Виробництво косметики та прямі продажі

Виробництво косметики та прямі продажі

МКС competed in both the cosmetics and direct selling industries. A decade of mergers, acquisitions, takeovers, buyouts[iv], and sell-offs[v] had dramatically changed the shape of the global cosmetics industry. Powerful multinational marketing companies such as Colgate-Palmolive, Procter Gamble, Estee Lauder, Gillette, і "Uniliver Elizabeth Arden і Chesebrough-Pond's) had increased their market shares, many pharmaceurical companies had exited the industry, and Japanese companies such as Kao and Shiseido were gaining strength internationally.

У 1992р. світові обсяги роздрібної торгівлі косметики за доглядом за шкірою перевищили $ 50 млрд, частка США склала $ 16 млрд. У 1992 р. ринок косметики США був представлений чотирма провідними компаніями: Procter & Gamble (роздрібний товарообіг-$4,3 млрд.), Estee Lauder, Avon та Revlon. L’Oreal, філіал Nestle, займав провідну позицію на світовому ринку роздрібного товарообігу в $5,9 млрд., слідуючи за Procter & Gamble, Avon, Unilever, Shiseido, Revlon, Colgate-Palmolive, Estee Lauder, SmithKline Beecham та Gillette.

In 1992, the value of sales to consumers by the U. S. direct selling industry was estimated at $14 billion. Products of all types were sold to consumers in their homes by independent salespeople, many of whom worked on a part - time basis[vi]. Retail sales by the U.S. direct selling cosmetics industry was estimated at $4 billion in 1992. Cosmetics companies, used two approaches to direct selling: the repetitive person-to-person method, used by Avon, in which a salesperson regularly visited customers in their homes and sold products one to one; and the party plan method, in which a salesperson presented and sold products to a group of customers attending a «par­ty» or «show» in one of the customer's homes. The party plan method was used by MKC.

Інші великі міжнародні компанії прямих продажів були представлені такими компаніями, як Amway та Tupperware. Amway займалася продажами великої кількості побутової та індивідуальної косметики, обсяги роздрібної торгівлі якої становили близько $ 3,5 млрд в 1992 р. Tupperware реалізовувала товари побутової косметики партіями. Її роздрібні продажі в 1992 р. склали близько $ 1 млрд. Обсяги міжнародних продажів Amway та Tupperware становили 60 і 75% відповідно.

Філософія і діяльність МКС

МКС, заснована в Техасі в 1963 р. Мері Кей Аш, була компанією з прямого продажу косметики. За даними 1992 р., компанія мала такі фінансові показники: обсяг роздрібних продажів - $ 1 млрд, обсяг нетто-продажів[4] - $ 624 млн, собівартість проданої продукції - $148 млн, прибуток до сплати відсотків і податків - $ 110 млн показано зростання чистого прибутку МКС, поточний грошовий потік і кількість консультантів у період 1986 - 1992 р.). Приблизно 275 тис. незалежних торговельних представників з всього світу («консультанти з краси») продавали широкий асортимент косметичної продукції МКС. Вони закуповували продукцію в компанії і перепродували її в косметичних салонах або косметологів, які відвідують своїх клієнтів вдома, або одному-двом потенційним покупцям.

Рис. 1. Чистий дохід, оперативний рух готівки і число консультантів, зайнятих у дистрибуції товарів компанії MaryKay Cosmetics

ЛЕГЕНДА. NR Bs Р($) - Net Revenue-чистий дохід-Кс = $ 1 000 000; OCF - Operating Cash Flow - оперативний рух готівки - Кс = $ 100 000; BCs - Beauty Consultatnt Number - число «консультантів з краси» - Кс = 1,0; Р ($); Productivity - продуктивність - $ / BS.

The company's powerful culture was based on offering unlimited opportunities for women in business, coupled with a distinctive compensation and recognition plan. Mary Kay Ash's charismatic personality and drive had been central to the company's rapid growth and success, and, for many beauty consultants, she represented a caring and successful role model. In 1993, MKC defined its mission as promoting business opportunities for women, teaching women how to care for their skin and use cosmetics, offering skin care systems as opposed to individual products, and providing unsurpassed personal service to its customers. (Таблица 1. Outlines what the company considered to be its competitive advantages and points of difference with respect to both potential beauty consultants and cosmetics consumers.)

