Откуда берутся такие стандарты?

 

Отчасти их формирование стимулирует тот факт, что чем больше доктор делает и назначает, тем больше он зарабатывает. В Мак-Аллене самая новая, самая модная больница имеет репутацию клиники, нанимающей врачей «высшего класса». Им платят за каждую услугу; более того – сама больница находится в собственности врачей, а это означает, что они получают определенный процент прибыли от анализов, операций и других видов медицинской помощи. Один из больничных администраторов объяснил Гаванде, что в Мак-Аллене выработалась «культура денег». Он знал врачей, владеющих жилыми комплексами и торговыми центрами – наряду с центрами хирургии, томографии и других медицинских услуг[170], – куда они направляли своих пациентов. В таких докторах жил «дух предпринимательства», они были агрессивны и изобретательны в поиске путей повышения доходов от обслуживания пациентов.

Гаванде, таким образом, убедился, что медики Мак-Аллена не похожи на медиков Mayo Clinic. В Мак-Аллене врачи создали культуру, в рамках которой обращались с пациентами так же, как ипотечные агентства обращаются с покупателями жилья. Если дело обстоит подобным образом, утверждает Гаванде, доктора воспринимают больных соответственно – как источник прибыли.

Когда доход становится главной целью врачей и учреждений, где они работают, разрушение нравственных основ профессии развивается по спирали. Рыночные отношения создают серьезные и все более глубокие трудности для должного осуществления врачебной деятельности.

«Я наблюдаю эмоциональную опустошенность у моих коллег – опустошенность, вызванную непрекращающейся погоней за деньгами, – говорит Сандип Джохар. – Большинство врачей пришли в профессию с желанием развивать медицину, лечить пациентов, а не максимизировать доход. Вот где настоящий повод для огорчения. Мы прилагали столько усилий, мы стольким жертвовали – и ради чего? В конце концов работа стала для многих просто работой»[171].

Опросы показывают, что лишь немногие врачи отказались бы от медицинской карьеры, будь у них возможность повторного выбора.

Медицина всегда подразумевала как человеческие (и гуманистические) отношения, так и коммерческие соображения. И всегда существовала задача: не дать вторым вытеснить первые. Но заграждений, выстроенных в ХХ веке, чтобы сдерживать натиск коммерции, уже недостаточно – они слабеют под натиском финансовых стимулов, которые преподносятся как средство предотвращения роста расходов на здравоохранение. Мы не можем рассчитывать, что эти стимулы, вне зависимости от того, какова их цель – рост эффективности, снижение затрат или даже повышение качества обслуживания, – оставят неизменными гуманные мотивы. Однако необходимостью находить баланс между гуманитарными и коммерческими соображениями сегодня зачастую пренебрегают.

Результат, по словам профессора Гарвардской медицинской школы Памелы Хартцбанд и обозревателя The New Yorker, доктора Джерома Групмана, таков:

«Многие врачи, которых мы знаем, настолько заняты и раздражены бесконечной калькуляцией, что попросту не имеют желания заниматься ничем кроме того, что обеспечивает финансовый результат. На наш взгляд, этот культурный сдвиг способен уничтожить такие важные аспекты врачебной деятельности, как профессиональная гордость, чувство долга, альтруизм и общие цели. Отдавать себя пациентам и их семьям, своим ученикам и коллегам – не только традиционная ценность медицины, но и то, без чего едва ли возможна действительно эффективная работа»[172].

Доктор Хилфайкер, конечно, согласился бы с этим. По большому счету, в коммерциализации современной американской медицины и медицинских исследований виноваты отнюдь не только медики. Врачебная практика в значительной степени определяется сторонними плательщиками – страховыми компаниями. Научная деятельность в медицине в значительной степени зависит от того, кем она финансируется. И то и другое не может пройти бесследно. Большинство докторов хотели бы иметь тридцать минут на беседу с каждым пациентом, чтобы лучше узнать тех, кого они лечат. Врачам не нравится, когда их отговаривают направлять больных на анализы или к специалистам из-за того, что это снижает прибыль. Врачам не нравится, что их считают корыстными и не заслуживающими доверия. Но у них часто попросту связаны руки.

