Глава 1. Теоретические основы лидерства в организации

Глава 1. Теоретические основы лидерства в организации

 

Понятие власти в организации

 

Рассматривая историю развития понятия «власть» можно сделать вывод, что, начиная с IV века до н. э. и до XIX века, предметом изучения являлась политическая власть. С середины XIX века возникает тенденция изучения экономической, социальной и идеологической власти.

В большинстве работ по психологии власть понимается как некая способность, сила или компетентность. Такое представление о власти свойственно теории действия, согласно которой каждое действие и его результат порождается воздействием двух факторов. Это фактор «могу», основанный на отношении власти субъекта к противодействующим ему силам, и фактор «стараюсь», т.е. решимость субъекта действовать, определяемая затратами сил на это действие.

Выделяют директивный, функциональный и коммуникативный аспекты власти.

В соответствии с директивным аспектом власть рассматривается как господство, обеспечивающее выполнение приказа. Функциональный аспект дает понимание власти как способности и умения практически реализовать функцию управления. Коммуникативный аспект власти проявляется в том, что власть реализуется через общение с использованием определенных средств общения, понятных сторонам отношений власти. Основываясь на вышесказанном, можно дать обобщенное определение власти.

Власть - это способность и возможность индивида оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение другого индивида (или их группы), с помощью каких-либо средств. Таким образом, власть - возможность влиять на других, в результате чего один из них становится субъектом, а другой - объектом власти.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Классификация власти по Френчу и Рейвену.

. Власть, основанная на принуждении:

Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой - то насущной потребности. Данный тип властных отношений требует жесткого контроля;

. Власть, основанная на вознаграждении:

Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворять потребности. Данная власть эффективна при наличии у руководства значительных ресурсов;

. Экспертная власть:

Исполнитель верит, что влияющий имеет специальные знания, которые позволяют удовлетворить потребность;

. Эталонная (харизматическая власть):

Характеристики руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же. Харизматический лидер, по мнению его последователей, наделен исключительными качествами;

. Законная власть (традиционная власть):

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказание и его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей.

Факторы, влияющие на власть руководителя:

зависящие от самого менеджера (собственные ценности, верования, стиль мышления, тип темперамента, специфика построения отношений с окружающими, и т.д.);

зависящие от подчиненных (принятие власти менеджера до определенного предела, и т.д.);

- зависящие от ситуации (спокойное принятие власти в стабильных условиях и наоборот).

Глава 2. Характеристика деятельности ООО «STAR Travel»

Рекомендации по развитию системы лидерства в организации

 

Рекомендации по развитию системы лидерства в организации можно условно разделить на две группы. Первую группу составляют общие рекомендации, разработанные теоретиками и практиками менеджмента и применимые к деятельности различных организаций. Вторую группу составляют специфические рекомендации, способствующие развитию системы лидерства в данной конкретной организации на основе ее уникальных характеристик. Ниже представлены рекомендации, опубликованные в вестнике ‘McKinsey’[28]

Общие рекомендации по развитию системы лидерства.

Децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

. Ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

. Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. В наиболее успешных компаниях топ-менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ-менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

. Топ-менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании.

Для формирования и развития системы эффективного лидерства в компании «STAR Travel» мною разработаны следующие рекомендации:

. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых региональных руководителей. Критерии должны найти свое отражение в корпоративной политике компании.

. Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях. В динамике отношений лидер - последователи необходимо четко определять позицию лидера по отношению к сотрудниками. Бланшард выделяет 5 ступеней обучения последователей:

. скажите

. покажите

. дайте попробовать выполнить самим

. наблюдайте за выполнением

. похвалите за успехи или скорректируйте действия.

При этом Бланшард отмечал, что обучение возможно только по шагам с обязательной обратной связью.

. Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта. Данный анализ должен затрагивать не только лидера, но и последователей, т.к. лидера без последователей не существует, а соответственно анализ лидерских качеств в отрыве от окружения является ошибочным.

Проведя данное исследование, мы пришли к выводу, что для развития лидерского поведения необходимо формирование двух групп организационных условий. Первая группа - это условия, способствующие организационному обучению. Однако, как показал практический анализ лидерства в ООО «STAR Travel», самого по себе организационного обучения иногда недостаточно для развития лидерства. Необходимы условия для организационного развития.

