Чрезмерная стандартизация и возникновение сопротивления

 

 

Мудрость на линии огня

 

Утром 3 апреля 2002 года у подполковника Криса Хьюза была щекотливая миссия в священном городе мусульман-шиитов Эн-Наджафе. Шли первые недели войны в Ираке, и подполковник пытался установить контакт с одним из духовных лидеров шиитов, Великим аятоллой Али аль-Систани. Хьюз в сопровождении небольшой группы солдат шел по улице, когда вдруг из близлежащих зданий высыпали сотни иракцев – они грозили кулаками, что-то кричали, обезумев от ярости, и наступали на переглядывавшихся в ужасе американцев. Подполковник, выглядевший невозмутимым в своих солнцезащитных очках, шагнул вперед, поднял винтовку высоко над головой и опустил стволом к земле. «На колени!» – скомандовал он своим людям. Они посмотрели на него, как на сумасшедшего, но один за другим, покачиваясь под весом громоздких бронежилетов и снаряжения, опустились на колени перед разъяренной толпой, держа винтовки стволами к земле. Иракцы замолчали. Их гнев утих. Хьюз отдал бойцам приказ отойти.

Журналист Дэн Баум[123], увидев этот инцидент в репортаже CNN, позвонил Хьюзу и спросил подполковника, кто научил его так укрощать толпу. Хьюз сказал, что никто не готовил его к встрече с разъяренной толпой в арабской стране, тем более в священном Эн-Наджафе. Офицерам известны определенные приемы, позволяющие разогнать людей, – скажем, использование струи от несущего винта вертолета или предупредительные выстрелы поверх голов. «Проблема тут в том, что вашим следующим шагом все равно станет стрельба на поражение», – сказал Хьюз. Поскольку иракцы уже видели примеры непочтительного отношения американцев к их мечетям, подполковник решил, что в такой ситуации лучше всего продемонстрировать уважение.

Но каким образом это решение стало очевидным? Хьюз должен был, что называется, «считать» контекст – распознать, что именно привело толпу в ярость, чтó поняли – а, скорее, наоборот, не поняли – эти люди, и как ему пробиться к ним сквозь это непонимание. Он должен был представить себе последствия любых своих шагов и в сложной, непредсказуемой ситуации найти решение, которое обеспечивало бы достижение конкурирующих целей – защитить своих людей, не причинить вреда гражданским лицам и установить контакт с Систани. Хьюза никогда не учили, что делать в такой ситуации. Не было правил, которым он мог бы следовать. Ему пришлось импровизировать – как пожарным при тушении леса. И действовать быстро.

Еще до вторжения в Ирак армейское руководство Соединенных Штатов было обеспокоено тем, что многие офицеры не способны к такой импровизации. В 2000 году начальник Управления кадров Вооруженных сил США генерал Эрик Шинсеки решил выяснить, в чем причины подобного положения и что можно предпринять. Он обратился за помощью к подполковнику в отставке Леонарду Вонгу, профессору военной стратегии и профессиональному инженеру. Вонг руководил Центром анализа экономики и людских ресурсов Вооруженных сил и читал курс по воспитанию лидерских качеств в Военной академии США.

В армии лучшим учителем является опыт, приобретенный на войне, – по крайней мере, для тех, кто выжил в первые недели боевых действий. Вонг отмечал важность и другого опыта – того, который молодые офицеры получают, обучая свои подразделения. Принимая решения в качестве наставников, офицеры развивают умение верно оценивать обстановку, столь необходимое в боевых условиях. Однако Вонг обнаружил, что в 1980-х годах в армии началась реструктуризация тренировочного процесса, давшая обратные результаты[124].

Традиционно командиры имели возможность планировать, вести и оценивать подготовку своих подразделений. «Инициатива, – объяснил Вонг, – возникает, когда офицер получает минимальное количество параметров (например, задачу, условия и стандарты) и необходимое время для планирования и осуществления той или иной тренировки. Давая командирам время на подготовку собственного плана, вы вырабатываете у них уверенность в себе и способность действовать самостоятельно – в пределах целей, определяемых высшим командованием». Младшие офицеры обретают практическую мудрость, обучаясь тренировать, – но только если процесс допускает гибкость и свободу принятия решений. В условиях, когда количество директив ограничено, солдаты – точно так же, как и пожарные, действия которых изучал психолог Карл Вейк, – начинают импровизировать.

Однако в восьмидесятые ответственность за обучение на уровне подразделений была снята с младших офицеров.

