Перечислите возможные убытки и негативные влияния используемой системы на рентабельность.

Предложите альтернативную систему, которая позволит иметь в запасе необходимые инструменты, оборудование и материалы и отслеживать их на основе конкретных работ, а также вести документы с учетом состояния (изношенности) инструментов и оборудования, что позволит повысить точность при расчете себестоимости работ.

 

____________________________________________________________________________

 

Вариант № 16. Модель доставки «Точно в срок» (JIT)

Pentagon Plastics выпускает малые партии инжекторов для ряда производителей. Несколько лет назад эта компания столкнулась с новой проблемой, связанной с одной из лучше всего продаваемых деталей, которую, в конечном счете, используют в производстве автомобилей Ford. Когда Ford расширил масштабы применения своей программы управления качеством, все ее поставщики, в том числе и удаленные по цепи поставок, должны были изменить свой подход. В частности, им пришлось внедрять комплексное управление качеством и производить операции «точно в срок». Менеджер по производству Pentagon Plastics приступил к выполнению новых требований. Компания выпускает 30 основных видов продукции и 120 вспомогательных, завод работает в одну смену 5 дней в неделю. Текущее планирование их производства строилось на стабильном шестинедельном цикле. Первые 15 дней цикла выделялись на производство основных видов продукции, а следующие 15 дней – на вспомогательные. Такая схема была разработана, чтобы сократить перерывы в работе, возникающие при переходе от одного вида продукции к другой. Каждая переналадка занимала менее одного часа, а при сбоях время растягивалось до 4 часов. Одним из основных видов продукции Pentagon Plastics были инструментальные панели. Они изготовлялись партиями по 25 000 штук и отправлялись в магазин готовой продукции. Минимальный объем заказа должен был составлять не меньше 4 000 единиц. Большая часть заказов удовлетворялась из запасов, но если у Pentagon Plastics этих запасов не было, они изменяли график производства. Из-за этого выполнение заказа задерживалось на неделю и негативно влияло на графики выпуска другой продукции. Для перевозки заказов компания пользовалась услугами местного перевозчика, который забирал продукцию Pentagon Plastics и отвозил ее непосредственно заказчикам, обычно в течение двух недель. Менеджер по производству Pentagon Plastics прочитал статью о внедрении JIT в компании Hewlett-Packard, которое проводилось в 7 этапов: проектирование эффективно действующего процесса для массового производства; реализация комплексного управления качеством; стабилизация качества продукции; внедрение канбана; взаимодействие с поставщиками; постоянное снижение запасов; улучшение качества продукции. ЗАДАНИЕ.

Подробно опишите этапы, используемые для внедрения JIT в Hewlett-Packard.

Даже с учетом ограниченности информации, которую вы получили, что вы думаете о возможности внедрения JIT в Pentagon Plastics? Какие выгоды они смогут от этого получить?

3) Каким образом Pentagon Plastics может приступить к внедрению варианта JIT?

Вариант № 17. «Маркетинг и логистика»

Арнольд Харольсон долгое время работал в порту в Бергене. В 55 лет он вышел в отставку. За два года он написал книгу об истории влияния Норвегии на развитие культуры в России и опубликовал ее в местном издательстве Norgeldt. В первый год он продал 300 экземпляров и начал работу над второй книгой, о связях норвежской мифологии с русским фольклором. Арнольд накопил значительный опыт в этой области и планировал продолжить свою серию книг. При этом он понимал что его книги не будут особенно популярны, хотя на специализированном рынке на подобную литературу существует устойчивый спрос.

Арнольд испытывал определенные трудности с маркетингом. Norgeldt фактически работала только в Норвегии и Швеции, где, по их оценкам, стабильный спрос на такие книги составлял примерно 200 экземпляров в год. Арнольд полагал, что существуют огромные скандинавские общины в США, Австралии и других странах, на которые они еще не вышли, не было никаких продаж и в России. Хотя он не ожидал больших поступлений от своих книг и писать ему нравилось, Арнольд был разочарован, получив чек на авторский гонорар. Его книги продавались в розницу по цене 1000 норвежских крон, но его гонорары вычислялись в размере 6% продажной цены издателя, которая зависела от предлагаемых скидок и обычно составляла менее 700 крон.

Арнольд вряд ли смог бы опубликовать свои книги в крупном международном издательстве, но были и другие варианты. Он мог бы, например, обратится к «издателю тщеславных», который берет деньги за публикацию, но возвращает более крупную сумму, полученную после реализации книг. Еще более привлекательный вариант – использование Сети. Арнольд мог бы создать свой веб-сайт и рекламировать свои книги более широко. Но если он создаст веб-сайт, то может отказаться от розничной торговля и продавать книги по заказам. Корме того, он может вообще отказаться и от издателя, т.е. выпускать книгу самостоятельно и продавать ее электронную версию.

