Чистий обсяг продажів компанії Магу Кау Cosmetics і чисельність персоналу,

Зайнятого в мережі дистрибуції (1989 і 1992 рр..)

	Чистий обсяг про­дажів ($1000s)	Чисельність консультантів	Чисельність директорів
	1989 р.	1992 р.	1989 р.	1992 р.	1989 р.	1992 р.
США	404,990	559,719	171,073	232,692	4,689	5,837
Аргентина	3,038	12.450	5,142	6.675
Австралія	9,494	7.S12	4,161	4,143
Канада	24,811	25,386	9,866	10,597
Німеччина	1,210	5,131		1,306
Мексика	4,598	8,966	2,640	6,241
Тайвань		3,133		1,064
Великобритания	3,333	4,690

 

Міжнародна стратегія AVON

Avon в даний час є процвітаючої міжнародної косметичною компанією. Кожна філія компанії очолюється країновим менеджером, який володіє великими повноваженнями у прийнятті рішень, поки намічені цілі не будуть досягнуті. У середньому 60% всієї продукції Avon, яка надходить з загальної основної товарної лінії, продається через закордонні філії, в той час як 40% продукції піддається змінам для кожного конкретного місцевого ринку. Компанія зробила значний акцепт па торгівлі, що полягає в 18 тритижневих маркетингових кампаніях, щоб повною мірою використовувати спеціальні заходи для споживачів, такі як День матері[9], і 26 двухтижневих періодичних заходів, до яких щорічно складалися нові альбоми. Торговим консультантам Avon доводиться працювати з величезною товарною лінією, що складається з 1500 SKU. На відміну від МКС Avon наймає на роботу оплачуваних менеджерів з продажу, які доглядають[xxi] за незалежними продавцями компанії.

In 1992, Avon eliminated its regional headquarters in favor of a single global support group based in New York. Many Avon subsidiaries were large enough to afford their own strong functional staffs and therefore no longer needed backup front fegional headquarters. MKC executives believed that their lower product line turnover ought: to permit a more streamlined[xxii] and lower-cost central support group than Avon's.

На відміну від МКС Avon в більшій мірі була націлена на адаптацію своїх маркетингових програм в усьому світі, зіставляючи ціни на товари з рівнем купівельної спроможності споживачів у кожній окремо взятій країні. Avon наймала па роботу кваліфікованих працівників з місцевого населення, таких як країнові менеджери, надаючи їм специфічне стратегічне керівництво до дії, значні[xxiii] фінансові ресурси і позначаючи для них чітку відповідальність щодо прибутків і збитків. Культура Avon розглядалася як «непримиренна»[xxiv], і для неї важливими показниками були керований дохід на акціонерний капітал[xxv] і дохід на активи. (Крім[xxvi] місцевих країнових менеджерів, які більше отримували вигоду від значної автономії повноважень). За ініціативою деяких своїх керівників МКС обрала орієнтацію па зацікавленість працівників і турботу про них і зробила значний акцент на системі підтримки, наставництва, тренінгу та заохочення своїх консультантів.

 

МКС в Азії

MKQ’s Taiwanese subsidiary had, by 1992, become profitable and promised good future growth. As part of the fluent reorganization, an Asia/Pacific regional manager would shortly[xxvii] establish a base in Hong a base in Hong Kong, from which to build MKC sales in Asia.

Азія розглядається як один з найбільш швидко і найбільш динамічно розвиваючихся регіонів у світі. Її частка у світовому ВВП становила 32% у 2000 р., тоді як у 1988 ця частка була тільки 24%. Вибір між японським і китайським ринком полягав, на думку Дандюранд, в тому, який вплив матиме довгострокове перебування компанії в Азії. Вона почала порівнювати дві країни за деякими ключовими характеристиками для прийняття правильного рішення (табл. 4). За основу вона взяла міжнародний досвід та поточні конкурентні переваги МКС для розвитку стратегії проникнення на ринок. Дана стратегія повинна поєднуватися з культурою компанії та навколишнім середовищем місцевого ринку, і дозволити компанії визначити ту базу, з якої можна розпочати діяльність в Азії.

Таблиця 4