Диагностика и лечение не должны осуществляться таким образом. Здравоохранению нужны преобразования, которые вернут врачам стремление заботиться в первую очередь о качестве лечения, а не о деньгах. Этого удалось достичь в Mayo Clinic и Cleveland Clinic, и даже в небольших организациях, таких как медицинская служба Бассетт в Куперстауне, штат Нью-Йорк, и госпиталь Ben Taub General в Хьюстоне, работающих по модели Mayo Clinic[173].

Сдвиг от долга к доллару не есть нечто неизбежное, но давление этого фактора велико. И хотя опасность утраты духа профессии и стремления служить делу особенно ярко проявляется в медицинской практике, подобные негативные тенденции развиваются и при коммерциализации других сфер – таких, например, как право и финансы.

 

Суд за наличные

 

В 1987 году Патрик Шильц оставил престижную должность секретаря Антонина Скалиа – члена Верховного Суда США и получил работу в одной из юридических фирм Миннесоты. Заработок не был его главной целью: отказавшись от предложений высокооплачиваемой работы в крупных компаниях большого города, он стремился к уравновешенному, спокойному существованию. Но культура «делания денег» вскоре начала просачиваться в его жизнь.

Окружение, в котором он вырос, составляли в основном люди из нижнего слоя среднего класса – Шильц никогда не встречался с теми, кого можно было бы назвать состоятельными. «Я почти никогда не говорил о деньгах и не думал о них», – вспоминает он. Но, несмотря на благие намерения Патрика, все пошло по-другому, едва он начал заниматься юридической практикой. Медленно, незаметно все, что заботило Шильца, все его представления о других и о себе – все изменилось.

Культура, которая мало-помалу начала менять предпочтения Шильца, не всегда преобладала в правовой сфере. Она – продукт изменений, произошедших в последние десятилетия ХХ века.

В юридической деятельности – как и в медицине, да и в любой другой профессии – вопрос заработка долгое время являлся вторичным. Юристы должны были соблюдать баланс между деловой стороной профессии и заботой о соблюдении интересов общества и клиента. Конечно, всегда встречались такие, для кого работа была просто способом заработать деньги, но нормой профессии являлось служение делу. В текстах и лекциях, посвященных профессиональной этике, часто цитируются слова авторитетного правоведа Роско Паунда: «Профессия – какой бы она ни была – должна отвечать общественному запросу на то, чтобы суть ее заключалась в служении обществу, а не в том, чтобы заработать на жизнь. Служение обществу – первостепенная цель любой профессиональной деятельности»[174].

В 1980-х годах деятельность юридических фирм резко сместилась в сторону коммерциализации. Растущая рыночная конкуренция способствовала слиянию фирм среднего масштаба в сегодняшние крупные и сверхкрупные компании. Активно развивались реклама и маркетинг юридических услуг. Новые виды деятельности напрямую связали доход фирмы с прибылью клиента, а вознаграждение юриста – с экономической эффективностью, а не с выслугой лет[175]. И если до середины 1980-х разговоров о доходах и клиентских ставках даже в крупных фирмах Уолл-стрит практически не было, то сегодня, как свидетельствует Шильц, юристы редко говорят о чем-либо другом.

Профессиональные издания, такие как The American Lawyer («Американский юрист»), начали регулярно информировать аудиторию о заработках юристов, публикуя обширные исследования, сфокусированные на доходах ведущих специалистов и партнеров в крупных фирмах. Юристы читали эти исследования взахлеб – так дети следят за результатами любимых бейсболистов[176]. В 1986 году Американская ассоциация юристов (ААЮ) создала Комиссию по профессионализму, которая призвала судейский корпус, практикующих юристов и юридические факультеты предпринять шаги, направленные на популяризацию идеи служения обществу и «сдерживание от соблазна сделать обогащение основной целью юридической практики»[177]. Выступая в 1997 году перед студентами и преподавателями Вашингтонского университета, судья О’Коннор сетовала, что влияние экономического фактора в профессии достигло таких масштабов, что юридическая практика стала, по выражению одного юриста, «чем-то вроде питья воды из пожарного шланга»[178]. «Клиенты, – сказала она, – все чаще рассматривают юристов просто как торговцев услугами, а юридические фирмы воспринимают себя как бизнес в условиях конкурентного рынка».

