Метод снабжения сырьем по необходимости

Любая закупка начинается с определения общей потребности предприятия и индивидуальных потребностей каждого его подразделений. Имея такую информацию, можно оперировать сырьевым ресурсом, перемещения избыток и загружать цеха, опираясь на производственную мощность линий. Целью плана закупок, является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению снабжения. Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании. Производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье. Экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов.

Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.
Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирование потребности в материалах). Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности материального ресурса. Данные, предоставляемые непосредственными потребителями закупаемой продукции или готовой продукции. То есть отдел продаж предприятия в сочетании с эффективной системой учета расхода материального ресурса или объемов продаж обеспечивают необходимую информацию для определения объемов закупки. Они дают представление о расходовании материалов в производстве или о фактическом рыночном спросе на товарную продукцию. В учете используются компьютерная база данных. Определение потребности на основе фактического расхода продукции основано на использовании ряда методов прогнозирования. Чаще всего применяются методы детерминированный, стохастический и эвристический. Первый используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Второй когда основой для расчета являются математико- статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников. Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определении потребностей в материалах. Общим недостатком этих методов является ограниченность наблюдениями за расходом конкретного вида материального ресурса или товарной позиции. При этом другие факторы микро и макро среды, которые могут оказать существенное влияние на будущую потребность, не учитываются. Данное обстоятельство послужило причиной применения для планирования потребности в материальных ресурсах методов многофакторных корреляционно-регрессионных моделей.
Прогнозирование потребности в ресурсах для производства продукции чаще всего основано на нормативном подходе, то есть расчете удельных норм расхода материального ресурса на определенный объем выпуска готовой продукции.

Конечный продукт предприятия прост, состав комплектующих минимален. Поэтому при закупках сырья используется метод получения товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

• количество не устанавливается, а определяется приблизительно;
• поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

· оплачивается только поставленное количество товара;

· по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

 

Рекомендации для повышения эффективности стратегии предприятия

3.1. Управление запасами с помощью автоматизации закупок

Большинство предприятий строят работу отдела снабжения по определенной функциональной схеме. Функции снабжения могут быть распределены различным образом между сотрудниками. Информация о необходимом сырье, материалах поступает из производственного подразделения и склада предприятия. С учетом текущего состояния товарных запасов и прогнозов потребления определяется объем закупки на ближайший период. Далее решается задача выбора поставщика продукции. При этом анализируется ценовая обстановка на рынке. Среди альтернативных поставщиков выбирается наиболее выгодный.

Решаются оперативные вопросы с поставщиками, соблюдения сроков поставки, номенклатуры. Возлагаются функции по работе с таможней по приемке грузов от иностранных партнеров.

Цель службы снабжения состоит в обеспечении предприятия необходимым сырьем и материалами к требуемому сроку в указанном количестве с максимально выгодными для предприятия условиями. Достигнуть этой цели можно на основе применения различных методов и приемов работы персонала отдела. В задачи руководителя группы входит планомерное внедрение в практику повседневной деятельности отдела системных методов работы с поставщиками. Наиболее важные из них:

 

• организация и внедрение в деятельность сотрудников отдела методов и приемов исследования товарного рынка с целью снабжения предприятия на наиболее выгодных условиях;
• координация работы персонала отдела с поставщиками, обеспечение единых принципов работы сотрудников;
• взаимодействие с плановыми и производственными службами предприятия, своевременное выполнение заявок на приобретение товаров для различных производственных подразделений;
• организация работ по исследованию рыночных цен на закупаемое сырье, прогнозирование ценовой обстановки, анализ цен в регионах на сырье;
• организация сертификации поставляемого сырья и комплектующих; тестирование надежности и проверка соответствия требованиям производственного процесса;
• оценка деятельности сотрудников отдела по сбору и накоплению информации о товарном рынке закупаемого сырья и материалов;
• оценка альтернативных вариантов поставки закупаемого сырья и выбор наиболее выгодных поставщиков, подготовка материалов для тендерных закупочных комиссий;
• управление запасами - анализ текущего состояния товарных запасов, выработка правил и стратегий формирования товарных запасов, принятие оперативных решений о восполнении товарных запасов.

Каждую товарную группу курирует отдельный сотрудник отдела снабжения – менеджер. Цель работы менеджера состоит в обеспечении поставок сырья и материалов по курируемой товарной группе.
Общая схема работы службы закупок сводится к следующему.
На основании поступившей заявки на необходимое сырье, менеджер анализирует товарный рынок, определяет поставщика, подготавливает спецификации по закупаемому товару, оформляет договорные отношения с поставщиками.
Менеджер составляет картотеки своих постоянных поставщиков курируемых товаров. Занимается периодическим сбором новых коммерческих предложений от поставщиков. Выясняет цены на товары, которые ему следует периодически закупать.
Расширение списков альтернативных поставщиков происходит за счет постоянной рассылки запросов продавцам и производителям сырья и материалов. Менеджер ежедневно собирает информацию о состоянии товарного рынка по своей товарной группе.

