Корпоративные стандарты и регламенты

 

В качестве документа, регламентирующего корпоративную культуру, был использован кодекс корпоративных стандартов. ОАО «Международный аэропорт Владивосток», исходя из преданности общей цели и миссии, уважения к ценности и достоинству личности, в стремлении стать успешной командой, работающей для благополучия и процветания Компании, принял Кодекс корпоративных стандартов. (Приложение А).

Регламенты, существующие в ОАО «Международный аэропорт Владвиосток»:

Положение о подразделених. Регламентирует назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положения позволяют:

официально закрепляет рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями;

четко регламентирует основные задачи управления, закрепленные за подразделением; трудоемкость, продолжительность и календарные сроки выполнения функций и задач;

устанавливает функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями по каждому комплексу задач управления;

повышает своевременность и надежность выполнения функций управления за счет введения количественных показателей;

конкретизирует права подразделения в части принятия решений и использование ресурсов;

повышает коллективную ответственность работников подразделения за своевременное и качественное решение функций управления;

осуществляет моральное и материальное стимулирование работников по результатам хозяйственной деятельности.

Положение о порядке планирования подбора персонала. Положение предприятия разработано для установления порядка планирования и подбора персонала на замещение вакантных должностей. Основной целью является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Основными задачами подбора персонала являются:

планирование потребности в подборе персонала

процесс поиска и подбора кадров (Приложение B).

Программа адаптации к профессиональной деятельности сотрудников САБ ОАО «Международный аэропорт Владивосток». К порядку реализации программы адаптации сотрудника к профессиональной деятельности относятся:

изучение адаптационных возможностей и способностей вновь принятого сотрудника и проведение соответствующих адаптационных мероприятий проводится в период стажировки сотрудника психологом службы, совместно с закреплённым наставником и руководителем отдела.

адаптация вновь принятых сотрудников к условиям и требованиям деятельности в САБ проводится в соответствии с утверждённым Планом, Индивидуальной программой адаптации к профессиональной деятельности и Планом - графиком стажировки. Результаты изучения адаптационных возможностей и способностей сотрудника и результаты проведённых адаптационных мероприятий оформляются в виде Заключения с рекомендациями руководителю отдела для дальнейшей индивидуальной работы с сотрудником (Приложение С).

Положение о наставничестве ОАО «Международный аэропорт Владивосток». Настоящее положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству в ОАО «Международный аэропорт Владивосток». Настоящее положение обязательно для всех подразделений ОАО «МАВ». Основными задачами наставничества являются:

дать возможность стажеру быстрее достичь требуемых рабочих показателей;

повысить качество подготовки и квалификации персонала;

транслировать стажеру корпоративные ценности ОАО «МАВ»;

предоставить наставникам возможность карьерного роста (наставники являются одними из первых в кандидаты на кадровый резерв, при условии сочетания высоких профессиональных качеств и наличия необходимых менеджерских компетенций), поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед ОАО «МАВ».

Положение об оплате труда работников. В ОАО «Международный аэропорт Владивосток» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд:

должностной оклад;

тарифная ставка;

доплаты компенсационного характера;

надбавки стимулирующего характера;

премии.

Положение о системе обучения. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:

программы обучения руководящего персонала;

переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттеснтации специалистов;

повышение квалификации, освоение смежных профессий, поторные проверки знаний.

Положение необходимо:

чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;

чтобы определить причины неуспеха;

чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).

Положение об аттестации сотрудников. Целью аттестации является определение соответствия работников Общества занимаемой должности (выполняемой работе) и степени их квалификации на основе объективной оценки результатов их деятельности. Основными задачами аттестации являются:

формирование резерва кадров на выдвижение;

определение необходимости повышения квалификации, профессиональной

подготовки или переподготовки работников Общества;

совершенствование организации работы и улучшение эффективности труда;

оптимизация подбора и расстановки кадров.

Положение о порядке нематериальной мотивации персонала. Контроль над использованием положения осуществляет служба управления персоналом. Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников компании ОАО «Международный аэропорт Владивосток». Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в положении о нематериальной мотивации, разработана для достижения следующих целей:

достижение стратегических целей бизнеса компании ОАО «ЧИ» через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;

увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;

обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;

повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

 