С того момента, когда выпускники юридических факультетов начинают делать свою карьеру, культура, основанная на делании денег, медленно и незаметно просачивается в их сознание. Никто не отводит молодого юриста в сторону и не говорит: «Послушай, Джейн, мы тут, в „Смит энд Джонс“, помешались на деньгах. С этой минуты главное в твоей жизни – выручка и бизнес. Семья и друзья, честность и справедливость в умеренных дозах допускаются, но они не должны мешать тебе зарабатывать деньги»[179].

Шильц, как и доктор Хилфайкер, оставил свою работу из-за того, что она разрушала его ценности, и занялся преподаванием: теперь он пытается подготовить студентов к тому, с чем им придется столкнуться. «Ваши этические нормы будут разрушаться постепенно, – говорит он студентам. – Нет, вы не станете уничтожать компрометирующие документы и подкупать присяжных. Вы просто „срежете угол“ тут, позволите себе небольшую натяжку там… А начнется это с учета вашего рабочего времени и жесточайшего требования достичь обязательного количества оплаченных часов. Однажды – уже вскоре после начала вашей юридической практики – в конце длинного, утомительного дня вы сядете, взявшись за голову, и поймете, что у вас больше ничего нет, чтобы продемонстрировать вашу продуктивность. И зная, что через несколько дней ваши партнеры увидят ваш ежемесячный отчет, вы сделаете вот что: чуть-чуть подправите в отчете количество оплаченных часов».

Система учета оплаченных рабочих часов, о которой говорит Шильц, относительно нова (еще в 1960-е годы она не была общепринятой) и, в общем, логична – как с бюрократической, так и с рыночной точки зрения. Она использует численно выраженный показатель, позволяющий ранжировать юристов в условиях жесткой конкуренции за должность и деньги, которая стала отличительной чертой внутренней жизни юридических фирм, настоящим состязанием за право стать партнером[180].

Старшие партнеры нанимают больше молодых сотрудников, чем существует вакантных партнерских мест, и подталкивают новичков к конкуренции за право сохранить место и даже стать партнером. Такая система поощряет усердную работу и дает партнерам больше прибыли, чем они смогли бы заработать сами. Оплаченные часы – удобный для отслеживания показатель напряженной работы. И система мотивирует младших сотрудников генерировать огромное количество таких часов, ставя заработок и продвижение по службе во главу угла. Каждый день система заставляет рабочую карусель крутиться все быстрее, коллеги оглядываются через плечо, стремясь обогнать друг друга и повысить свои шансы на то, чтобы услышать финишный гонг, возвещающий о прочном положении в фирме и финансовом благополучии, которые сулит место партнера.

Одним из результатов этой системы, по мнению Шильца, становится разрушение ориентации молодых юристов на интересы клиента. Например, можно подправить свои показатели, выставив клиенту счет за 90 минут, когда работа на самом деле заняла час. Конечно, вы пообещаете себе, что при первой же возможности возместите клиенту это время, отработав 30 минут бесплатно. То есть вы как бы «заняли» это время, а не украли. А дальше вам будет все легче и легче «занимать» на будущее. И в конце концов вы перестанете возвращать эти маленькие долги. Вы просто убедите себя в том, что поработали настолько хорошо, что клиент вполне может заплатить чуть больше.

Еще одно следствие системы состоит в том, что она сводит на нет преданность молодых юристов истине и своим коллегам. Маленькая ложь про «30 минут» порождает привычку к постоянной маленькой лжи.

К примеру, вы заняты, а партнер спрашивает, вычитан ли уже проспект эмиссии компании-клиента, – и вы говорите «да», хотя на самом деле нет. А потом вы будете готовить защитную речь и процитируете точку зрения Верховного суда, зная: если принять во внимание контекст, эта формулировка означает вовсе не то, что вы ей приписываете. А еще, просматривая архив клиента – большую коробку, которую никто не открывал 20 лет, – вы найдете документ, оборачивающий дело весьма болезненным для клиента образом. Но никто, кроме вас, не будет знать о существовании этого документа, и вы просто «забудете» представить его в суд в ответ на запрос вашего оппонента.

