Анализ результатов проведенного исследования

 

Для анализа эффективности лидерства, мною было предложено провести анализ эффективности лидерства руководителей подразделений на основе трехэтапного тестирования.

Методика тестирования:

. Определение стиля мышления руководителей подразделений на основе теста, предлагаемого Алексеевым А. и Громовой И. Использование данного теста, обусловлено верой директора в то, что лидерству можно научиться.

. Определение стиля лидерства на основе теста, разработанного на базе работ Херсея - Бланшарда (концепция ситуационного лидерства)

Характеристика стилей мышления

Стиль мышления - это система интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей: характера, мотивации, системы ценностей и т.д. Формируясь у человека еще с детства под влиянием воспитания, личного опыта, стиль мышления развивается в течение всей жизни человека. Таким образом, стиль мышления определяет различия между людьми в том, как они понимают, осмысляют окружающую действительность и как эти способы осмысления влияют на организацию человеком своего поведения.

Синтетический стиль. Термин синтез означает процесс практического или мысленного построения из каких-либо элементов, частей или сторон объекта единого целого. Поэтому человеку, предпочитающему синтетический стиль мышления характерно комбинирование чего-то качественно нового и оригинального. При этом синтетик (часто его называют синтезатором) может интегрировать идеи, взгляды, мнения, позиции, которые часто являются несходными и даже на первый взгляд противоречат друг другу. Синтетикам свойственно умозрительное, теоретизирующее мышление, своеобразный мысленный эксперимент. Особая чувствительность синтетиков к разногласиям во взглядах людей заставляет их искать способы объединить несовместимое и создать творческую комбинацию, которая могла бы снять эти противоречия. Более того, синтетики нередко заинтересованы в том, чтобы «обнажать» противоречия во мнениях и оценках. Они даже могут специально провоцировать, заострять их своими вопросами и высказываниями. Когда синтетик видит, что беседующие люди имеют разногласия (хотя самим людям кажется, что их нет), он обязательно укажет им на этот факт. Стихия синтетика, следовательно, заострение противоречий и их последующий синтез на основе оригинальной, новой теории или идеи. Стремление придумать хорошую теорию имеет для синтетика большое значение, поскольку теория дает ему возможность своеобразного простора для мышления. Теория оказывается для них более ценной, чем факты (если факты противоречат теории, тем хуже для фактов!). Синтетики осознанно и открыто опираются в своих выводах и оценках на теоретический предпосылки. Еще одно свойство синтетика - это интерес и даже страсть к переменам. Он видит мир постоянно меняющимся и конечно поддерживает подобное видение мира в других людях. Поэтому человек, предпочитающий синтетический стиль мышления, стремится избегать всего застывшего, неизменного. Никогда не изменяющиеся люди и вещи, рутина, шаблон, жесткая структура, расхожие идеи и авторитеты вызывают в синтетике невыносимую скуку, а также стремление к их критическому пересмотру. Такое стремление к новизне сочетается у синтетиков с определенной умственной смелостью. Их не страшит неопределенность, неизвестность.