 

Таблиця 1

Програма для професіоналів (дистриб'юторів) і споживачів товарів.

Компанії Mary Kay Cosmetics

Кар'єра в Mary Kay Кар'єра в Mary Kay дозволяє жінці просуватися службовими сходами, якщо вона цього хоче. Вона не може «купити» своє просування за даними посадами, але вона може «заробити» їх, якщо зможе вдало продавати продукцію компанії і працювати в команді. Зростання кар'єри в Mary Kay надає можливість заробляти набагато більше і швидше при повній та частковій зайнятості, ніж в інших подібних компаніях прямих продажів і в більшості корпорацій. Компанія не прагне конкурувати зі своїми консультантами, пропонуючи свою продукцію в магазинах, салонах або за допомогою надання знижок в «закуповуючих клубах».[vii] Компанія проводить навчальні тренінги та презентації, а також розповідає про методи продажів, що дозволяють консультанту надавати своїм клієнтам додаткові послуги та інформацію. «Консультант - людина, який навчає користуватися засобами з догляду за шкірою і декоративною косметикою»[viii]. Крім того, консультант проходить навчальні тренінги, присвячені лідерству в групі і створенню успішного бізнесу. Компанія підтримує роботу консультантів, пропонуючи програми з організації бізнесу:[ix] ♦ безпосередня підтримка (програми продажу товарів поштою) збереження і розвитку поточного бізнесу клієнта; ♦ керівництва для нових клієнтів і працівників, що розробляються за допомогою рекламування компанії, прямої розсилки товарів поштою, показу зразків. Консультант Mary Kay працює для себе, але ніколи – на одинці. Він отримує безперервне навчання (інформацію про товари, бізнес та навички лідерства), визнання і мотивацію з боку компанії і свого директора. Директор прагне стати наставником[x] і всіляко вітає безперервну участь і успіх з боку консультанта. Організація успішної торгівлі дозволяє здійснити бажання японських колег належати до однієї групи і конкурувати спільною командою з іншими компаніями. The Mary Kay Consumer Program May Kay Cosmetics offers women self-improvement and self-esteem[xi] enhancement through skin care and glamour education provided by a certified Beauty Consultant. Consumers are taught how to care for their skin and basic glamour application skills within a uniqtic training class that provides: ♦ Individualized analysis of their skin type. ♦ Individual vanity tray[xii] and mirror that allows the customer to apply each product as it is explained and demonstrated. ♦ The ability to try all products prior to purchase via hygienic, single-use samplers. ♦ Hands-on glamour application training. ♦ Fun, social interaction and entertainment aspects of a skin care class. Consumers are offered advanced training including the ColarLogic Glamour System, Advanced Glamour, Skin Wellness, Nail Care, etc. On-the-spot delivery[xiii] of product is provided for most products. Enrollment[xiv], in a unique gift-with-purchase program (Direct Support). 100% satisfaction guarantee or full refund. Products' packaging are designed to be as environmentally friendly as possible (refillable compacts, recycled/recyclable cartons). Ongoing advice and service from a trained expert. Skin care products designed for particular skin types and skin conditions. Unique glamour system designed to take the guess work out of selecting glamour shades. Customers have the opportunity to earn valuable product discounts or unique gifts by hostessing a skin care class. Value-added service-and further education, are ргovided through high-quality broehures. and newsletters given free of charge to customers.

 

Товарний асортимент

У 1992 р. МКС виробила відносно вузькоспеціалізований товарний асортимент, що складається з 225 виробів SKU (stock-keeping units[xv]), включаючи також різні види тіней для повік[xvi]. Товарна політика загалом була націлена на «системи» догляду за шкірою, що включають певне поєднання декількох засобів, які використовуються разом для різних типів шкіри (у табл. 2 представлені товарний асортимент компанії, за винятком тіней для повік, і процентні частки продажів по кожній з восьми конкуруючих товарних категорій).

Таблиця 2

Торговий персонал

Торговий персонал компанії складався з чотирьохрівневої системи незалежних контрагентів: консультанти з краси, комерційні директори, старші комерційні директори та регіональні комерційні директори. Просування по службі відбувалося з персоналу компанії за принципом досягнень у роботі, визначених обсягом продажів і найманням нових продавців. Фактично всі консультанти з краси - жінки, і нові консультанти набиралися з діючих продавців, чиє просування і успіх частково залежали від успішного набору персоналу.