Во-первых, время, которое им было необходимо, съедалось лавиной требований, сыпавшихся на командиров подразделений сверху. «Вышестоящее начальство, – говорит Вонг, – так стремилось вложить в процесс тренировок максимум всего самого лучшего, что количество учебных дней, необходимое для исполнения всех требований, в буквальном смысле превысило количество дней, отведенных на учебу вообще. Обязательную программу, рассчитанную на 297 дней, командиры каким-то образом должны были втиснуть в 256». Сверх того, им предписывалось вести учет – ни много ни мало – 125 параметров состояния подразделения, включая сексуальную ответственность военнослужащих, положение дел в их семьях, участие солдат в общественных волонтерских программах и даже маркетинговые данные о том, сколько солдат используют на своих автомобилях шины «Файерстоун».

Во-вторых, командование все больше и больше диктовало, чему обучать и как это делать, жестко требуя от командиров «соблюдать предписания». Офицеры утратили возможность анализировать слабые места своих подразделений и планировать обучение соответствующим образом. И, что еще хуже, командование отняло у командиров подразделений функцию оценки. Решение о том, готовы ли подразделения к выполнению стоящих перед ними задач, теперь принимается только высшим руководством.

Обучение методом проб и ошибок, развивающее способность импровизировать, дает ощутимый эффект: офицер должен сначала запланировать действие, потом выполнить его и осмыслить – что получилось, а что нет. Командиры, не втиснутые в строгие рамки подробных инструкций, имели очевидное преимущество в обучении – они могли сразу же видеть результаты собственных решений и действий, вносить коррективы и оценивать, насколько хорош оказался тот или иной режим тренировок. И, самое главное, они получали опыт импровизации, самостоятельного принятия решений, учились гибко адаптироваться к ситуации и действовать творчески на поле боя. Вонг был обеспокоен изменениями в учебной программе, потому что они вытесняли этот опыт и не позволяли офицерам осваивать полный цикл действий – планирование, выполнение плана, оценка результата, переоценка первоначального плана, повторение попытки.

Выводы Вонга поддерживаются результатами других исследований сущности профессиональной компетентности. Профессор Массачусетского технологического института Дональд Шон, например, ввел в оборот термин «рефлексивная практика»[125]. Настоящие специалисты всегда корректируют свои действия по достижении главной цели (здоровья, образования, правосудия), адаптируя их к конкретному контексту. Они достигают этого путем оценки собственных действий (слов, советов, трактовки ситуаций) и их последующей переоценки – часто мгновенной – с точки зрения того, как следовало поступить, чтобы результат был лучше. Этот процесс рефлексивной практики – проб и ошибок, переоценки и новых попыток – позволяет настоящим специалистам совершенствоваться, овладевать философским и техническим знанием, позволяющим с каждым разом выполнять работу все лучше.

Подход «сверху вниз» в новой армейской модели обучения имел и свои преимущества. Командование высших эшелонов могло, к примеру, предоставить больше информации об уроках, извлеченных из мировой практики современных боевых действий. Обучение становилось более единообразным и стандартизированным. Казалось, возникает возможность контролировать качество подготовки. Собственно говоря, в основе новшеств лежало не что иное, как возобладавшие к тому времени представления об эффективности и управлении. Предполагалось, что организация будет наиболее эффективной, если максимально отделить задачи по разработке и планированию от задач по исполнению, развести специалистов-«теоретиков» и специалистов-«практиков». Точно так же существовало мнение, что и оценку лучше оставить в руках специалистов по планированию – они лучше информированы и более объективны; они способны рассмотреть результаты своего планирования, откорректировать планы и дать новые распоряжения исполнителям.

Однако Вонг обнаружил явный недостаток в таком разделении труда. «Соберите все эти требования воедино, – резюмировал он, – и получится, что жизнь ротного командира сводится к выполнению чьих-то указаний». По мнению Вонга, избыток правил и требований устраняет какую бы то ни было свободу действий и мешает формированию гибкости мышления у офицеров. Результатом становится реагирующее, а не упреждающее мышление, соблюдение требований, а не креативность, исполнительность вместо инициативы.

«Это не те офицеры, которые нужны армии в непредсказуемой и быстро меняющейся ситуации, когда нет конкретного приказа и порядок действий не определен, – говорит Вонг. – Армия готовит „поваров“, весьма искусных в исполнении рецепта, а нужны „шефы“, способные посмотреть на имеющиеся в наличии продукты и создать новое блюдо». Многие высшие военные авторитеты согласны с его точкой зрения. Отставной генерал Уэсли Кларк отмечает, что высшее руководство армии зашло слишком далеко в избыточном планировании, излишней регламентации и чрезмерном контроле. Следствием, согласно генералу в отставке Фридриху Кроэзену, является то, что инициатива не приветствуется, а принятие решений уступает место ожиданию приказа. «Не существует более эффективного способа уничтожить лидерский потенциал молодых офицеров и сержантов, – говорит Кроэзен, – чем отказать им в возможности принимать решения по своему усмотрению».

Все то же самое можно сказать и об учителях государственных школ.