«Через несколько лет, – говорит Шильц студентам, – вы вообще перестанете замечать, что ложь и обман стали частью вашей повседневной практики. Ваша система координат поменяется: десятки быстрых, инстинктивных решений, которые вы ежедневно будете принимать, станут отражением ценностей, построенных не на том, что правильно, а что нет, а на том, что прибыльно и выгодно лично для вас».

Монетизация времени, поставленная в центр юридической практики, ослабляет другие возможности мотивации юристов. Майкл Троттер, выпускник Гарварда, работал в крупнейших юридических фирмах Атланты – в том числе и в качестве старшего партнера. Опираясь на свой опыт, он считает, что качества, необходимые для хорошего обслуживания клиентов: воображение, креативность, здравомыслие, реальная забота о благополучии клиента, гордость за качество своей работы, – вступают в противоречие с ориентацией на оплачиваемые часы. «Машина учета времени» не только не способствует обретению этих качеств, но и отбивает у более опытных юристов стремление к наставничеству, в котором так нуждаются их молодые коллеги. А ведь партнер, прерывающий свою работу, чтобы объяснить что-то новичку либо младшему партнеру или поделиться историей и извлеченным из нее уроком, фактически предоставляет фирме услуги по подготовке молодых юристов.

Но если он будет думать об оплаченных часах – как он поступит? Нечестно ведь выставлять за консультирование коллеги счет клиенту – как, впрочем, и коллеге нечестно записывать это время себе в оплаченные часы[181].

Действительно, существует ряд свидетельств того, что юристы и специалисты некоторых других профессий (например, менеджеры или IT-консультанты), выставляющие счета на основе затраченного времени, привыкают думать, что «время – деньги», и это отношение начинает распространяться на время, которое они проводят с друзьями и семьей. «А оно того стоит? – спрашивают они себя. – Стоит ли моих оплаченных часов время, которое я тут трачу?»[182]

Те же факторы препятствуют мудрой рассудительности, считает Энтони Кронман. Мудрость не всегда сопутствует тем, кто занят исключительно заработком денег. Поскольку новыми героями юридических фирм стали специалисты по сопровождению сделок и привлечению клиентов, мудрый консультант и государственно мыслящий юрист больше не являются моделями для успеха, на которые могут равняться молодые коллеги[183]. Еще одна вероятная жертва «машины времени» – стремление служить обществу. В середине 1980-х годов Роберт Нельсон исследовал деятельность крупнейших юридических компаний. Он обнаружил: некоторые юристы, ранее сами превратившие свои фирмы в настоящих бюрократических монстров, открыто заговорили о том, что экономическое давление стало слишком сильным. Что партнеры и наемные сотрудники стремятся к узкой специализации и приписывают себе лишние часы; что они отказываются работать в профессиональных ассоциациях, общественных организациях и безвозмездно участвовать в судебных процессах, которые служат общественным интересам[184].

Размывание моральных основ юридической практики – не просто результат системы оплаты труда. Когда культура стяжательства укореняется в юридической фирме и изменяет саму сущность ее деятельности, это влияет и на повседневную жизнь сотрудников, искажая те цели, к которым они стремятся. Такая нравственная трансформация и утрата иных целей, кроме зарабатывания денег, отчасти объясняют, почему многие юристы недовольны своей работой. Все новые и новые исследования подтверждают их растущую неудовлетворенность – не только профессиональной деятельностью, но и жизнью вне ее. В юридической среде необычно высок уровень недовольства карьерой, депрессии, злоупотребления психоактивными веществами и случаев суицида[185].

Шильц надеется, что его студенты добьются большего, чем он, но призывает не слишком на это рассчитывать. «Вне зависимости от того, насколько чисты намерения молодого юриста, насколько прочна его решимость, – когда он придет работать в компанию, ее культура начнет просачиваться в его сознание. Я именно так и втянулся, и даже сегодня, спустя четыре года после ухода из фирмы, все еще ловлю себя на том, что время от времени играю в эту игру»[186].

 

Что делают банкиры?