Идеалистический стиль. Идеалистам свойственен широкий взгляд на вещи. Они склонны к глобальным обобщениям и оценкам, не утруждая себя при этом анализом деталей и фактов. Подобно синтетикам люди идеалистического склада ума также прекрасно понимают, что люди часто расходятся во мнениях, но делают из этого совершенно другой вывод. Если синтетик стремится заострить, обнажить противоречия, то идеалист склонен верить, что эти противоречия и споры можно уладить, сглаживая различия и, акцентируя внимание на сходстве, которое при желании можно обнаружить в самых противоположных позициях. Поэтому идеалисты не ценят конфликт, считают его ненужным, непродуктивным состоянием. Другая особенность идеалистов - повышенный интерес к целям, потребностям, мотивам и ценностям людей. Идеалистов всегда волнует вопрос: «Куда мы идем и почему?» В этой связи они хорошо умеют формулировать цели как свои, так и группы, вместе с которой они решают проблемы. Идеалисты часто размышляют о разных вещах с точки зрения того, какую пользу/вред они могут принести конкретным людям или обществу. Иначе говоря, в своих суждениях идеалисты больше других ориентируются на субъективные и социальные факторы. Мышление идеалистов рецептивно, т.е. они легко и без внутреннего сопротивления ассимилируют самые разные идеи, позиции, предложения. Например, в ситуации принятия группового решения идеалисты вначале скорее помогают другим высказать их мнения и не стремятся навязывать свое. Они стремятся как-то объединить весь спектр взглядов и мнений в таком решении, которое хоть в чем-то удовлетворяло каждую из сторон (поиск «идеального» решения). Таким людям нравится, когда их воспринимают как открытых, заслуживающих доверия и помогающих другим. Т.е. как полезных людей. Как правило, это морально зрелые люди, которые возмущаются теми, кому недостает нравственной чистоты и заботы о других. Там, где проблема сформулирована четко и однозначно, где есть четкий способ ее разрешения, идеалисты обычно не на высоте. Идеалисты демонстрируют свои лучшие мыслительные качества, когда трудно четко сформулировать проблему, когда важными факторами решения являются эмоции и чувства, оценки и ценности, т.е. этически сложные, неоднозначные ситуации. У них хорошо развита интуиция именно в сфере человеческих отношений.

Прагматический стиль. Основной критерий правильности идей, решений, мнений, оценок с точки зрения прагматиков - свой личный опыт. Девиз прагматиков: «Годится все, что работает» и «Что-нибудь да сработает». Люди, предпочитающие прагматический стиль мышления, склонны к поиску решения проблем, используя лишь те средства и ресурсы, которые лежат у них под рукой. Им не свойственно запрашивать дополнительную информацию, материалы. По мнению прагматика, все события в мире происходят несогласованно и мало зависят от нашей воли. Поэтому, решая проблемы, нужно действовать здесь и сейчас, «а там посмотрим». Прагматики исповедуют своеобразное практическое экспериментирование («не вышло так, попробуем этак»). В решении любой проблемы прагматики склонны демонстрировать постепенный «кусочечный» (инкрементальный) подход. Смысл его: «одно дело зараз»; «от сих до сих». Главное как можно быстрее получить конкретный результат, важен лишь выигрыш и скорость достижения цели. Под этим углом зрения рассматривается буквально все: идеи, теории, факты и т.д. Например, субъективные факторы (эмоции и чувства) становятся для прагматика объективными фактами, если они отвечают данной ситуации. Прагматики с успехом действуют в ситуации совместного принятия решения (коллективное мышление). При этом особый интерес проявляется ими к поиску стратегий и тактик быстрого достижения целей. К решению любой проблемы такие люди подходят с оптимистическим настроем, стремлением обернуть в свою пользу сложившиеся обстоятельства. Хотя прагматик считает мир непредсказуемым он не склонен излишне драматизировать это обстоятельство. У прагматиков неплохо развит социальный интеллект, они способны ощущать не только практические, но и гуманитарные, этические последствия своих решений. В целом этот стиль мышления отличается гибкостью и адаптивностью в новых условиях.