Под организационным развитием мы будем понимать совокупность организационных условий, способствующих развитию, в том числе и лидерскому, членов организации. К элементам организационного развития компании «STAR Travel» относят следующие:

развитая организационная культура;

открытость коммуникации;

доступность генерального руководства для руководителей подразделений;

разрешение конфликтов по принципу «выигрыш - выигрыш»;

самостоятельное принятие решений и умение брать на себя ответственность за свои действия.

В качестве рекомендации по развитию лидерского поведения рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев.

Все вышеперечисленные рекомендации необходимы для создания системы эффективного лидерства.

Эффективный лидер:

ставит цель, объясняя общую картину;

способствует благоприятному психологическому климату в коллективе;

распределяет задачи, учитывая индивидуальные потребности;

дает обратную связь по выполнению задачи;

способствует эффективной коммуникации в своей рабочей группе;

объясняет стратегические задачи организации;

оценивает вклад каждого участника в выполнение общей задачи;

мотивирует людей на выполнение задачи;

видит, когда необходима поддержка и оказывает ее;

выслушивает все мнения и старается привести людей к консенсусу;

видит потенциал и старается развивать сотрудников;

понимает индивидуальные потребности и интересы сотрудников;

поощряет инициативу и новаторство.

Целью компаний, развивающих у себя систему эффективных механизмов лидерского поведения, является соответствие управленческого персонала вышеперечисленным критериям эффективного лидерства.

 

Заключение

 

Подводя итог исследованию, проведенному в компании ООО «STAR Travel», реализующей свою деятельность в сфере услуг, можно сделать следующие выводы.

Лидерство - это наличие потенциала власти, который реализуется в определенном окружении при наступлении конкретных специфических обстоятельств.

Власть - это способность индивида оказывать определяющее воздействие на поведение других индивидов с целью достижения необходимого результата.

Выделяют несколько типов власти в организациях:

Власть, основанная на принуждении;

Власть, основанная на вознаграждении;

Экспертная власть;

Эталонная (харизматическая власть);

Законная власть (традиционная власть).

Стиль лидерства - сочетание методов управления в единую систему.

Выделяют четыре типа подходов к изучению лидерства в организации.

Первый тип - основан на анализе лидерских качеств без учета ситуации, т.е. они необходимы эффективному лидеру в любой организации и в любых условиях: от стабильных до экстренных.

К ним относят теории лидерских качеств; теорию «X» и теорию «Y» МакГрегора Д.

Второй тип - концепции лидерского поведения. В них лидерство рассматривается как совокупность конкретных форм поведения, также присущих лидеру в любой ситуации. Здесь выделяют: исследования Университета штата Огайо, Мичиганского университета, управленческую сетка Блейка и Моутон).

Третий тип - занимается изучением лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации - концепции ситуационного лидерства:

Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго.

Четвертый - тип предполагает проведение ситуационного анализа характера эффективного лидерства. В этот подход включены такие теории, как концепции лидера - преобразователя и харизматического лидера.

В вышеуказанных концепциях исследователи с разных точек зрения пытаются определить набор специфических свойств и стилей поведения, необходимых лидеру в различных организационных ситуациях.

В работе более детально рассмотрены теория Блейка и Моутон (поведенческие концепции), теория Херсея - Бланшарда (ситуационные концепции), теория эмоционального интеллекта Д. Гоулмана.

Система лидерства в организации рассматривается на примере деятельности Самарского обособленного подразделения ООО «STAR Travel». Агентство «STAR Travel» открыто в 1995 году как представительство международной сети агентств “STA Travel“ (Student Travel Agency).

Основным направлением деятельности агентства являются международные образовательные и рабочие студенческие программы.

Как показывает практика, сфера услуг является одной из самых с точки зрения выстраивания отношений между лидером и последователями и формирования системы эффективного лидерства.

Бизнес компании, с одной стороны, имеет высокий уровень клиентоориентированности, с другой стороны сотрудники компании являются зрелыми профессиональными личностями, мотивированными на работу в данной компании.