A new МКС beauty consultant had to purchase aBeauty Consultant Showcase, which cost around $ 100. Consultants bought MКС products at a 40% to 50% discount off the retail selling рrice dcpending on volume. A minimum wholesale order of $180 had to be placed once every three months for a consultant to remain active. If a con­sultant terminated her association with MKC, the company would, if requested, buy back all her MKC inventory at 90% of the price she had paid for it.

Крім прибутку, що утворюється в результаті продажу товарів, продавці отримували від 4 до 12% комісійних від оптової ціни продукції, що закуповується тими консультантами з краси, які їх найняли на роботу. Ці комісійні, які збільшувалися в залежності від кількості набраних новачків, заохочували консультантів більше часу приділяти пошуку і навчанню інших консультантів. Для того щоб просунутися по службових сходах до посади комерційного директора, консультант повинен знайти 30 активних консультантів. Щоб стати старшим комерційним директором, кандидат на цю посаду повинен бути комерційним директором. І нарешті, щоб стати регіональним комерційним директором, він повинен мотивувати принаймні 10 консультантів у своїй групі, щоб вони стали комерційними директорами. Нематеріальні нагороди і визнання, якими славиться МКС, включають в себе рожеві «кадилаки», коштовності та хутра.

 

Засоби комунікації

МКС developed programs, manuals, and sales training aids for its sales force. Since the emphasis was on «teaching skin care and glamour» to consumers, beauty consultants had to be taught how to teach. A new recruit would attend three «classes» given by an experienced consultant, study the «Beauty Consultant's Guide», and sit through an orientation class organized by her unit director prior to her being enrolled as an MKC beauty consultant. Weekly training sessions covered product information, cus­tomer service, business organization, and money management. Each year, some 15% of the MKC sales force traveled to Dallas at their own expense for-a three-day seminar where sales and recruiting achievements of top-performing consultants were recognized. Queens of Sales and Recruiting were crowned by Mary Kay Ash and well-known entertainers made guest appearances. Workshops on every aspect of building and managing the business were conducted by coasultants and directors that had developed a particular expertise. In addition, many national directors held their own yearly «jamborees»[xvii] patterned after the Dallas event.

MKC мотивує своїх торгових консультантів рекламними засобами, надрукованими в жіночих журналах. (Вельми популярною темою для США є зображення якоїсь узагальненої красуні, супроводжуване слоганами типу «ХАЙ ЖИВЕ КОЛІР»[5], «ВГАМУЙ СВОЇ БАЖАННЯ»[6], супроводжувані незмінним MARY KAY.)

 

Міжнародна діяльність

К початку 1993 р. продукція МКС продавалася в 19 країнах. Компанія володіла філіями, що знаходяться в її повній власності в 9 країнах: Аргентині (постачала продукцію в Уругвай і Чилі), Австралії (додаткові поставки в Нову Зеландію), Канаді, Німеччині, Мексиці, Тайвані, Іспанії, Таіланді[7] і Росії. Крім того, МКС планувала в самому найближчому майбутньому вийти па ринки Італії, Португалії, Великобританії, а також Японії або Китаю. Компанія мала свої представництва в Коста-Риці, Сінгапурі, Малайзії, Брунеї, на Бермудах, у Гватемалі, Швеції, Норвегії та Ісландії.

Historically, international expansion had been opportunistic², based largely on personal contacts. The first two markets entered, Australia and Argentina, were not chosen for strategic reasons but in response to approaches to the company from local entrepreneurs. An international division with separate back-room[xviii] operations, based in Dallas, had evolved[xix] to support the international businesses; this ensured the latter received adequate attention but duplicated functions and resources at headquarters.