Аналитический стиль. Анализ (разложение, расчленение) - операция обратная синтезу. Представителям аналитического стиля мышления характерно систематическое, всесторонне рассмотрение вопроса, проблемы, процесса или объекта на базе скрытой или явно сформулированной теории. Аналитиков отличает логическая, методичная, тщательная (с акцентом на детали) и осторожная манера решения проблем. Принятию решения у таких людей предстоит разработка подробного плана, всесторонний сбор информации. Затрачивая много сил на добывание информации, аналитик становится весьма компетентным в своей области. Отметим, что данная стратегия, таким образом, хорошо работает, когда человек располагает необходимым запасом времени. Аналитики больше других ориентированы на теорию. За хорошим владением фактами и деталями у аналитика кроются широкие и глубокие теории (которые сам человек, особенно специалист-практик, далеко не всегда осознает). В целом аналитик стремится к усвоению теорий и регулярно применяет «теоретические» знания на практике. Представители этого стиля (в отличие от прагматиков) склонны видеть мир упорядоченным, логичным и предсказуемым. Поэтому они хуже других переносят неизвестность, неопределенность. Когда появляется проблема, аналитик ориентируется на поиск формулы, процедуры, метода ее решения. Причем в отличие от прагматика (которому подойдет все, что поможет быстро достичь цели) аналитик будет настойчиво искать «самый лучший способ» решения проблемы. В отличие от синтетика (питает интерес к конфликту, изменению и новизне), аналитик предпочитает стабильность и предсказуемость. Если идеалист сосредоточен на ценностях, целях («зачем нужно проблему решать?»), максимально широком охвате мнений по поводу проблемы, то аналитик концентрирует свое внимание на данных и процедуре решения («как нужно проблему решать?»).

Реалистический стиль. Это стиль в наибольшей степени противоположный синтетическому. Реалисты - это люди в первую очередь опирающиеся на факты (отличие от прагматиков, главным критерием которых является личный опыт). Это эмпирики, а не теоретики. Для них реальным является только то, что можно непосредственно почувствовать: ощутить запах, прикоснуться к чему-либо, лично увидеть или услышать, а также самому пережить. Если синтетики считают более важной интерпретацию фактов, то реалисты убеждены в обратном. Так, синтетик полагает, что согласие людей по поводу одного и того же факта невозможно без предварительной теоретической работы (надо договориться о мнениях). Реалисты считают, что два человека, имеющих нормальное зрение и слух, могут сразу прийти к согласию. В решении проблемы реалисты ориентированы на исправление, последовательную коррекцию ситуации. Исправить что-либо, а не заменить в принципе! Здесь нет никакого экспериментирования, свойственного прагматику. В случае, если дела идут не так как нужно, реалист стремится внести очередную поправку и твердо придерживаться намеченного курса. Реалисты сходны с аналитиками в том, что и те и другие опираются на конкретные факты, проявляют склонность к методичности и практическим результатам, испытывают антипатию ко всему субъективному. С другой стороны реалисту совершенно чужды развернутые, последовательные суждения, поиск наилучшего варианта решения, сбор дополнительной информации, столь характерные для аналитика. Реалист стремится сделать дело по возможности хорошо, опираясь на имеющиеся факты. В решении проблем характеризуются стремлением держать под контролем ситуацию (ресурсы, людей и результаты).

По результатам теста (приложение 1) определяются стили мышления как наиболее приемлемые и используемые, так и наиболее неприемлимые.

 

Таблица 6

Стиль мышления руководителей подразделений в ООО «STAR Travel»

	Синтетический	Идеалистический	Прагматический	Аналитический	Реалистический
1	0			1
2		0	1
3	0				1
4		0		1
5	0			1
6	0			1
7		0			1
8		0		1
9	0				1
10		0	1
11	0	1			0
12		0			1
13		0		1
14			0		1
итог	0	1	2	6	5

 

Как видно из таблицы, большинство руководителей придерживаются аналитического (43%) и реалистического (36%) стилей мышления. Из характеристик стилей видно, что аналитический и реалистический стили лидерства являются самыми приемлемыми для управленческих работников, т.к. люди, придерживающиеся данных стилей мышления, имеют активную жизненную позицию, адекватное мировосприятие и готовность и желание обучаться.

Соответственно, необходимо проводить дополнительные исследования, чтобы понять, каким образом повысить лидерскую эффективность.

Как было показано раннее, в организации проводилось исследование стилей лидерства по модели К. Левина, но данное исследование является обобщенным и не отражает характеристики последователей.

Для того, чтобы скорректировать недостатки предыдущего тестирования было принято решение провести новое исследование в форме тестирования, основанное на концепции ситуационного лидерства.

