Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности достаточно высок, что ведет за собой приток капитала в отрасль. Появляются новые инвесторы, серьезные компании, которые вкладывают оборотные средства в эту отрасль.

Размеры рынков.

Относительно большие размеры рынков позволяют организации постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

Технологические изменения.

Технологические изменения в отрасли осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.

Обновление ассортимента продукции.

Обновление ассортимента продукции в отрасли происходит относительно быстро, что проявляется в укорачивании жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

Характеристика продукции.

Ассортимент товаров достаточно дифференцирован.

3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Руководство организации должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Приоритетным направлением деятельности организации является: увеличение объемов производства продовольственной продукции и продвижение товаров на российский рынок, в первую очередь известных торговых марок. Необходимо повысить конкурентоспособность продукции, которую реализует ЗАО "Копейка".

Исходя из этого, руководство организации считает абсолютной необходимостью сосредоточение усилий всех специалистов и подразделений ЗАО "Копейка" на решении поставленных задач.

Организация взаимодействия и полномочия

Построение структуры организации

 

Структура организации ЗАО "Копейка" является линейно-функциональной. Выбор данной функциональной структуры обусловлен четким разделением всех полномочий в организации.

Как и в любой организации, в фирме ЗАО "Копейка" присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательные черты.

Делегирование полномочий

 

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ЗАО "Копейка" на примере транспортного отдела.

Заведующий транспортным отделом наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежными и отечественными поставщиками, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела перед директором. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами, утверждает графики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отделом сбыта и отделом по закупкам товаров и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности заведующему данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчет расхода бензина и т.п., а также контроль за деятельностью водителей. Бригадир экспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспедиторов и т.п., контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

. Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

. Линейно - штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.

. Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

. Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям. В современных корпорациях используется центрально - функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.

Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организация в ней взаимодействий и распределение полномочий.

Мотивация

 

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ЗАО "Копейка", является теория А. Маслоу. Согласно этой теории потребности человека подразделяются на следующие группы:

. физиологические потребности (пища, вода, сон)

. потребность в безопасности (стабильность, порядок)

. потребность в причастности и принадлежности (семья, дружба)

. потребность в уважении (самоуважение, признание)

. потребность самореализации (развитие способностей)

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Рассмотрим потребности работников ЗАО "Копейка", доминирующие в настоящее время.

В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворяли свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

В соответствии с данными потребностями руководством ЗАО "Копейка" разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере бухгалтерского отдела.

При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников - экономическим способам стимулирования труда.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы. В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (начальник бухгалтерского отдела), также в отношении экономиста, бухгалтера, т.к. результаты их деятельности не требуют точного учета и измерения, применяется повременная форма заработной платы. Величина заработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанного времени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т.п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат и премий.

Стимулирование менеджеров осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии.

Стимулирование рабочих осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за разрядность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы.

Наряду с основной и дополнительной заработной платой, применяется система итогового вознаграждения. Бухгалтеры премируются за достижение одного-двух показателей по экономии ресурсов, успешному проведению мероприятий по предотвращению тех или иных проблем и т.п. Величина премии составляет не менее 30% основного заработка. Кроме того, для руководителей применяется выплата бонусов - крупных единовременных выплат из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для её роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.

В организации также применяется косвенная система экономической мотивации, т.е. мотивация свободным временем. Используется гибкий график работы менеджеров, делающий режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами с предоставлением отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы, например, мотивацию обогащением труда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).

К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников на доске почета, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.

Применяется также еще одна форма мотивации - продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Контроль

 

Некоторые наиболее важные виды контроля организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Так же предварительный контроль в организации ЗАО "Копейка" осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество продовольственных товаров. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. В организации ЗАО "Копейка" текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе предприятия, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой организации.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ. В рамках итогового контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. На предприятии ЗАО "Копейка" итоговый контроль осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Рассмотрим процедуру контроля в организации ЗАО "Копейка" на примере контроля за достижением цели по увеличению объема продаж, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет руководство, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из дирекции.

. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня продаж в 400 тыс. руб. в 2011 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (400 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).

. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 5% (32 тыс. руб.). Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале января 2010г. Уровень продаж составляет 385 тыс. руб. Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности завода.

Выводы и предложения

 

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ЗАО "Копейка", осуществляющей розничную торговлю продовольственных товаров.

Управление организацией имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели организации ЗАО "Копейка" и стратегия ее проведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.