Корпоративные стандарты обучения

 

Идея внедрения стандартов близка руководителям средних и крупных организаций.

Внедрение стандартов позволяет сделать систему обучения более организованной, системной, регламентированной, и повысить эффективность и скорость подготовки специалистов до требуемого уровня.

Стандарт - это норма, образец, эталон. Поэтому когда говорят о корпоративных стандартах обучения, то подразумеваем «эталон» корпоративного обучения.

Выделяют следующие группы:

) межотраслевые стандарты - это лучшие мировые практики, используются для повышения эффективности системы обучения в целом путем анализа и сравнения корпоративных подходов и методов обучения с лучшими мировыми компаниями. Например, система обучения в компании IBM (Microsoft, 3M).

) отраслевые стандарты - это лучшие подходы к обучению персонала в отрасли, необходимы для изучения и сравнения сложившейся корпоративной практики с партнерами, конкурентами и выявления основ, которые позволяют быстрее приводить квалификацию сотрудников в соответствие потребностями бизнеса, перспективам развития отрасли. Например, система подготовки менеджеров сети ресторанов «Гудман».

) корпоративные стандарты - разрабатываются на основе изучения практик повышения квалификации сотрудников в различных подразделениях компании, с целью выявления наиболее эффективных подходов, методов и форм обучения с учетом корпоративной специфики для последующего их распространения на все аналогичные подразделения и категории персонала. Например, система подготовки управляющих в ритейловом подразделении. [5]

В статье «корпоративные системы обучения», автор Никифоров Руслан считает, что если компания для вас - это лаборатория для реализации ваших творческих идей, а не бизнес, построенный на рациональности и четком понимании задач. Если бы все так было просто, то все компании уже бы давно под копирку внедрили бы стандарты качества ISO (ИСО), вокруг которых так много разговоров. Мешает корпоративная индивидуальность. У всех бизнес построен по-разному, даже не смотря на внешнюю схожесть моделей (бизнесов). Необходимо использовать лучшие подходы, лучшие мировые практики, интересные идеи. Только использовать их надо практично, подходить к ним с позиции рациональности и разумности [6].

Необходимо пытаться понять за счет чего данные практики стали успешными, в каких организационных условиях, сколько ресурсов потребовалось для их внедрения, каков был экономических результат, как проходило их внедрение и т.д. и т.п.

Стандарты корпоративного обучения и подготовки сотрудников лежат в основе привлекательности франшизы для бизнеса. Закрепляя в виде стандартов лучшие собственные бизнес практики, закладывается основа для успешного развития компании.

При анализе и оценки той или иной практики, подхода, технологии обучения толк будет после тщательноо продуманного каждого шага. А именно, надо понимать, что лучше внедрить данную технологию обособленно - в отдельном подразделении. А потом посмотреть каких результатов удалось достичь, чего необходимо изменить и что добавить.

Правильнее и быстрее начать не с внедрения лучшего, что есть в этом мире (ведь придется потратить уйму времени на изучение практик, подготовки презентаций, вариантов внедрения и т.п.), а с формализации (регламентирования, описания на бумаге) корпоративной системы обучения:

) определить цель (задачи) обучения, которая должна быть не абстрактной, а достаточно конкретной, чтобы уже из формулировки были понятны критерии достижения поставленной цели. Например, задача на обучение может звучать так - развить навыки работы с клиентом с целью увеличения числа повторных обращений покупателей.

) определить компетенции, которые необходимо развить у сотрудников (профессиональных и личных). Это могут быть - навыки установления контакта, развитие доверительных отношений, работы с возражениями и рекламациями и т.п.

) объект обучения.

Последовательность действий (бюджет лмитированный), поэтому всех научить не представляет возможным.

Например, если компания построена по принципу business unit (отдельные бизнес подразделения, дивизионы, управления - например, дивизион «товары для дома», дивизион «товары для корпоративных клиентов») - первыми обучение в полном (необходимом) объеме буду проходить сотрудники подразделения, показавшего наилучшие результаты по итогам года, потом лучшие сотрудники подразделений, который показали второй результат, потом лучшие сотрудники по результатам сравнения всех оставшихся подразделений.

) методы и формы обучения.

Существуют такие варианты, как: с отрывом от работы или без, наставничество, самообучение, тренинги, семинары и т.д. Например, для развития и улучшения навыков консультантов в торговой точке можно сделать так, в начале (или раз в период) они проходят тренинг продаж и тренинг по продуктам компании, потом за старшим консультантом закрепляется роль наставника, который уже смотрит и помогает другим устранить недостатки в обслуживании клиентов. Или например, для сотрудников отдела продаж идет организция серий тренингов, для сотрудников бухгалтерии - пойти на открытый семинар, для руководителей - дистанционное обучение.

) Время, необходимое для подготовления годового плана обучения. Он станет основным документом для менеджера по обучению, с учетом сезонности нашего бизнеса, циклов активности, командировок, загрузки и отпусков сотрудников.

При этом надо отметить, что непосредственно ответственность за реализацию данного плана после его утверждения нужно возложить на руководителей линейных подразделений, менеджер по обучению здесь выполняет исключительно роль «организатора» и «координатора» процесса.

Нередко прибегают к помощи экспертов, консультантов по обучению, которые помогут правильно сформулировать ответы на данные вопросы, подобрать наиболее соответствующие вашей компании решения.

Следующий шаг - отслеживание достижений запланированных результатов, анализ и изменение системы обучения.

Это поможет сформулировать четкое представление о том:

как выявлять потребность в обучении;

категории персонала и матрица компетенций;

форма обучения и методы решения той или иной задачи;

планирование бюджета, и параметры его оптимизации;

оценка эффективности обучения;

оценка эффективности обучения на уровне группы, подразделения, компании;

определение лучшей практики. Определение эталона в работе и последовательность действий по внесению изменений в корпоративную систему обучения.

Данное описание поможет сформировать определенный багаж знаний, который будет подходить организации: различные регламенты, тех.карты, описания моделей, теоретические материалы, лекции, видео материалы, упражнения, игры, кейсы и т.д.

Все это будет являться основой для построения стандартов корпоративной системы обучения [7].