Данная модель не предполагает единственно верного стиля поведения лидера. Здесь тщательно исследуется ситуационный аспект лидерства. Основным фактором данной теории является зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая - профессиональная, т.е. знания, умения, навыки, опыт и способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в указаниях. Вторая составляющая - это психологическая зрелость. Она соответствует желанию выполнять работу или уровню внутренней мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений и для поведения.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять, привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны сделать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая людям взять на себя ответственность за выполнение работы, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

Данная модель имеет много общего с другими поведенческими концепциями, например, с управленческой сеткой Блейка и Моутон. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.

В компании «STAR Travel» последователи обладают зрелостью (профессиональной и психологической) на уровне выше среднего.

Соответственно, оптимальным для использования должен являться делегирующий стиль. Результаты тестирования руководителей следующие.

 

Таблица 7

Предпочитаемый стиль лидерства руководителей подразделений

Управляющий	Указывающий	Убеждающий	Участвующий	Делегирующий
1				1
2		1
3		1
4		1
5	1
6		1
7				1
8				1
9		1
10				1
11			1
12				1
13	1
14		1
итого	2	6	1	5

 

Делегирующего стиля лидерства придерживаются только пять из четырнадцати региональных руководителей. Сопоставление данных позволило определить, что это именно те руководители, возглавляющие офисы с самыми большими объемами реализации и максимально самостоятельно решающие возникающие проблемы.

Для эффективного управления своим внутренним состоянием необходимо выполнение следующих рекомендаций:

принятие ответственности за управление свои внутренним состоянием;

формирование активной жизненной позиции;

развитие навыков уверенного поведения;

управление внутренним состоянием;

принятие ответственности за свое эмоциональное состояние;

экологическое выражение негативных эмоций;

развитие навыков управления своим состоянием;

 

Рекомендации по развитию системы лидерства в организации

 

Рекомендации по развитию системы лидерства в организации можно условно разделить на две группы. Первую группу составляют общие рекомендации, разработанные теоретиками и практиками менеджмента и применимые к деятельности различных организаций. Вторую группу составляют специфические рекомендации, способствующие развитию системы лидерства в данной конкретной организации на основе ее уникальных характеристик. Ниже представлены рекомендации, опубликованные в вестнике ‘McKinsey’[28]

Общие рекомендации по развитию системы лидерства.

Децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

. Ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

. Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. В наиболее успешных компаниях топ-менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ-менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

. Топ-менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании.

Для формирования и развития системы эффективного лидерства в компании «STAR Travel» мною разработаны следующие рекомендации:

. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых региональных руководителей. Критерии должны найти свое отражение в корпоративной политике компании.

. Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях. В динамике отношений лидер - последователи необходимо четко определять позицию лидера по отношению к сотрудниками. Бланшард выделяет 5 ступеней обучения последователей:

. скажите

. покажите

. дайте попробовать выполнить самим

. наблюдайте за выполнением

. похвалите за успехи или скорректируйте действия.

При этом Бланшард отмечал, что обучение возможно только по шагам с обязательной обратной связью.

. Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта. Данный анализ должен затрагивать не только лидера, но и последователей, т.к. лидера без последователей не существует, а соответственно анализ лидерских качеств в отрыве от окружения является ошибочным.

Проведя данное исследование, мы пришли к выводу, что для развития лидерского поведения необходимо формирование двух групп организационных условий. Первая группа - это условия, способствующие организационному обучению. Однако, как показал практический анализ лидерства в ООО «STAR Travel», самого по себе организационного обучения иногда недостаточно для развития лидерства. Необходимы условия для организационного развития.

Под организационным развитием мы будем понимать совокупность организационных условий, способствующих развитию, в том числе и лидерскому, членов организации. К элементам организационного развития компании «STAR Travel» относят следующие:

развитая организационная культура;

открытость коммуникации;

доступность генерального руководства для руководителей подразделений;

разрешение конфликтов по принципу «выигрыш - выигрыш»;

самостоятельное принятие решений и умение брать на себя ответственность за свои действия.

В качестве рекомендации по развитию лидерского поведения рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

Все вышеперечисленные рекомендации необходимы для создания системы эффективного лидерства.