 

Элоиза Мануэль прожила половину жизни в собственном доме в Декатуре, штат Джорджия. В 68 лет она оставила работу в кейтеринге, где исполняла обязанности сервировщицы и готовила салаты. В 2004 году ее единственным доходом являлись 527 долларов в месяц, которые она получала по программе социального обеспечения, но она владела домом, свободным от каких бы то ни было обременений. Для того чтобы сделать ремонт и оплатить другие счета, ей потребовались деньги. Мануэль пошла к ипотечному брокеру и объяснила, что хотела бы получить кредит под залог дома, с ежемесячной выплатой не более 120 долларов. Брокер уверил Мануэль, что выплаты не превысят эту сумму, и обещал низкую фиксированную ставку. Он оформил ей кредит в банке IndyMac[187].

Кредит, как оказалось, весьма отличался от того, на что рассчитывала Мануэль. Это была ипотека с плавающей ставкой. Низкий стартовый процент (3,875 %) распространялся всего на один месяц; затем ставка вырастала до 6 %, а в конечном итоге достигала 10,25 %. Ежемесячные платежи подскочили до 200 долларов в месяц. Мануэль пришлось обратиться за помощью к родственникам и подать заявление на обеспечение продуктовыми талонами, чтобы как-то справиться с растущими расходами. Она мало что понимала в сложных финансовых вопросах. И до тех пор, пока не обратилась в IndyMac, просто не знала о существовании плавающих ставок.

С помощью Общества юридической помощи Атланты Мануэль подала иск, в котором утверждала, что IndyMac намеренно проигнорировал ее финансовые обстоятельства при заключении сделки. Банк специально поручил ипотечному брокеру прислать копии справок Программы социального обеспечения о предоставлении кредита, вымарав значения выплат в долларах и оставив только процент. Кроме того, в IndyMac знали из предварительной переписки, что Мануэль нужна фиксированная, а не плавающая ставка. Но банковских клерков не заботило ее финансовое благополучие. Не волновало их и то, что банк потеряет деньги, если Мануэль не сможет платить. Ее кредит быстро оформили и вместе с бесчисленным множеством других таких же продали инвесторам. Подсунуть пожилой женщине кредит на невыполнимых условиях было просто повседневной работой брокера IndyMac. Как такое могло случиться?

Впоследствии IndyMac стал одной из первых жертв банковского кризиса 2008 года. Уже в июле Федеральная корпорация по страхованию вкладов (FDIC) ввела в банке внешнее управление, чтобы предотвратить банкротство. Генеральный директор IndyMac Майкл Перри и другие руководители банка даже не думали, что поступают неправильно, подписывая рискованные, вызывающие сомнение займы. Они проклинали «чертов лопнувший пузырь рынка недвижимости», который, по их мнению, подвел IndyMac.

Банкиры IndyMac не являлись единственными, кто выдавал такие займы. Банк ожесточенно конкурировал с другими за то, чтобы продать как можно больше рискованных кредитов, поскольку они были чрезвычайно выгодны. В период с 2003 по 2006 год прибыль IndyMac выросла более чем вдвое – до 343 млн долларов. В тех кругах, где вращались эти банкиры, такая политика считалась нормой. Она даже сейчас кажется нормальной многим американцам, читающим статьи о том, как подобные банки переживают последствия кризиса. Банкиры ведь такие же бизнесмены, как и все остальные, и разве не в том смысл бизнеса, чтобы делать деньги любым законным способом? Разве то, что делали банкиры, не было обычным бизнесом – хотя на этот раз миллионы людей по всему миру потеряли работу, лишились своих домов и пенсионных накоплений? И не странно ли, что избранный президентом США Барак Обама сказал в разгар кризиса в декабре 2008 года: банкирам и финансистам следует задаваться не только вопросом «прибыльно ли это?», но и вопросом «правильно ли это?».

На самом деле не странно. Заработок любой ценой раньше не считался сверхзадачей для банкиров – равно как и для юристов или врачей. Банкиры зарабатывали средства к существованию, зачастую весьма немалые, служа интересам своих клиентов – вкладчиков и заемщиков – и тех сообществ, в которых они работали. Но традиционно главной целью банковской деятельности – даже если и случались нарушения – был все-таки сервис, а не только извлечение выгоды.