Тем не менее, в компании существуют проблемы, связанные с эффективностью лидерства.

приоритетная оценка эффективности лидерства:

объем продаж регионального подразделения;

текучесть кадров;

наличие не менее пяти ключевых клиентов;

умение разрешать конфликты на локальном уровне.

По результатам деятельности за последние три года (2006 - 2008) эффективную работу по всем вышеназванным критериям показали пять офисов из четырнадцати.

Для анализа эффективности лидерства, мною было предложено провести анализ эффективности лидерства руководителей подразделений на основе трехэтапного тестирования.

Методика тестирования:

. Определение стиля мышления руководителей подразделений на основе теста, предлагаемого Алексеевым А. и Громовой И. Использование данного теста, обусловлено верой директора в то, что лидерству можно научиться.

. Определение стиля лидерства на основе теста, разработанного на базе работ Херсея - Бланшарда (концепция ситуационного лидерства)

Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании.

В отношении компании «STAR Travel» можно применить следующие рекомендации.

. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых новые региональные руководители будут приниматься на работу.

. Ввести систему ежегодной оценки работающих руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях.

. Организовать деятельность руководителей таким образом, чтобы у них были возможности для развития наиболее важных сторон эмоционального интеллекта.

Все вышеперечисленные пять рекомендаций необходимы для создания и дальнейшего поддержания системы эффективного лидерства в организации.

власть организация лидерство

Библиографический список

 

1. Адаир Дж. Эффективная коммуникация. М.: Эксмо, 2003.

. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

. Адизес И. Управление жизенным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007

. Бауэр М. Курс на лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

. Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М.С. Мацковского - М. Прогресс, 1988.

. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008.

. Гоулман Д. Лидерство, приносящее результаты //Классика Harvard Business Review // М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Гоулман Д. С чего начинается лидер //Классика Harvard Business Review// М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Гоулман Д. Социальный интеллект: биологическая подоплека харизмы.// Harvard Business Review. - 2008, №11

. Друкер П. Классические работы по менедменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

. Иванова С. Мотивация на 100%. М.: Альпина бизнес букс, 2006

. Как стать эффективным руководителем //Классика Harvard Business Review//. М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина бизнес букс, 2007.

. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. - 1997

.Кричевский Р.Л. Если вы- руководитель. - М., Дело: 2001.

. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб: Питер, 2003.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008.

. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000.

. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М.: Экономика, 1990.

. Симоненко Ю. А. Искусство разбираться в себе и в других. Л.,1990.

.Сьюэлл К. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

. Тил Т. Менеджмент с человеческим лицом.// классика Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Томпсон П. Самоучитель общения. Спб: Питер, 2002.

.Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990.

. Хейфец Р., Лаури Д. Работа лидера//Классика Harvard Business Review//. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

. Хилл Л. Пастухи и невидимки: руководители будущего.// Harvard Business Review - 2008, №10.

. Якокка Ли Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006.

28. www.mckinsey.ru <http://www.mckinsey.ru>

 

Приложение 1

 

Тест «Стиль мышления»

 

. Когда между людьми имеет место конфликт на почве идей, я отдаю предпочтение той стороне, которая:

а. Устанавливает, определяет конфликт и пытается его выразить открыто;

б. Лучше всех выражает затрагиваемые ценности и идеалы;

в. Лучше всех отражает мои личные взгляды и опыт;

г. Подходит к ситуации наиболее логично и последовательно;

д. Излагает аргументы наиболее кратко и убедительно.

. Когда я начинаю решать какие-либо проблемы совместно с другими людьми, самое важное для меня:

а. Понять цели и значение будущей работы;

б. Раскрыть цели и ценности участников рабочей группы;

в. Определить порядок конкретных шагов по решению проблемы;

г. Понять, какую выгоду может принести эта работа для нашей группы;

д. Чтобы работа над проблемой была организована и сдвинулась с места.

. Вообще говоря, я усваиваю новые идеи лучше всего, когда могу:

а. Связать их с текущими или будущими своими занятиями;

б. Применить их к конкретным ситуациям;

в. Сосредоточиться на них тщательно и проанализировать;

г. Понять, насколько они сходны с привычными мне идеями;

д. Противопоставить их другим идеям.