Эффективный лидер:

ставит цель, объясняя общую картину;

способствует благоприятному психологическому климату в коллективе;

распределяет задачи, учитывая индивидуальные потребности;

дает обратную связь по выполнению задачи;

способствует эффективной коммуникации в своей рабочей группе;

объясняет стратегические задачи организации;

оценивает вклад каждого участника в выполнение общей задачи;

мотивирует людей на выполнение задачи;

видит, когда необходима поддержка и оказывает ее;

выслушивает все мнения и старается привести людей к консенсусу;

видит потенциал и старается развивать сотрудников;

понимает индивидуальные потребности и интересы сотрудников;

поощряет инициативу и новаторство.

Целью компаний, развивающих у себя систему эффективных механизмов лидерского поведения, является соответствие управленческого персонала вышеперечисленным критериям эффективного лидерства.

 

Заключение

 

Подводя итог исследованию, проведенному в компании ООО «STAR Travel», реализующей свою деятельность в сфере услуг, можно сделать следующие выводы.

Лидерство - это наличие потенциала власти, который реализуется в определенном окружении при наступлении конкретных специфических обстоятельств.

Власть - это способность индивида оказывать определяющее воздействие на поведение других индивидов с целью достижения необходимого результата.

Выделяют несколько типов власти в организациях:

Власть, основанная на принуждении;

Власть, основанная на вознаграждении;

Экспертная власть;

Эталонная (харизматическая власть);

Законная власть (традиционная власть).

Стиль лидерства - сочетание методов управления в единую систему.

Выделяют четыре типа подходов к изучению лидерства в организации.

Первый тип - основан на анализе лидерских качеств без учета ситуации, т.е. они необходимы эффективному лидеру в любой организации и в любых условиях: от стабильных до экстренных.

К ним относят теории лидерских качеств; теорию «X» и теорию «Y» МакГрегора Д.

Второй тип - концепции лидерского поведения. В них лидерство рассматривается как совокупность конкретных форм поведения, также присущих лидеру в любой ситуации. Здесь выделяют: исследования Университета штата Огайо, Мичиганского университета, управленческую сетка Блейка и Моутон).

Третий тип - занимается изучением лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации - концепции ситуационного лидерства:

Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго.

Четвертый - тип предполагает проведение ситуационного анализа характера эффективного лидерства. В этот подход включены такие теории, как концепции лидера - преобразователя и харизматического лидера.

В вышеуказанных концепциях исследователи с разных точек зрения пытаются определить набор специфических свойств и стилей поведения, необходимых лидеру в различных организационных ситуациях.

В работе более детально рассмотрены теория Блейка и Моутон (поведенческие концепции), теория Херсея - Бланшарда (ситуационные концепции), теория эмоционального интеллекта Д. Гоулмана.

Система лидерства в организации рассматривается на примере деятельности Самарского обособленного подразделения ООО «STAR Travel». Агентство «STAR Travel» открыто в 1995 году как представительство международной сети агентств “STA Travel“ (Student Travel Agency).

Основным направлением деятельности агентства являются международные образовательные и рабочие студенческие программы.

Как показывает практика, сфера услуг является одной из самых с точки зрения выстраивания отношений между лидером и последователями и формирования системы эффективного лидерства.

Бизнес компании, с одной стороны, имеет высокий уровень клиентоориентированности, с другой стороны сотрудники компании являются зрелыми профессиональными личностями, мотивированными на работу в данной компании.

Тем не менее, в компании существуют проблемы, связанные с эффективностью лидерства.

приоритетная оценка эффективности лидерства:

объем продаж регионального подразделения;

текучесть кадров;

наличие не менее пяти ключевых клиентов;

умение разрешать конфликты на локальном уровне.

По результатам деятельности за последние три года (2006 - 2008) эффективную работу по всем вышеназванным критериям показали пять офисов из четырнадцати.

Для анализа эффективности лидерства, мною было предложено провести анализ эффективности лидерства руководителей подразделений на основе трехэтапного тестирования.