У 1992 р. МКС зробила зміни в організаційній структурі, які завершилися утворенням глобальних ресурсних груп для підтримки торгових філій по всьому світу, таким чином, об'єднуючи людські ресурси, правові, фінансові, виробничі та маркетингові функції (рис. 2). Група глобального маркетингу, очолювана Дандюранд, забезпечувала філії новими розробками та маркетинговою підтримкою, рекламою, зв'язками з громадськістю і засобами по роботі з клієнтами, а також проводила контроль якості, стабільності фірми та іміджу бренду «Mary Kay»[8] по всьому світу. Даyдюраyд вважала, що стратегіями маркетингових комунікацій буде легше керувати на місцевому рівні. Вона пояснювала це так:

Once we have firmly established consistently high quality-and clearly communicated the desired image for our company and brand, the local subsidiaries will be given more autonomy to develop their own marketing communication programs».

 

Рис. 2. Спрощена оргструктура Магу Кау Cosmetics, на 1992 р.

ЛЕГЕНДА. CIS - інформаційна система споживачів; CSO - заст. голови з науково-дослідної роботи; OPS - операції (включаючи виробництво); FIN - фінанси; HR - людські ресурси; RD - науково-дослідні розробки.

Також регіональні комерційні штаб-квартири були створені в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, Європі, Америці (крім США) для більш ефективного підтримання філій країн цих регіонів і полегшення міжнародної експансії МКС у майбутньому.

Нижче коротко описано розвиток кожного з чотирьох філій МКС, щоб проілюструвати проблеми, з якими зіткнулася МКС.

Canada. The Canadian market was similar to the United States both in product requirements and organization, and U. S. sales directors were allowed to go to Canada to recruit and build sales areas. The Canadian subsidiary had been operating for 15 years. However, in 1993, market research indicated that MKC was perceived by some Canadian consumers as out of date. A salaried country manager with a marketing and sales staff ensured local contact with the Canadian consultants and the efficient order processing and delivery of MKC products.

Австралія. Австралійська філія почала своє існування з придбання існуючої компанії прямих продажів на початку 1970-х рр.. У 1992 р. імідж і популярність бренду МКС були досить низькими. Вся продукція імпортувалася з США, і американська цінова стратегія копіювалася без будь-якої адаптації до умов місцевого ринку. Nutri-Metics, один з австралійських конкурентів МКС, успішно поєднував методи торгівлі партіями і прямих продажів з доставкою додому, підтримуваний рекламою, продажами по каталогах і продажами через «закуповуючі клуби»[xx]. На відміну від МКС Nutri-Metics не проводив занять з догляду за шкірою, і продавці могли купувати продукцію і залишатися активними з менш жорсткими зобов'язаннями із закупівлі продукції, ніж це було необхідно консультаптам МКС.

Mexico. In 1988, МКС established subsidiary in Mexico headed by a husband-and-wife team who had previously worked for the direct selling party-plan cosmetics company, jafra. The couple became salaried employees with performance incentives». The new Mexican subsidiary also benefited initially from U. S. sales directors who went te Mexico to recruit consultants. Three thousand new consultants joined the company in the first three months. After four years, brand awareness was high, the brand image was positive, and sales force size exceeded 6,200.

Тайвань. Відмінною рисою філії в Тайвані, яка розпочала свою діяльність у липні 1991 р., було проведення інтенсивних трепіпг-програм для нових консультантів. Китайські жінки характеризувалися як типові підприємці, незалежні, працьовиті, з великим прагненням заробляти гроші. Місцевий регіональний менеджер спочатку мав досвід роботи в сфері прямих продажів як з Avon, так і з Tupperware. У 1992 р. стрімкий розвиток дозволив заробити за рахунок торгівлі і з допомогою 1800 консультантів $ 3,3 млн. У 1993 р. очікувалося збільшення продажів утричі. Вся продукція доставлялася з Далласу.

МКС also had established subsidiaries in Germany, with an estimated 1,500 con­sultants in 1993, and in Argentina which, despite periodic hyperinflation throughout the 1980s, was profitable in 1992. Poor results in the Uttred Kingdom had resulted in the subsidiary being closed in 1985 after four years of operation, though there were plans to reopen in 1993. (Таблицz 3. Presents data on MKC sales, number of directors, and number of consultants by subsidiary).

Дандюранд вважала, що в якійсь мірі досить обмежений успіх компанії у світі був пов'язаний з безпосереднім застосуванням американської маркетингової стратегії, товарів та засобів комунікації в різних філіях без значних змін для кожного конкретного ринку. Інші фактори, що стримують зростання, полягали в низьких продажах товарів кінцевому споживачеві.