В фильме «It’s a Wonderful Life» («Эта замечательная жизнь») Джеймс Стюарт играет Джорджа Бейли, банкира из небольшого городка. Его банк сталкивается с тем, что называется «бегством вкладов» или кризисом ликвидности. Когда горожане буквально осаждают банковский офис, чтобы снять деньги, Бейли говорит им: «Вы думаете, что тут все плохо. Как будто ваши деньги у меня в сейфе. Но деньги не здесь. Ваши деньги – в доме Джо. Прямо рядом с вашим. И в доме Кеннеди, и в доме миссис Бэклин, и в сотне других. Вы ссудили их деньгами на строительство под залог, и они собираются вернуть их вам, как только смогут… Что вы хотите сделать? Выселить ваших соседей из домов, а дома распродать?»

Бейли убеждает горожан держаться вместе и доверять друг другу – иначе их сообщество будет разрушено. Он берет все деньги, которые у него есть, и раздает вкладчикам, чтобы помочь им пережить кризис.

Конечно, Джордж Бейли был заинтересован в том, чтобы зарабатывать деньги, но деньги не были для него единственным смыслом жизни.

Опираться на голливудский сценарий, чтобы доказать факт существования хороших банкиров, в некотором роде абсурдно, но важно понимать, какими были ожидания общества в отношении банкиров. На протяжении большей части ХХ века «хорошим банкиром» считался тот, кто пользовался доверием и служил интересам общества, нес ответственность перед клиентами и был в них заинтересован. Хороший банкир был озабочен тем, чтобы у фермеров хватило средств вовремя провести посевную. Он стремился помочь начинающему бизнесу встать на ноги, а процветающему – расширяться. Он хотел иметь уверенность в том, что у супружеской пары в возрасте «за 50» хватит накоплений для спокойной старости, что сорокалетние будут в состоянии заплатить за колледж для своих детей, а тридцатилетние купят жилье по ипотеке и не увязнут в ней. Банковская деятельность подразумевала «служение двум господам»: обществу и прибыли. Банкиры обладали чертами, присущими всем профессионалам: приверженностью интересам клиентов и общества в целом, способностью и мотивацией принимать честные решения.

В основе банковской деятельности лежат отношения между банкиром и клиентами, которые должны быть основаны на взаимном доверии и ответственности. Вкладчики хотят быть уверены в том, что банк не подвергнет их деньги неоправданному риску, а банк должен знать своих заемщиков достаточно хорошо для того, чтобы кредитовать их, не подвергая испытаниям свою стабильность и прибыль. Законы и нормативные акты удерживают банкиров от безответственных действий, но банковская система зиждется на тех из них, кто знает, кому можно доверять, заслуживает доверия сам и именно так воспринимается сообществом. Об этом на слушаниях в Конгрессе в 1912 году говорил Дж. П. Морган, объясняя, как он принимает решения о предоставлении займов или о капиталовложениях: «Прежде всего – репутация», – сказал он. «А объективные факты – залог или поручительство?» – спросили конгрессмены. «Человек, которому я не доверяю, не получит от меня денег даже под поручительство всего христианского мира», – отрезал Морган[188].

В современном сложном банковском мире представление о том, кому можно доверять, зависит не только от личных отношений. Существуют такие вещи, как проверка потенциальных заемщиков, рейтинги кредитоспособности, алгоритмы, моделирующие риски. Но в отсутствие доверия любой банк и банковская система в целом балансируют на грани краха. А доверие зависит от практической мудрости. Профессиональный банкир нуждается в практической мудрости, чтобы понять, кто достоин кредита и на какие риски стоит идти. Мудрость нужна ему для управления финансами и предоставления полезных рекомендаций клиентам. И еще она необходима для соблюдения баланса интересов вкладчиков, заемщиков и общества в целом с интересами самого банка. Такая мудрость является именно практической. Вся банковская система зависит от нее.

Рост масштаба и сложности современных банковских институтов неизбежно должны были привести к некоторой деперсонализации отношений «банкир – клиент». Банки, подобные IndyMac, довели такую деперсонализацию до крайности. Они стали настоящими фабриками ипотеки, выделяющими, оформляющими и выдающими займы клиентам, которых сотрудники банка едва знают. Затем кредиты упаковываются в ценные бумаги и продаются на Уолл-стрит покупателям, не имеющим ни малейшего представления о том, кто взял эти кредиты и какова кредитоспособность заемщиков. Банкиры утратили то, на что традиционно опирались, и забыли, к чему должны стремиться.