ЗАДАНИЕ. Арнольду надо хорошо обдумать все вопросы, связанные с изданием его книг. Какие варианты, по вашему мнению, у него есть? Каковы сильные стороны каждого из них, и с какими проблемами он здесь встретится? Какой путь вы посоветовали бы ему для дальнейшей работы?

 

__________________________________________________________________________________

 

Вариант № 18. «Склады и грузопереработка»

В Венгрии экономика централизованного планирования осуществлялась 50 лет., большая часть экономической деятельности регулировалась государством. В результате к 1990-м годам коммерческие и промышленные организации стали неэффективными, устарели и все сильнее отставали от конкурентов из других стран. В 1990-х годах начали проводить политические и экономические реформы с целью передать больше предприятий в частный сектор, в частности, деятельность транспорта больше не находилась под контролем государства.

Янош Шендор постарался воспользоваться ситуацией и создал грузовую компанию. Он приобрел хранилище со своей инфраструктурой и планирует переделать его в современную конкурентную организацию. Поначалу были проблемы: мощности приходили в упадок, автомобили выходили из строя, сотрудников было слишком много, а приемы их работы устарели. Раньше хранилище участвовало в торговле со странами советского блока, теперь требовалось найти новых партнеров на Западе. В 1997 г. Янош добился некоторого прогресса и стал получать прибыль от резко возросшей торговли между Венгрией и странами Европейского союза. Он модернизировал свое хранилище, заменил транспортные средства и улучшил персонал. В начале 2001 г. он планировал создать новый склад возле австрийской границы, чтобы импортировать потребительские товары и экспортировать сельскохозяйственную продукцию. Однако конкуренция с другими транспортными компаниями постоянно возрастала, а европейские промышленники все время внедряли новые идеи. Поэтому Янош планировал, что его новый склад станет играть ведущую роль и поможет его компании в конкурентной борьбе. Проблема, с которой сталкивается Янош, типична: он не знает точно, что готовит для него будущее. Он читает отчеты, где высказывается предположение, что склады будущего в основном будут характеризоваться: более высоким уровнем обслуживания, обеспечивающим полное удовлетворение заказчика; концентрацией операций в меньшем числе логистических центров; сокращением запасов в результате улучшения материального потока; безбумажными трансакциями в электронном виде; гибкостью, позволяющей осуществлять персонализированные операции; переотправкой; управлением складированием третьей стороной; автоматизацией перемещения материалов; более профессионально подготовленным персоналом, способным выполнять новые операции.

ЗАДАНИЕ. Как вы полагаете, в какой степени изменившиеся экономические условия в Венгрии повлияли на логистику в этой стране? Что бы вы посоветовали Яношу сделать в его новом складе, какой тип операций вы бы ему предложили? Дали ли бы они ему возможность получить устойчивое конкурентное преимущество?

Вариант № 19 «Эффективность закупочной деятельности»

 

Hawthorne Engineering – частная компания с ограниченной ответственностью, занимающаяся производством и сборкой продукции бытового назначения. Годовой оборот компании – 200 млн. ф. ст. Самые большие расходы приходятся на сырье и компоненты – 70 млн. ф. ст. в год. Управляющий директор Билл Мейлор считает, что маржа прибыли слишком низкая, и попросил вас высказать свои предложения по повышению рентабельности. Билл предполагает, что надо расширить штат отдела продаж, провести рекламную компанию, которая увеличит оборот, а в результате снизятся накладные издержки на единицу товара. Вы выяснили, что закупочная деятельность в компании мало чем отличаются от функции почтовой службы. Отдел закупок получает спецификации из конструкторского отдела, которые он отправляет либо поставщикам, выбор которых делает директор, либо поставщику, у которого самые низкие цены. Компания взаимодействует с большим количеством поставщиков, заказывает много дешевых продуктов. Вся закупочная деятельность осуществляется вручную. Никто из сотрудников отдела не прошел никакой специальной подготовки в этой области, а руководитель отдела, который занимает эту должность 30 лет, скоро выйдет на пенсию.

Вы высказываете Биллу предположение, что рентабельность можно повысить за счет более эффективных закупок. Но он возражает: «Покупать может каждый, здесь нет ничего особенного: соберите три предложения и выберите из них самой дешевое».

ЗАДАНИЕ.