Снабженец выполняет следующие основные функции:

 

• находит поставщиков требуемого сырья на рынке, информирует поставщика о технических параметрах требуемого сырья, выясняет условия поставки и цены, способы и сроки оплаты;
• принимает предложения альтернативных поставщиков;
• координирует взаиморасчеты с поставщиком, отслеживая состояние дебиторской и кредиторской задолженности;
• собирает коммерческие предложения поставщиков по выполнению бартерных операций;
• подготавливает предложения по закупкам сырья на основе заявок, полученным из производственных служб предприятия или отдела продаж;
• подготавливает предложения по альтернативным закупкам и поставкам сырья, готовит обоснования выгодности закупки у конкретного поставщика.

Эти функции требуют большого количества временных затрат и рутинности работы, поэтому, их необходимо решать с помощью автоматизированных программных систем. Так как эффективность работы отдела снабжения напрямую влияет на финансовую деятельность предприятия. Автоматизация деятельности службы снабжения должна позволить выполнить следующее:

• обеспечить сотрудников компании актуальной информацией о потребностях производства в материалах, остатках на складах, ожидаемых моментах наступления дефицита;
• классификация материальных позиций по АВСXYZ, назначение правил управления запасами по группам;
• анализ условий поставки по контрагентам, выбор поставщика, определение точки заказа;
• формирование плана заказов поставщикам;
• распределение объемов закупок по результатам тендеров;
• система регулярного пересчета рейтингов;
• знаний полной цены поставки, приведенной к единой базе сравнения – условиям поставки.

Данная информационная система представляет достаточно существенное расширение базовой концепции MRP. Суть расширения заключается в том, что планируется потребность и ее моменты восполнения. Особенность системы, способность формировать объективные, основанных на множестве критериев рекомендации по определению конкретного источника восполнения этой потребности и точки заказа. Позволяет автоматизировать процедуры определения:

· конкретного поставщика, включая адрес его места нахождения;

· наилучшего способа доставки и типа транспортного средства;

· момента формирования заказа и объема заказа с учетом времени исполнения и доставки от конкретного поставщика, конкретным типом транспортного средства;

формировать электронный документ «плановый заказ поставщику», содержащего всю необходимую информацию для подготовки реального заказа, распечатки, отправки по электронной почте и так далее. Наличие в системе информации о текущих значениях рейтингов поставщиков. Рейтинг представляет собой интегральную оценку «предпочтительности» поставщика. Рейтинги регулярно пересчитываются по фактиче­ским данным поставок прошлых периодов, и включающих наряду с ценовыми критериями и множество других количественных и качественных показателей. Наличие в системе информации о результатах проведенных тендеров, на основании которых были определены доли поставщиков, выигравших тендер по поставке определенного сырья. Актуальные остатки сырья на складах импортируются из модуля «Управление материальными запасами». В зависимости от ситуации запасы в цехах производства могут быть учтены либо исключены из рассмотрения. Опыт показывает, что данные об остатках в производственных подразделениях учитывать не следует. На актуальные остатки накладывается прогноз потребностей и прогноз поступлений по существующим открытым заказам. В результате формируется прогноз изменения остатков на планируемый интервал, который предоставляется пользователю для анализа в табличной и графической формах. Выполняется расчет графика поставок на период планирования по дням и выбор оптимального поставщика. При этом используется нормативная информация:

• страховой запас;
• нормативная оборачиваемость;
• период доставки;
• количество оптимальной партии.

После сформированного плана графика поставок на период планирования происходит формирование планового заказа поставщику.

Экономический эффект от внедрения характеризуется следующими особенностями:

• повышение эффективности и прозрачности работы службы снабжения. Объективизация взаимоотношений с поставщиками;
• уменьшение вероятности возникновения дефицита по сырью;
• снижение трудоемкости планирования и формирования заказов поставщикам;
• возможность централизованного контроля и анализа закупочной логистики в случае территориально – распределительной ответственности за снабжение производства.

 

3.2. Экономические показатели планирования закупок

Предприятие закупает сырье и расходные материалы в течение года. Можно предположить, что ООО «…- ПАК» наметила нового потенциального поставщика, способного удовлетворить потребность предприятия, с помощью внедряемого продукта автоматизации службы снабжения. Предлагаемое сырье отвечает всем качественным характеристикам и отпускная цена немного ниже, чем у остальных партнеров. Соответственно, предприятие примет решение о заключении договора с новым поставщиком.

Произойдет изменение бюджета, который утверждается руководством предприятия на основании данных системы. Именно с ее помощью производится учет материальных ценностей, определяется планирование, осуществляется поддержки принятия решений руководством, учет контактов. Она сможет дополнить для менеджмента полную картину издержек. Цена на закупаемое сырье стала ниже, соответственно, сократится

себестоимость производимой продукции. Что в свою очередь увеличит прибыль от реализации продукции.

За основу возьму производство и дальнейшую реализацию бренда Эдам, упакованного в индивидуальную пластиковую упаковку. Месячный объем реализации R = 42,4 млн. руб.