Годами инвестиционные банки, подобные Goldman Sachs, давали возможность своим клиентам строить бизнес, помогая им продавать ценные бумаги и наращивать капитал. Goldman гордился тесными отношениями со своими клиентами, способностью удовлетворить их конкретные нужды. Банкиры Goldman стремились быть честными посредниками между инвесторами, располагавшими капиталом, и теми, кто нуждался в средствах. Честность и доверие культивировались, потому что именно они составляли суть инвестиционной деятельности. Банкиры Goldman зарабатывали деньги. Много денег. Но не это являлось сутью их бизнеса. Их бизнесом был инвестиционный банкинг. «Ни одна фирма не сопротивлялась искушениям успешнее, чем Goldman, – говорит Роджер Ловенштейн, автор книги „The End of Wall Street“ („Конец Уолл-стрит“). – На протяжении десятилетий банк воплощал в себе, за редкими исключениями, лучшее, что имелось в американской финансовой системе. Служение интересам клиентов было его путеводной звездой; его банкиры являлись столпами общества, людьми по-настоящему образованными, а не просто сведущими в капризах рынка ипотечных ценных бумаг»[189]. Но потом Goldman Sachs сменил приоритеты и решил сам стать инвестором и трейдером. Вместо исполнения социально полезной функции, каковой была помощь другим в привлечении капитала и строительстве бизнеса, главной целью банка стало зарабатывание денег для себя.

По определению Ловенштейна, Goldman Sachs сделал это, внедрив новый подход к допустимому уровню рисков при сохранении уже существовавших денежных потоков. Наиболее сомнительной стала практика торговли сложными производными финансовыми инструментами (деривативами), имевшими весьма отдаленную связь с базовыми активами, производными от которых эти деривативы являлись. Привлечение капитала для клиентов стало для Goldman второстепенным занятием, снизившись до 11 % от общего объема бизнеса. В 2009 году трейдинг и инвестирование за счет собственных средств дали банку 76 % дохода. А когда собственный доход становится главной целью банковской деятельности, клиенту следует быть настороже.

В апреле 2010 года Комиссия по ценным бумагам и биржам обвинила Goldman в мошенничестве. Суть обвинения состояла в том, что банк обманывал инвесторов, которым продавал определенный тип ипотечных деривативов. Высокопоставленный менеджер хедж-фонда, отбиравший большинство бумаг, составлявших основу инвестиционного пакета, планировал играть против этих облигаций, но инвесторам не сообщили, что Goldman намеревался заработать деньги на падении стоимости деривативов и торопился продать ипотечные деривативы[190]до того, как их стоимость начнет падать. Действительно, когда в 2007 году рынок жилья начал разваливаться, топ-менеджеры Goldman, включая генерального директора Ллойда Бланкфейна, призвали своих трейдеров продавать ценные бумаги, связанные с ипотекой. Goldman настаивает, что никогда не играет против клиентов. Но в январе 2010 года Бланкфейн признался Комиссии по расследованию финансового кризиса: когда Goldman продает ценные бумаги клиенту, а их ценность потом возрастает, в Goldman жалеют, что продали их.

В течение многих десятилетий после принятия Закона Гласса – Стиголла во времена Великой депрессии большинство американских банков были защищены от конфликтов интересов, подобных тому, который так исказил цели Goldman Sachs. Закон Гласса – Стиголла проводил в жизнь норму ответственности банкира перед клиентом. Но в рамках дерегулирования банковской сферы в 1999 году Закон Гласса – Стиголла был отменен, и банкам было разрешено совмещать деятельность коммерческого банка с деятельностью банка инвестиционного[191]. Многие крупные банки начали менять профиль, и традиционные нормы банковской деятельности буквально растворились. «Зачем работать для клиентов, – рассуждали банкиры, – если можно сделать больше денег, работая на себя?» Такова, похоже, была и философия IndyMac.

IndyMac успешно играл на рынке секьюритизированных[192]ипотечных кредитов, который продвигали гиганты Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs; но со дня основания банк никогда не ставил пере собой тех высоких целей, к которым стремился киногерой Джордж Бейли. IndyMac начинал в 1985 году как ипотечная компания Countrywide Mortgage Investment, основной целью которой было формирование пакетов ипотечных кредитов и продажа их на рынке. Материнской компанией Countrywide Mortgage Investment являлась Countrywide Financial – одна из крупнейших ипотечных компаний США.

