Виды и этапы процесса контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.[1]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Выделяют три вида контроля:

ü предварительный

ü текущий

ü заключительный

Предварительный контроль осуществляется на стадии рассмотрения и принятия решений. Задачей предварительного контроля является проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

Предварительный контроль в организациях направлен на три области - персонал, материальные и финансовые ресурсы:

· персонал: тщательный анализ тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Он включает отбор наиболее квалифицированных людей. При этом устанавливаются минимально допустимый уровень образования, стаж работы, проверяются предъявляемые документы, определяется уровень справедливой оплаты, проводится собеседование с претендентами, организуется обучение принятых в организацию;

· материальные ресурсы: предварительный контроль связан с выработкой стандартов минимально допустимого их качества, которое необходимо для производства, с проведением проверок соответствия поступающего сырья этим требованиям, выбором поставщиков, обеспечением запасов материалов, необходимых для бесперебойной работы организации;

· финансовые ресурсы: механизмом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет обеспечивает уверенность в том, что в случаях необходимости у фирмы будут необходимые для ее функционирования и развития средства. Бюджет также устанавливает предельные уровни затрат, что препятствует перерасходу средств в подразделениях организации.

Предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или направления развития организации, производственных процессов так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблем. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на выявление ключевых изменений в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных целей организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и является элементом обратной связи.

Системы контроля с обратной связью обеспечивают выработку управляющих воздействий для изменения «входа» с тем, чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Руководитель-менеджер, оценивая информацию обратной связи, воздействует на производственную систему, внося изменения, как в ее цели, так и в процесс функционирования.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Поэтому область применения контроля должна полностью их охватывать. Внутренние факторы - это ситуационные факторы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

К числу внешних факторов относится все то, что воздействует на организацию из окружающий среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. Система с эффективной обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.

Текущий контроль ведется по промежуточным целям, которые называются «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем число таких точек должно быть больше, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.

Система текущего контроля включает следующие блоки:

ü информационный - перечень параметров, подлежащих проверке, совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков);

ü оценочный - воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано;

ü механизм корректировки.

Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. Менеджеры стратегического уровня обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, а в рамках заключительного контроля обратная связь используется уже после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет три основные функции:

ü обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;

ü его результаты являются базой для оценки и вознаграждения персонала;

ü воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, которая используется для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.[2]

Контроль представляет собой непрерывный процесс, который проходит три этапа:

ü установление стандартов и критериев деятельности организации;

ü измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;

ü принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап контроля наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля.

Стандарты – это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и которые явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

ü временных рамок выполнения каждой работы;

ü конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы и который является показателем результативности.

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели.

К стандартам и нормативам предъявляются следующие требования. Они должны:

ü объективно отражать реальность;

ü быть выполнимыми в обычных условиях;

ü быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;

ü отражать все основные стороны работы организации.

При этом выделяются три видов нормативов: натуральные (нормы расходов и т.д.), стоимостные (смета расходов и т.п.), временные (сроки реализации этапов работ по проекту и т.д.).[3]

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению. Например, повышение морального уровня, эффективности НИОКР и др. В данном случае возможно использование различного рода субъективных показателей, получаемых на основе обследований и опросов, а также косвенных показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап является определяющим по затратам на осуществление контроля и его эффективности. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от реализации данной системы прибыль, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Поэтому правильная организация этой стадии и использование специфических методов являются решающими при решении вопроса, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Здесь важны следующие моменты:

ü Установление масштаба допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий. Базируясь на методе управления по принципу исключения, система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, определяемых для каждой организации в зависимости от ее размеров, специфики производства и т.д., т.е. должна быть решена проблема определения по-настоящему важных отклонений;

ü разработка системы измерений, соответствующей тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;

ü согласование скорости, частоты и точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения должны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности продукции);

ü доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и достигнутых результатов, т.е. обеспечение эффективных коммуникационных связей между разработчиками стандартов и их исполнителями. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;

ü выявление и решение коммуникационных проблем, возникающих в процессе сбора и распространения контрольной информации. Несмотря на использование современных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных;

ü проведение оценки информации о полученных результатах, прежде всего с точки зрения ее нужности и важности, т.е. насколько она адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Здесь менеджерами, как правило, дается личная оценка и интерпретируется значимость полученной информации, устанавливается корреляция запланированных и фактически достигнутых результатов, учитываются риск и другие факторы;

ü принятие решения: необходима ли разработка корректирующих мер и каких, или нет

После вынесения оценки осуществляется третий этап. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:

· Поддержание текущего статуса: когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемой реакцией является признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важным является оценка позитивности обратной связи, т.е. признать, что результат достигнут и выразить одобрение, чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых им усилий и наличие контроля за их деятельностью.

· Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции - регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить вследствие того, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого, любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.

Различают три вида регулирования:

ü регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

ü регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);

ü регулирование посредством изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

Таким образом, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях. Контроль это непрерывный процесс. Специалистами принято выделять предварительный, текущий и последующий контроль. Предварительный контроль осуществляется на стадии рассмотрения и принятия решений. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и является элементом обратной связи.

1.3. Взаимосвязь контроля с функцией планирования

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:

ü установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;

ü измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами;

ü корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Специалисты по теории управления, выделяя три стадии управленческой деятельности: (проектирование и определение цели; организация выполнения принятого решения; контроль исполнения) трактуют контроль как особую стадию управленческого цикла. Многие исследователи предлагают рассматривать контроль как вид деятельности. Например, В.Г. Афанасьев утверждает, что "контроль - это труд по наблюдению и проверке соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям-законам, планам, нормам, стандартам, правилам, приказам и т.д.; выявлению результатов воздействия субъекта на объект, допущенных отклонений от требований управленческих решений, от принятых принципов организации и регулирования. Выявляя отклонения и их причины, работники контроля определяют пути корригирования организации объекта управления, способов воздействия на объект с целью преодоления отклонений, устранения препятствий на пути оптимального функционирования системы". А.Н. Козырин полагает, что "под контролем следует понимать осуществляемую с использованием специфических организационных форм и методов деятельность государственных органов, а в ряде случаев и негосударственных органов, наделенных законом соответствующими полномочиями в целях установления законности и достоверности финансовых операций, объективной оценки экономической эффективности финансово-хозяйственной деятельности и выявления резервов ее повышения, увеличения доходных поступлений в бюджет и сохранности государственной собственности".

Регулирование - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации по взаимодействию государственных и рыночных регуляторов. Данная основная функция выполняет роль адаптации менеджмента к устанавливаемым государством параметрам, таким как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и реагирования на изменение макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта (ВВП).

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента - функции контроля.

Контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

ü определение достигнутого уровня;

ü анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

ü решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

ü оценка роли контроля при принятии решений;

ü анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

ü накопление опыта для последующей выработки целей.

Слово «контроль» воспринимается, как правило, негативно и для многих людей означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Основная задача управления заключается в том, чтобы обеспечить достижение организацией своих целей, и именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение, это ограничения, исключающие возможность действий, которые наносят вред организации. Они заставляют каждого вести себя в соответствии с ее целями.

Контроль тесно связан с планированием, т.к. планирование без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования - невозможным. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

На основе системы целей предприятия осуществляется стратегическое планирование, затем разрабатываются среднесрочные и текущие планы, далее - конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям. После их выполнения осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Возникающие отклонения предполагают следующие действия:

ü срочное вмешательство в работу предприятия (принятие решений);

ü пересмотр планов;

ü пересмотр системы целей организации.

Таким образом, объектом контроля являются как результаты деятельности, (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны давать максимально реалистичное отражение деятельности организации в прошлом и будущем.[4]

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, т.к. позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

С помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо и дальше развивать. Поэтому функцией контроля является всемерное поддержание всего того, что является успешным и способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.

Регулирование- вид деятельности по поддержанию режимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации взаимодействия государственных и рыночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта.

Расширение сферы влияния рыночных регуляторов выявляет объективную необходимость изменения режимов функционирования предприятия, форм выявления отклонений и поиска средств и возможностей ликвидации нарушений, в том числе и в виде поддержки государства (например, в период банкротства).

Регулирование как основная функция имеет самостоятельное содержание, и ее нельзя рассматривать как часть системы государственного регулирования. Как функция менеджмента регулирование деятельности в производственно-хозяйственной системе создает условия реализации государственных регуляторов, кроме того, здесь проявляется их результативность. Таким образом, через функции проявляется непосредственная связь разных видов социального управления.

Следует также отметить потребность гибкого государственного регулирования на изменение рыночных рычагов, например на изменение, или скачки цен. В качестве примера можно привести нефтяной кризис 1973 г. и реакцию предпринимателей и правительств разных стран на сложившуюся ситуацию. В качестве защиты от резких колебаний рыночной конъюнктуры данная функция предусматривает деятельность в области страхования, выявление показателей - индикаторов риска и отслеживание их динамики.

Содержание функции регулирования по уровням менеджмента изменяется; чем ниже уровень управления, например уровень филиала или цеха, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финансовых потоков.

Выводы по главе 1.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления: контроль для оценки полученного результата; контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Также важной функцией является функция регулирования, поскольку именно от её эффективного выполнения зависит соподчинение, направление всех бизнес- и иных процессов в организации.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ РАБОТНИКОВ В ЗАО «ТДК» (НА ПРИМЕРЕ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)