. Для меня графики, схемы, чертежи в книгах или статьях обычно:

а. Полезнее текста, если они точны;

б. Полезны, если они ясно показывают новые факты;

в. Полезны, если они подкрепляются и поясняются текстом;

г. Полезны, если они поднимают вопросы по тексту;

д. Не более и не менее полезны, чем другие материалы.

. Если бы мне предложили провести какое-то исследование (например, курсовую или дипломную работу), я, вероятно начал бы с:

а. Попытки определить его место в более широком контексте;

б. Определения того, смогу ли я выполнить его в одиночку или мне потребуется помощь;

в. Размышлений и предположений о возможных результатах.

г. Решения о том, следует ли вообще проводить это исследование;

д. Попытки сформулировать проблему как можно полнее и точнее.

. Если бы мне пришлось собирать от членов какой-то организации информацию, касающуюся ее насущных проблем, я предпочел бы:

а. Встретиться с ними индивидуально и задать каждому свои конкретные вопросы;

б. Провести общее собрание и попросить их высказать свое мнение;

в. Опросить их небольшими группами, задавая общие вопросы;

г. Встретиться неофициально с влиятельными лицами и выяснить их взгляды;

д. Попросить членов организации предоставить мне (желательно в письменно форме) всю относящуюся к делу информацию, которой они располагают.

. Вероятно, я буду считать что-то правильным, истинным, если это «что-то»:

а. Выстояло против оппозиции, выдержало сопротивление противоположных подходов;

б. Согласуется с другими вещами, которым я верю;

в. Было подтверждено на практике;

г. Поддается логическому и научному доказательству;

д. Можно проверить лично на доступных наблюдению фактах.

. Когда я на досуге читаю журнальную статью, она будет скорее всего:

а. О том, как кому-нибудь удалось разрешить личную или социальную проблему;

б. Посвящена дискуссионному политическому или социальному вопросу;

в. Сообщением о научном или историческом исследовании;

г. Об интересном, забавном человеке или событии;

д. Точным, без доли вымысла, сообщением о чьем-то интересном жизненном опыте.

. Когда я читаю отчет о работе (или другой текст, например, научный или учебный), я обращаю больше всего внимания на:

а. Близость выводов моему личному опыту;

б. Возможность выполнения данных в тексте рекомендаций;

в. Надежность и обоснованность результатов фактическими данными;

г. Понимание автором целей и задач работы;

д. Интерпретацию, объяснение данных.

. Когда передо мной поставлена задача, первое, что я хочу узнать - это:

а. Каков наилучший метод для решения данной задачи;

б. Кому и когда нужно, чтобы эта задача была решена;

в. Почему эту задачу стоит решать;

г. Какое влияние ее решение может иметь на другие задачи, которые приходиться решать;

д. Какова прямая, немедленная выгода от решения данной задачи.

. Обычно я узнаю максимум о том, как сделать что-то новое, благодаря тому, что:

а. Уясняю для себя, как это связано с чем-то что мне хорошо знакомо;

б. Принимаюсь за дело как можно раньше;

в. Выслушиваю различные точки зрения, по поводу того, как это сделать;

г. Есть кто-то, кто показывает мне, как это сделать;

д. Тщательно анализирую, как это сделать наилучшим образом.

. Если бы мне пришлось проходить испытание или сдавать экзамен, я предпочел бы:

а. Набор объективных, проблемно-ориентированых вопросов по предмету;

б. Дискуссию с теми, кто также проходит испытание;

в. Устное изложение и показ того, что я знаю;

г. Сообщение в свободной форме о том, как я применил на деле то, чему научился;

д. Письменный отчет, охватывающий историю вопроса, теорию и метод.

. Люди, чьи особые качества я уважаю больше всего, это вероятно:

а. Выдающиеся философы и ученые;

б. Писатели и учителя;

в. Лидеры деловых и политических кругов;

г. Экономисты и инженеры;

д. Фермеры и журналисты.