Переменные издержки VC = 27,1 млн. руб.

Постоянные издержки FC = 12,7 млн. руб.

Определяю точку равновесия BEP, используя данные таблицы 3.

BEP = FC × R / (R – VC) = 35, 3 млн. руб. Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за месяц.

Таблица 3

Цены / Объемы производства	А	Б	С	Итог
Реализация за месяц млн. руб. / мес.	5,93	16,53	19,93	42,4
VC на весь объем реализации млн. руб. /мес.	3,79	10,58	12,75	27,14
FC	12,72	12,72
Прибыль млн. руб. / мес.		2,54

 

А, Б, С – ассортимент выпускаемой продукции (тертый, кусок и нарезка).

Исходя из данных таблицы, очевиден результат. При увеличении рост объемов продаж неизбежно вырастут постоянные затраты. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Точка равновесия находится достаточно высоко. При увеличении объемов продаж, ее уровень возрастет еще более. Стоит рассмотреть показатель запаса прочности предприятия.

K = R – BEP / R = 16, 7% Допустимый запас финансовой стабильности предприятия.

Предприятие продолжает расти, осваивает выпуск новых видов продукции. На практике это осуществляется за счет внедрений новых технологий упаковки и приобретении линии на условиях лизинга, а это - рост постоянных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение. С определением точки безубыточности, можно подсчитывать прибыль предприятия. При этом возникает вопрос, на какие темпы роста можно рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли компании дает производственный рычаг. Задача производственного рычага - показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула:

(R – VC) / (R – VC - FC) = 6%

Такой показатель говорит о высоком уровне постоянных затрат. При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли. То есть на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 6%. При спаде в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага. Это может выглядеть как снижение стоимости услуг по обслуживанию оборудования, сдерживание роста заработной платы, высокая стоимость аренды, высокие проценты от заемных средств.

 

 

Заключение

Материально-техническое обеспечение представляет собой вид управленческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства. Такая деятельность осуществляется, как правило, до начала производства. Обеспечением могут заниматься как специализированные службы на самом предприятии, для которых такая деятельность будет основной. Основная цель доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий в заранее определенное договором место потребления.

Снабжение это одна из функций логистики. Логистика выполняет комплексную функцию и представляет собой самостоятельную область, охватывающую проблемы физического перемещения материальных ресурсов во времени и в пространстве на всех стадиях деятельности предприятия.

Понятия снабжения не представляется определением понятия закупки. Под закупками понимается совокупность действий, связанных с покупкой товаров и услуг. Снабжением является деятельность по доведению продукции до потребителей, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения, предпродажной подготовки и продажи продукции.

Стратегия снабжения включает в себя уточнение стратегических целей, и определяются принципы организации. С этой целью в составе стратегических задач должна быть поставлена и решена задача выбора поставщиков. При выработке стратегии снабжения решается основной вопрос: будет ли предприятие само производить материалы, детали или полуфабрикаты либо будет закупать их на стороне. При решении этого вопроса определяющими моментами являются: состояние рынка сырья и материалов, уровень цен, производственные возможности самого предприятия. Выработка стратегии снабжения осуществляется на основе сравнительного стоимостного анализа.

ООО «…- ПАК» предприятие принадлежит к отрасли вторичного цикла – обрабатывающее производство. Основной вид деятельности - производственный.

Управление запасами занимает одно из важнейших мест в системе управления предприятием. На предприятии в той или иной мере реализуются основные цели и задачи функциональных областей логистики. Чтобы исключить отрицательные моменты деятельности фирмы и обеспечить бесперебойное ее функционирование, необходимо уделять особое внимание процессу обеспечения предприятия запасами и выбора поставщика, а также механизму продвижения готовой продукции ООО «…- ПАК».

Литература

 

 

1. В.А. Аникин. Логистика. Учебник. 3 –е изд. Перераб. М,:ИНФРА – М, 2008. – 368 с.

2. Даненбург В. Монкриф Р. Тейлор В. Основы оптовой торговли. Практический курс.

Изд. «Нева-Ладога-Онега», Спб. 1993, - 212 с.

3. К. Лайсонс. М. Джиллингем. Управление закупочной деятельностью и цепью

поставок. М,:ИНФРА – М, 2005. – 798 с.

4. Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой.

М,:ИНФРА – М, 2005. – 797 с.

5. А.Н. Король. А.Е. Елисеев. Основные тенденции в развитие закупочной деятельности

Известия ИГЭА. 2008. №2(58)

6. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 1996, - 124 с.

7. Курганов В.М. Логистика.Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учеб.– практ.

пособие / В.М. Курганов.–М.: «Дашков и Ко», 2008. – 252 с.

8. Василенко В.А. Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе

менеджмента: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2002. – 530 с.

9. Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2002. –

168 с.

 

Приложение 1

 

Организационный тип управления ООО «…- ПАК»

 

 

Приложение 2

 

Модель материального потока ООО «…- ПАК»

 

 

Приложение 3