Нормативный метод учета затрат, системы стандарт-кост и директ-кост

Нормативный метод учета фактических затрат основан на предварительном расчете норм расхода на изделие, вид работ (услуг) или место издержек по всем или важнейшим слагаемым себестоимости. Нормативные (бюджетные) затраты включают три элемента производственных затрат: прямые материальные затраты; прямые затраты труда; общепроизводственные расходы.

Нормы прямых затрат разрабатываются на детали, узлы, полуфабрикаты, изделия, технологические операции обработки или переработки. По расходам на обслуживание производства, управление и сбыт составляют бюджетные нормативные сметы. Общая сумма фактических затрат на выпуск продукции и на единицу каждого ее вида определяется как алгебраическая сумма затрат по нормам и отклонений от норм. Отклонения определяются методом документирования или расчетным методом.

Анализ отклонений — эффективный инструмент контроля затрат и всей системы управления. Для выполнения задач контроля прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных сами бюджетные данные следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск с помощью гибкого бюджета.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие организации столь велики, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или необычные результаты деятельности, называется управлением по отклонениям. По данной системе анализируются только отклонения, превышающие определенный лимит, устанавливаемый руководством.

Учет по системе «стандарт-кост» (стандарт - костит) в принципе во многом схож с учетом по нормативам расходов.

Основные различия между ними сводятся к следующим признакам:

• нормативный учет — система измерения фактической величины затрат при фактической загрузке, стандарт-кост — система планирования и анализа (с использованием различных факторных моделей и экономико-математических методов) различных вариантов затрат при разной загрузке производственных мощностей;

• в системе стандарт-коста используется значительно больше норм и нормативов и выявляется больше разновидностей отклонений, чем в нормативном учете;

• нормативный метод ориентирован на выявление отклонений по видам продукции (работ, услуг), стандарт-кост — в разрезе мест затрат;

• нормативный учет начинается с калькулирования нормативной себестоимости носителя затрат и завершается составлением калькуляции фактической себестоимости единицы продукции; стандарт-кост не связан с калькулированием фактической себестоимости единицы продукции;

• в нормативном учете отклонения определяются с помощью первичного документирования или рассчитываются в процессе расходования ресурсов; в стандарт-косте — расчетным путем после завершения процессов производства и сбыта;

• стандарт-кост широко используется для оценки запасов товарно-материальных ценностей, незавершенного производства и готовой продукции на складе; нормативный метод для этих целей не применяется.

Таким образом, система стандарт-кост имеет более широкую область аналитического применения, чем нормативный учет затрат.

Дальнейшим развитием системы стандарт-коста, позволяющей измерять и анализировать полные затраты предприятия, является директ-кост (директ-костинг), представляющий стандартные (нормативные) затраты на базе сокращенной себестоимости.

Важной особенностью директ-костинга является основанная на используемой им группировке затрат на постоянные и переменные возможность изучения взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства (продаж), затратами и прибылью.

Резервы снижения себестоимости и их комплексная оценка

Цель анализа себестоимости продукции в целом и отдельных ее видов, его логическое завершение заключается в том, чтобы установить контроль за факторами и причинами отклонений, а тем самым найти пути управления величиной себестоимости и рассчитать резервы ее сокращения.

Резервы снижения затрат производства по видам затрат и характеру использования представлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Классификация резервов снижения себестоимости продукции

По видам затрат	По характеру использования
Сокращение расхода основных материалов	Совершенствование конструкции
Сокращение расхода вспомогательных материалов	Совершенствование технологии
Сокращение расхода топлива и энергии	Обновление и модернизация оборудования
Сокращение транспортно-заготови-тельных расходов	Улучшение организации труда и производства
Уменьшение расхода заработной платы на единицу продукции	Совершенствование методов хозяйствования и управления
Сокращение и устранение брака	Совершенствование техники и технологии
Сокращение накладных расходов по обслуживанию и управлению производством	Совершенствование организации управления

 

Внутренняя отчетность фирмы

Отчетность представляет собой важнейший источник информации для анализа и принятия решений.

Применяемая на практике отчетность подразделяется на виды по трем основным признакам:

1) объему сведений;

2) целям, для которых составляются отчеты;

3) периодам, охватываемым отчетностью.

Децентрализация управления требует более формализованного подхода к. организационной структуре предприятия, определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности». Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и отдельных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать следующим требованиям:

• быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центров ответственности;

• содержать информацию об отклонениях от плана и представлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

• содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависит от того, каков статус данного центра ответственности.

Смета (бюджет) центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами.

Если за определенным участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величины этих затрат. На практике это по большей мере невозможно, вследствие чего используют понятие «относительный контроль», который означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на данную часть сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности.

Широкое распространение получили гибкие сметы (бюджеты), позволяющие пересчитать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Результат процедуры, в ходе которой фактические результаты сравниваются с запланированными величинами, называется отчетом об исполнении сметы. Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием статей контролируемых затрат, затрат по смете (пересчитываются по формуле гибкого бюджета на фактический уровень выпуска продукции), фактических затрат, отклонений от сметы. Положительное отклонение означает перерасход, отрицательное отклонение, которое указывается в скобках, — экономию. Наряду с суммарными величинами целесообразно указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры и другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Сметы (бюджеты) и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой ответственности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета.

Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров прибыли, обычно имеют форму отчетов о прибылях. Они отражают поступления и затраты подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций по основной деятельности).

Другой вариант альтернативного отчета о прибылях — форма, в которой вместо валовой прибыли отражается показатель маржинальной прибыли, что подчеркивает роль переменных затрат в формировании результативного показателя. Такая форма отчета о прибыли называется таблицей маржинальной прибыли и содержит чистую выручку с продаж подразделения, переменные расходы (в том числе переменные операционные), маржинальную прибыль, прямые постоянные расходы, остаточный доход до косвенных расходов, косвенные расходы, операционную прибыль подразделения (центра прибыли).

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему применимы те же учетно-аналитические инструменты (или их комбинации), что и к центрам ответственности первых двух видов. А так как в отношении центров инвестиций часто делаются допущения, что они являются отдельными предприятиями, то обычно для каждого центра инвестиций подготавливаются традиционные финансовые отчеты предприятия.

Таким образом, специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций, составляют третий уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности в рамках системы учета по центрам ответственности.

Наличие у предприятия трехуровневой системы внутренней отчетности позволяет сформировать качественную систему аналитического обеспечения для принятия оптимальных управленческих решений.

В настоящее время при появлении крупных корпораций, стремительном развитии процессов диверсификации производства, расширении географии компаний появилась необходимость получения информации по двум принципиально новым участкам: по отраслевым (деловым) и территориальным (географическим) сегментам.

Периодичность составления внутренней отчетности — вопрос индивидуальный. Можно сформировать лишь общий критерий выбора •периодов составления внутренней отчетности. Им является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предприятие для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. Важно иметь четкий график представления отчетности.