. Вообще говоря, я нахожу теорию полезной, если она:

а. Кажется родственной тем другим теориям и идеям, которые я уже усвоил;

б. Объясняет вещи новым для меня образом;

в. Способна систематически объяснять множество связанных ситуаций;

г. Служит пояснению моего личного опыта и наблюдений;

д. Имеет конкретное практическое приложение.

. Когда я читаю статью по дискуссионному вопросу (или, например, наблюдаю дискуссию в телевизионной передаче), я предпочитаю, чтобы в ней:

а. Показывались преимущества для меня в зависимости от выбираемой точки зрения;

б. Излагались все факты в ходе дискуссии;

в. Логично и последовательно обрисовывались затрагиваемые спорные вопросы;

г. Определялись ценности, которые исповедует та или иная сторона в дискуссии;

д. Ярко освещались обе стороны спорного вопроса и существо конфликта.

. Когда я читаю книгу, выходящую за рамки моей непосредственной деятельности (учебной, профессиональной и т.п.), я делаю это главным образом вследствие:

а. Заинтересованности в совершенствовании своих профессиональных знаний;

б. Указания со стороны уважаемого мной человека на возможную ее полезность;

в. Желания расширить свою общую эрудицию;

г. Желания выйти за пределы собственной деятельности для разнообразия;

д. Стремления узнать больше об определенном предмете.

. Когда я впервые подхожу к какой-то технической проблеме (например, устранить несложную поломку в электроприборе), я скорее всего буду:

а. Пытаться связать ее с более широкой проблемой или теорией;

б. Искать пути и способы быстро решить эту проблему;

в. Обдумывать альтернативные способы ее решения;

г. Искать способы, которыми другие, возможно, уже решили эту проблему;

д. Пытаться найти самую лучшую процедуру для ее решения.

. Вообще говоря, я более всего склонен к тому, чтобы:

а. Находить существующие методы, которые работают, и использовать их как можно лучше;

б. Ломать голову над тем, как разнородные методы могли бы работать вместе;

в. Открывать новые и более совершенные методы;

г. Находить способы заставить существующие методы работать лучше и по-новому;

д. Разбираться в том, как и почему существующие методы должны работать.

 

Обработка результатов

 

Определить предпочтение того или иного стиля можно при помощи ключа. Для того, чтобы получить данные по каждому из стилей, необходимо, пользуясь ключом, суммировать баллы из бланка ответов.

Прежде чем переходить к их анализу, нужно проверить правильность вычислений.

Для этого надо сложить суммарные показатели по всем пяти стилям. Получившееся число должно быть равно 270. В ином случае, вычисления необходимо перепроверить.

 

Ключ опросника «СМ»

 

Синтетический стиль: 1а, 2б, 3д, 4г, 5в, 6б, 7а,8б, 9д, 10г, 11в, 12б, 13а, 14б, 15д, 16г, 17в, 18б.

Идеалистический стиль: 1б,2а, 3г,4в, 5а, 6в, 7б, 8а, 9г, 10в, 11а, 12в, 13б, 14а, 15г, 16в, 17а, 18в.

Прагматический стиль: 1в, 2г, 3а, 4д, 5б, 6г, 7в, 8г, 9а, 10д, 11б, 12г, 13в, 14г, 15а, 16д, 17б, 18г.

Аналитический стиль: 1г, 2в, 3в, 4а, 5д, 6д, 7г, 8в, 9в, 10а, 11д, 12д, 13г, 14в, 15в, 16а, 17д, 18д.

Реалистический стиль: 1д, 2д, 3б, 4б, 5г, 6а, 7д, 8д, 9б, 10б, 11г, 12а, 13д, 14д, 15б, 16б, 17г, 18а.

 

Интерпретация результатов

 

Объяснение результатов следует проводить на основании сравнения показателей по каждой отдельной шкале с общей картиной предпочтения стилей мышления:

или менее баллов: этот стиль абсолютно чужд испытуемому, он, вероятно, не пользуется им практически нигде и никогда, даже если этот стиль является лучшим подходом к проблеме при данных обстоятельствах.

От 42 до 37 баллов: вероятно стойкое игнорирование данного стиля.