Рекомендации по внедрению корпоративного стандарта

корпоративный стандарт персонал планирование

При детальном изучении корпоративного стандарта можно выявить многие недостатки. Однако, я хотела бы остановиться на такой распространенной ошибке, как издание корпоративной газеты. Единственное правило, которое можно считать универсальным, сводится к тому, что канал связи должен быть насыщен тем, что важно и интересно получателю - кем бы он ни был, а не поставщику информации. Игнорируя это, тысячи компаний закапывают деньги в песок, выпуская никому не интересные журналы и газеты, наполнение плотными текстами о том, как «у нас все хорошо». Первоначально, по стандарту внедрений корпоративной газеты, предполагалась идея вовлечения большинства сотрудников в издание. Однако, все свелось к тому, что один сотрудник департамента корпоративных коммуникаций пишет всю газету, рассказывая о мероприятиях Аэропорта и о сотрудниках. Газеты подолгу лежат на стойках нетронутыми. [24, С.7]. В качестве совершенствования корпоративного издательства, мною было предложена идея по улучшению газеты. В частности, газета нуждается в такой информации, как профсоюзная справка. В которой сообщалась бы информация касательно работы профсоюза организации. Ведь новичок, который приходит в Аэропорт, совершенно не ориентируется в «просторах» компании, поэтому такая информация от профсоюзов, как: «когда я буду иметь право бесплатного пролёта», «какие приятные бонусы меня ожидают», «в чем заключаются мои права и обязанности» и т.д. - всегда будет актуальна и полезна. Во время прохождении практика, я обратила внимание на то, что корпоративным издательством занимается один человек. Газету «повесили» на департамент корпоративных коммуникаций и из-за загруженности департамента периодичность газеты постоянно плавает. Первоначально планировалось, что издательство будет ежемесячно, однако, по причине того, что в Аэропорту работает около 3000 человек, описать газету и освещать интересы этой огромной аудитории должен только один человек - негативно сказывается на корпоративном издательстве. Если бы от каждого департамента поступала хотя бы минимальная информация касательно своей структуры, касательно каких-либо новшеств, которые были бы интересны не только каждому сотруднику Международного Аэропорта Владивосток, но и многомиллионным пассажирам, которых обслуживает организация, то уровень корпоративной газеты, а впоследствии и уровень корпоративной культуры, был бы на порядок выше. На мой взгляд, невозможно одному человеку качественно, а главное оперативно создать корпоративную газету на высоком уровне. В связи с этим я как раз и акцентирую внимание на первой проблеме корпоративного издательства.

Что касается внедрения стандартов, то это самый ответственный и трудоемкий этап.

Во время моей аналитической работы над кодексом корпоративных стандартов, я выявила некоторые нестыковки. Внедряя кодекс, руководство планировало уровнять всех своихс отрудников в правах и обязанностях. Идея сама по себе замечательная, потому что вырабатывается некий определенный корпоративный стиль. Однако, сам руководитель не стремится придерживаться собственно выработанного корпоративного стиля. Данное поведение хоть и не обсуждается открыто среди сотрудников, но, как минимум, вызывает недопонимание. Другая проблема, с которой я столкнулась во время моего анализа - это чрезмерно быстрое внедрение корпоративного стандарта. Дело в том, что до того как международный аэропорт был выделен в качестве самостоятельной структуры, о кодексе корпоративного стандарта не было и речи. Единого стиля в одежде придерживались только сотрудники авиакомпании и службы авиационной безопасности. Поэтому, стремительное желание нового руководства организовать в недавно созданной структуре кодекс корпоративных стандартов - вызывает недоумение. Слишком быстро вогнали в рамки сотрудников, необъясняя сути нововведений.

Как наиболее эффективные инструменты повышения заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, мною было предложено:

актуализировать кодекс корпоративной культуры;

создать системную реализацию программ и процедур, полностью соответствующих планам развития организации;

запись дисков с обучающим видеоматериалом и организация мастер-классов;

проведение анкетирования с целью выявления отношения как внутри коллектива, так и со стороны посетителей международного аэропорта Владивосток. (Приложение Е)

проведение мероприятий по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения стандартов;

организация системы контроля исполнения стандартов;

обучение менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;

проведение ряда мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры.

материальное стимулирование (в бухгалтерских отчетах есть определенная статья, касательно пассивных активов. Резервный фонд).

 

Заключение

 

Корпоративный кодекс работает на управление персоналом, служа целям формирования и развития корпоративной культуры, создания системы внутрифирменных коммуникаций, определению единых целей и идеологии компании. Кодекс служит целям адаптации приходящих работников, их ознакомлению и принятию ими общих ценностей и традиций компании.

Сформированный Кодекс помогает на этапе подбора оградить компанию от работников, не разделяющих ценности компании и убеждения персонала. Кодекс поможет из достойных соискателей выбрать наиболее подходящего по взглядам на жизнь, по убеждениям и ценностям, тем самым минимизируя затраты на его адаптацию в компании и коллективе.

В организации существует проблема непонимания и нежелания принятия корпоративных стандартов по причине недостаточной осведомленности в этой области.

Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев. Единственное, что пока у аэропорта с этим проблемы.

К сожалению, сложно сделать объективный вывод касательно уровня развития такого явления, как кодекс корпоративный культуры, основываясь только на данных одной организации. Моя работа представляет собой наглядный материал, подробно показывающий на реальном примере, как происходит совершенствование системы стандартов компании.