Методика тестирования:

. Определение стиля мышления руководителей подразделений на основе теста, предлагаемого Алексеевым А. и Громовой И. Использование данного теста, обусловлено верой директора в то, что лидерству можно научиться.

. Определение стиля лидерства на основе теста, разработанного на базе работ Херсея - Бланшарда (концепция ситуационного лидерства)

Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании.

В отношении компании «STAR Travel» можно применить следующие рекомендации.

. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых новые региональные руководители будут приниматься на работу.

. Ввести систему ежегодной оценки работающих руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях.

. Организовать деятельность руководителей таким образом, чтобы у них были возможности для развития наиболее важных сторон эмоционального интеллекта.

Все вышеперечисленные пять рекомендаций необходимы для создания и дальнейшего поддержания системы эффективного лидерства в организации.

власть организация лидерство

Библиографический список

 

1. Адаир Дж. Эффективная коммуникация. М.: Эксмо, 2003.

. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

. Адизес И. Управление жизенным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007

. Бауэр М. Курс на лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

. Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М.С. Мацковского - М. Прогресс, 1988.

. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008.

. Гоулман Д. Лидерство, приносящее результаты //Классика Harvard Business Review // М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Гоулман Д. С чего начинается лидер //Классика Harvard Business Review// М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Гоулман Д. Социальный интеллект: биологическая подоплека харизмы.// Harvard Business Review. - 2008, №11

. Друкер П. Классические работы по менедменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

. Иванова С. Мотивация на 100%. М.: Альпина бизнес букс, 2006

. Как стать эффективным руководителем //Классика Harvard Business Review//. М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина бизнес букс, 2007.

. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. - 1997

.Кричевский Р.Л. Если вы- руководитель. - М., Дело: 2001.

. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб: Питер, 2003.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008.

. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000.

. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М.: Экономика, 1990.

. Симоненко Ю. А. Искусство разбираться в себе и в других. Л.,1990.

.Сьюэлл К. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

. Тил Т. Менеджмент с человеческим лицом.// классика Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Томпсон П. Самоучитель общения. Спб: Питер, 2002.

.Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990.

. Хейфец Р., Лаури Д. Работа лидера//Классика Harvard Business Review//. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Хилл Л. Пастухи и невидимки: руководители будущего.// Harvard Business Review - 2008, №10.

. Якокка Ли Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006.

28. www.mckinsey.ru <http://www.mckinsey.ru>

 

Приложение 1

 

Тест «Стиль мышления»

 

. Когда между людьми имеет место конфликт на почве идей, я отдаю предпочтение той стороне, которая:

а. Устанавливает, определяет конфликт и пытается его выразить открыто;

б. Лучше всех выражает затрагиваемые ценности и идеалы;

в. Лучше всех отражает мои личные взгляды и опыт;

г. Подходит к ситуации наиболее логично и последовательно;

д. Излагает аргументы наиболее кратко и убедительно.

. Когда я начинаю решать какие-либо проблемы совместно с другими людьми, самое важное для меня:

а. Понять цели и значение будущей работы;

б. Раскрыть цели и ценности участников рабочей группы;

в. Определить порядок конкретных шагов по решению проблемы;

г. Понять, какую выгоду может принести эта работа для нашей группы;

д. Чтобы работа над проблемой была организована и сдвинулась с места.

. Вообще говоря, я усваиваю новые идеи лучше всего, когда могу:

а. Связать их с текущими или будущими своими занятиями;

б. Применить их к конкретным ситуациям;

в. Сосредоточиться на них тщательно и проанализировать;

г. Понять, насколько они сходны с привычными мне идеями;

д. Противопоставить их другим идеям.

. Для меня графики, схемы, чертежи в книгах или статьях обычно:

а. Полезнее текста, если они точны;

б. Полезны, если они ясно показывают новые факты;

в. Полезны, если они подкрепляются и поясняются текстом;

г. Полезны, если они поднимают вопросы по тексту;

д. Не более и не менее полезны, чем другие материалы.