От 48 до 43 баллов: для испытуемого характерно умеренное пренебрежение этим стилем мышления, то есть, при прочих равных условиях, он, по возможности, будет избегать использования данного стиля при решении значимых проблем.

От 59 до 49 баллов: зона неопределенности. Данный стиль следует исключить из рассмотрения.

От 65 до 60 баллов: испытуемый отдает умеренное предпочтение этому стилю. Иначе говоря, при прочих равных условиях, он будет предрасположен использовать этот стиль больше или чаще других.

От 71 до 66 баллов: испытуемый оказывает сильное предпочтение такому стилю мышления. Вероятно, он пользуется данным стилем систематически, последовательно и в большинстве ситуаций. Возможно даже, что время от времени испытуемый злоупотребляет им, то есть использует тогда, стиль не обеспечивает лучший подход к проблеме. Чаще это может происходить в напряженных ситуациях (дефицит времени, конфликт и т.п.).

и более баллов: у испытуемого очень сильное предпочтение этого стиля мышления. Другими словами, он чрезмерно фиксирован на нем, использует его практически во всех ситуациях, следовательно, и в таких, где этот стиль является далеко не лучшим (или даже неприемлемым) подходом к проблеме.

 

Приложение 2

 

Тест Стиль лидерства (на основе модели Херсея - Бланшарда)

 

Вашему вниманию представлены различные ситуации и варианты того, как поступить в них. Нужно прочитать и отметить тот вариант, который Вы выбрали в реальной жизни. Выбрать нужно только один вариант ответа.

1. В последнее время у вас появились проблемы с одним из ваших подчиненных. Вы поставили перед ним новую задачу. Раннее он не сталкивался с подобной работой. Он жалуется на сложность задания и различные обстоятельства, мешающие ему выполнять работу, выражает неуверенность в своих способностях справиться с этой работой.

Вы: а.) четко скажете, что именно, как и когда он должен делать и будете детально контролировать его работу над заданием;

б.) Скажете о важности задания, выслушаете его опасения и предложения и объясните, что именно и как необходимо делать

в.) Попытаетесь вызвать его на откровенный разговор, чтобы понять, в чем причина его неуверенности при выполнении этого задания. Внимательно выслушаете его опасения и постараетесь его ободрить.

г.) Дадите ему понять, что это очень важное задание, и попросите его обращаться к вам, если у него возникают проблемы или вопросы.

2. Проектная группа, которой вы руководите, работает над завершением отчета. В группе появляется новый сотрудник, который к следующей неделе должен заполнить часть отчета, предоставив несколько важных цифр от своего отдела. Он ничего не знает ни о требованиях проектной группы, ни о формате отчета. Тем не менее, он очень рад возможности научиться чему-то и узнать больше о его роли в группе.

Вы: а.) Скажете, что конкретно от него требуется, поставите точные сроки и тщательно проследите за выполнением.

б.) Уточните формат отчета и требования к предоставляемой информации, а также выслушаете его идеи и предложения, отметите его энтузиазм.

в.) Спросите, чем вы можете ему помочь, и поддержите его стремление быт полезным.

г.) Представите другим членам команды, сказав о стоящих перед ним задачах.

3. Вашему отделу было предложено пересмотреть бюджет в сторону его уменьшения, необходимо сделать отчет по потраченному за период. Вы попросили очень опытную сотрудницу взять на себя это задание. Она разбирается во всех сферах работы отдела. Однако, несмотря на ее способность справиться с заданием, она явно не чувствует важности порученного ей.

Вы: а.) Определите способы выполнения задачи, выслушав ее предложения.

б.) Обсудите с ней ситуацию. Попросите ее выполнить эту задачу, ссылаясь на ее подходящий опыт и отличные навыки. Скажете о своей уверенности в том, что она справится.

в.) Предоставите ей возможность самой решать, как ее завершить.

г.) Дадите ей конкретные инструкции, что сделать. Четко проследите выполнение.

4. Вы хотите внести изменения в рабочий график. У вас есть подчиненный, который успешно занимался планированием работы на своей предыдущей должности. Он полон энтузиазма - составить и опробовать новый график работы.

Вы: а.) Позволите ему участвовать в разработке нового расписания и поддержите его предложение.