Кредит, оформленный для Элоизы Мануэль, не был для IndyMac отклонением от практики. Клерки банка сплошь и рядом поступали безответственно, выдавая рискованные кредиты людям, не способным их обслуживать. Часто – на условиях, совершенно неприемлемых для клиентов. Некоторые сотрудники сопротивлялись такой практике, но нарушать правила в IndyMac было нелегко. Общей, никем не скрываемой целью предприятия являлось наращивание объема ипотечных кредитов и продажа их на рынке – а не забота о том, чтобы люди приобрели дома, за которые смогут расплатиться. Уэсли Миллер, андеррайтер[193]IndyMac в Калифорнии в 2005–2007 годах, говорит, что, когда он однажды отклонил заявку на кредит, менеджеры по продажам устроили ему скандал, а потом через его голову обратились к старшему вице-президенту и получили его одобрение. «Тяжело заключать сделку, когда с самого начала знаешь, что это неправильно, что не может этот парень себе такого позволить… А на тебя давят: одобряй! – вспоминает Миллер. – У менеджеров по продажам одна песня: найди способ сделать это»[194].

Одри Стритер[195], бывший руководитель группы андеррайтинга IndyMac в Нью-Джерси, рассказывает: «Я как-то отклонила заявку на кредит – и тут же началось. Дело дошло до высшего руководства, и следующей новостью было, что сделка все равно состоится. „Какого дьявола? – не сдержалась я. – Там же нет ничего, чтобы потянуть этот кредит“».

До недавнего времени опыт и знания андеррайтеров принимались всерьез. Но потом андеррайтинг стал очковтирательством, не более чем обязательной процедурой, которую приходится терпеть, поскольку кредит должен иметь штамп андеррайтера, чтобы его можно было продать инвесторам. «Многие андеррайтеры просто устали сопротивляться давлению, – говорит Стритер. – Они чувствуют себя загнанными в тупик и боятся принимать решения, потому что немедленно начнется визг. Некоторые же принимают решения, исходя из того, что, если этого не сделают они, все равно это сделают за них».

Внутренняя культура IndyMac не способствовала доверительным отношениям с клиентами и служению интересам общества. Для предоставления кредита требовался минимум документов: заемщику достаточно было указать доход без какого-либо подтверждения в виде, например, справок об уплаченных налогах или оплаченных счетов. Это была политика банка, а не результат ошибочных действий его персонала, и она свидетельствовала о полном отсутствии заботы о кредитоспособности заемщиков и о том, как может отразиться на их благополучии неспособность выплачивать кредит[196]. Стремление наращивать объемы кредитования любой ценой привело к тому, что некоторые клерки стали завышать доходы заемщиков, часто без их ведома. Другие вводили клиентов в заблуждение низкими процентными ставками, скрывая тот факт, что привлекательные начальные ежемесячные платежи скоро начнут резко расти – как это было в случае с миссис Мануэль[197].

В центре ответственной банковской практики лежит тщательное документальное подтверждение доходов и активов заемщика – только при таком условии банк может сказать, «потянет» ли клиент кредит. Банкиры обязаны внимательно относиться к подобным вещам, если намерены служить заемщику и вкладчику. Но во время жилищного и ипотечного бума 2003–2006 годов IndyMac, как и многие другие банки, перестал заботиться об этом, потому что его целью больше не являлось служение клиентам и обществу. Целью сделались деньги. А деньги можно было зарабатывать, просто оформляя кредиты, упаковывая их в пулы и продавая на Уолл-стрит. Банкиры IndyMac не были обеспокоены потерей денег на «плохих» кредитах, потому что, упакованные и проданные, они становились чужой проблемой.

Когда банки, подобные IndyMac, сделали своей единственной целью извлечение прибыли, они перестали быть собственно банками. Они создали культуру безответственности и отрыва от реальности – «Диснейленд-банк продает диснейленд-кредиты». Они поощряли специалистов, отказавшихся от стремления работать как должно, и подавляли тех, кто не мог поступиться этим.