Ошибки в построении стандартов корпоративной системы обучения

 

) Необходим личностный стандарт. Сотрудник самостоятельно выбирает наиболее приемлемые для него стандарты продаж, а вы уже на их основе определите стандарт подготовки сотрудника отдела продаж. Вопрос заключается лишь в соответствии корпоративной системе продаж и модели взаимоотношений с клиентами. В любом случае в итоге у сотрудников будет некое правильное представление о том, как правильно выстраивать коммуникации с клиентом, как продавать. Но всегда есть вероятность того, что сотрудники могут решить, что в компании все неправильно и уволиться;

) Следующий этап заключается в разработке собственных стандартов на основе стандартов другой компании. Можно разработать основу, скелет системы обучения, проработать основные курсы, использовать, в конце концов, опыт конкурентов для быстрого запуска системы, скопировав систему у другой компании, но он не приемлем для последующей эксплуатации. Такой подход еще проходит с общими темами, например, основы переговоров, базовые продажи, основы публичного выступления и презентаций и т.п., а также с общеотраслевыми профессиональными темами, например законодательство в области недвижимости, основы рынка ценных бумаг, основы менеджмента, управление проектами, учет …операций в торговли, изменения в налогообложении компаний и т.д. Если вы и в дальнейшем будет происходить копирование системы обучения другой компании, то возникнет вопрос эффективности. В основе обучения, по сравнению с конкурентами, лежит скорость, качество и стоимость подготовки сотрудников;

) самоопределения сотрудниками стандартов обучения: чему и как они хотя учится. Для получения хорошего результата необходимо привлекать сотрудников при выявлении потребности в обучении, оценке эффективности обучения. Что касается методов и форм обучения - многие фирмы делают ошибку, доверяя выбор профессионалам (эксперту по обучению), а не сотрудникам. Потому что именно так служба персонала (обучения) сможет влиять на стоимость, качество и скорость приобретенного навыка. На сегодняшний день практика сложилась так, что служба представляет варианты непосредственному руководителю, который уже решает, на чем остановиться, что выбрать. Поэтому и получается, что непосредственный руководитель несет ответственность за бюджет и необходимость обучения, сотрудник за полезность, а служба обучения за правильно подобранные методы и формы обучения. Именно поэтому, внедрив даже такую логику - существует реальный вариант заложить хорошую основу корпоративным стандартам обучения. [8]

Все компании по типу бизнеса условно можно разделить на несколько видов: капиталозависимые, человекоориентированные, человекозависимые. Поделены они по степени зависимости от одного из факторов: капитала (материальных и финансовых ресурсов, активов) или персонала. Чтобы ответить к какому типу компаний относится ваша, необходимо знать какой процент в себестоимости продукции (услуг) занимает стоимость труда (все расходы на сотрудников).

Если бизнес относится к капиталоемкому, то стандарты корпоративного обучения, да и вся система управления персоналом является зависимой от основной системы (систем) - той, которая занимает наиболее удельный вес. Так как в первую очередь должны быть оптимизированы процессы использования данного вида ресурса, и все остальные системы подчинены этой задачи. Т.е. например, внедряется вначале четкие правила и инструкции в области закупок, хранения, производства, дистрибьюции, а уже потом в области обучения персонала. [9]

Если же бизнес относится к другим указанным видам бизнеса, то здесь в первую очередь руководство будет заинтересовано в наилучшем использовании средств вкладываемых в сотрудников, в том числе и поиск лучших методов организации работы, обучения сотрудников и т.д.

Самое главное для компании - это привлекать и эффективно использовать самый дорогой ресурс. Отсюда и должна строиться корпоративная политика, в том числе логика и последовательность разработки корпоративных стандартов, включая и сферу обучения [10].