б.) Позволите ему самостоятельно разработать и опробовать.

в.) Зададите ключевые параметры нового графика, вовлекая подчиненного в обсуждение своих задач.

г.) Точно укажете, как должен выглядеть новый график и пристально проследите за его внедрением.

5. Вы приехали на собрание, проводимое Вашими подчиненными и посвященное решению важной проблемы. Прибыв, вы обнаружили, что заседание еще не началось. Вы выяснили, что большинство сотрудников не были настроены обсуждать сложившуюся ситуацию, поскольку не видят важности проблемы и не знают, как к ней подступиться.

Вы: а.) Позволите им действовать без вашего вмешательства до тех пор, пока они не попросят вас об участии.

б.) Будете направлять их общение, добиваясь завершения проблемы, и одновременно предложите обсудить возникшие трудности и непонимание.

в.) Будете направлять и контролировать действия группы, четко объясните, что именно необходимо сделать для решения проблемы.

г.) Выслушаете их сомнения, выразите уверенность в том, что группа справится с проблемой.

6. Вы попросили одного из ваших старших сотрудников взять на себя новую работу. Выполняя свои предыдущие обязанности, он прекрасно справлялся при небольшой поддержки с вашей стороны. Работа, которую Вы поручили ему, исключительно важна для будущего вашего отдела. Он очень доволен предоставленной ему возможностью проявить себя, но не знает с чего начать, так как задание - абсолютно новое для него.

Вы: а.) Обсудите с ним новую работу, подчеркивая его способность справиться с ней. Отметите его отличную работу в прошлом.

б.) Дадите ему задание и предоставите возможность самому определять, как необходимо действовать.

в.) Опишите, какие действия он должен предпринять для успешного завершения задачи, и будете регулярно проверять ход работы.

г.) Уточните, что необходимо предпринимать, но выслушаете и учтете его идеи и пожелания.

7. Опытный подчиненный обратился к вам за помощью в выполнении задания. Он привык решать подобные задачи самостоятельно, но, в последнее время, возникли некоторые рабочие проблемы, и он чувствует неуверенность в своей способности справиться с ними.

а.) Проанализируете проблему и рекомендуете конкретный план действий.

б.) Определите проблему и способы ее решения, постаравшись выслушать и учесть его взгляды.

в.) Предложите ей продолжить решать эту проблему самостоятельно.

г.) Обсудите проблему с ней и поддержите ее попытки выработать подходящее решение, выразив уверенность в ее способностях.

8. Сотрудник вашего отдела замечательно работает, достигая отличных результатов, не нуждаясь в указаниях и приказах. На этот год ему поручено выполнение нескольких сходных задач, и вы должны решить, как осуществлять руководство данным сотрудником.

Вы: а.) Разрешите ему полную самостоятельность в выполнении задач.

б.) Поговорите с ним, установив для него цели и задачи, и учтете его предложения.

в.) Подчеркнете необходимость своевременного исполнения заданий, и детально опишите его функции.

г.) Выразите уверенность в его способности справиться с задачей, предложите обратиться за помощью.

.Одна из ваших подчиненных не желает выполнять возложенную на нее задачу. У нее совсем мало опыта в той сфере, где она должна работать.

а.) Объясните ей, что и как она должна делать. Спросите ее и выслушаете причины, по которым она не хочет выполнять данное поручение.

б.) Воодушевите ее еще раз попробовать и постараетесь «внушить» уверенность в своих силах.

в.) Позволите ей самой определить наилучший способ выполнении задачи.

г.) Расскажите ей, что конкретно должно быть сделано, и будете часто проверять ее работу.

10 Недавно вы приняли на работу нового сотрудника, который будет выполнять важную задачу. Несмотря на то, что опыта у него маловато, он горит желанием начать работу и уверен, что обязательно справиться.

Вы: а.) Позволите ему самому определить, что включает в себя работа и как ее выполнять.

б.) Расскажите, каковы его обязанности, и спросите, какие идеи и предложения у него есть.

в.) Расскажите ему, что конкретно включает в себя работа, что вы ожидаете от него, и постоянно будете отслеживать его работу.