 

 

Таблиця 3

Міжнародна стратегія AVON

Avon в даний час є процвітаючої міжнародної косметичною компанією. Кожна філія компанії очолюється країновим менеджером, який володіє великими повноваженнями у прийнятті рішень, поки намічені цілі не будуть досягнуті. У середньому 60% всієї продукції Avon, яка надходить з загальної основної товарної лінії, продається через закордонні філії, в той час як 40% продукції піддається змінам для кожного конкретного місцевого ринку. Компанія зробила значний акцепт па торгівлі, що полягає в 18 тритижневих маркетингових кампаніях, щоб повною мірою використовувати спеціальні заходи для споживачів, такі як День матері[9], і 26 двухтижневих періодичних заходів, до яких щорічно складалися нові альбоми. Торговим консультантам Avon доводиться працювати з величезною товарною лінією, що складається з 1500 SKU. На відміну від МКС Avon наймає на роботу оплачуваних менеджерів з продажу, які доглядають[xxi] за незалежними продавцями компанії.

In 1992, Avon eliminated its regional headquarters in favor of a single global support group based in New York. Many Avon subsidiaries were large enough to afford their own strong functional staffs and therefore no longer needed backup front fegional headquarters. MKC executives believed that their lower product line turnover ought: to permit a more streamlined[xxii] and lower-cost central support group than Avon's.

На відміну від МКС Avon в більшій мірі була націлена на адаптацію своїх маркетингових програм в усьому світі, зіставляючи ціни на товари з рівнем купівельної спроможності споживачів у кожній окремо взятій країні. Avon наймала па роботу кваліфікованих працівників з місцевого населення, таких як країнові менеджери, надаючи їм специфічне стратегічне керівництво до дії, значні[xxiii] фінансові ресурси і позначаючи для них чітку відповідальність щодо прибутків і збитків. Культура Avon розглядалася як «непримиренна»[xxiv], і для неї важливими показниками були керований дохід на акціонерний капітал[xxv] і дохід на активи. (Крім[xxvi] місцевих країнових менеджерів, які більше отримували вигоду від значної автономії повноважень). За ініціативою деяких своїх керівників МКС обрала орієнтацію па зацікавленість працівників і турботу про них і зробила значний акцент на системі підтримки, наставництва, тренінгу та заохочення своїх консультантів.

 

МКС в Азії

MKQ’s Taiwanese subsidiary had, by 1992, become profitable and promised good future growth. As part of the fluent reorganization, an Asia/Pacific regional manager would shortly[xxvii] establish a base in Hong a base in Hong Kong, from which to build MKC sales in Asia.

Азія розглядається як один з найбільш швидко і найбільш динамічно розвиваючихся регіонів у світі. Її частка у світовому ВВП становила 32% у 2000 р., тоді як у 1988 ця частка була тільки 24%. Вибір між японським і китайським ринком полягав, на думку Дандюранд, в тому, який вплив матиме довгострокове перебування компанії в Азії. Вона почала порівнювати дві країни за деякими ключовими характеристиками для прийняття правильного рішення (табл. 4). За основу вона взяла міжнародний досвід та поточні конкурентні переваги МКС для розвитку стратегії проникнення на ринок. Дана стратегія повинна поєднуватися з культурою компанії та навколишнім середовищем місцевого ринку, і дозволити компанії визначити ту базу, з якої можна розпочати діяльність в Азії.

Таблиця 4

Японія

Виробництво косметики

In 1992, there were 1,100 cosmetics manufacturers in Japan but five companies ac­counted for 69% of domestic sales. Domestic production exceeded $9 billion in factory sales in 1991 and included local production by foreign firms, estimated at 18% of total domestic production. Imports represented 5% of total sales in 1991, up from 3% in 1989; over 45% of imports came from France, of which 27% consisted of fragrances and cologne. In addition, Japanese tourists purchased around $500 million of cosmetics at duty-free shops each year. Таблиця 5. summarizes the size of the Jараnese cosme­tics market and the sources of product.

Таблиця 5

Обсяг ринку косметики в Японії і джерела поставок $ млн (поставки виробника)

	1989 р.	1990 р.	1991 р.
Імпорт
З США
Місцеве виробництво	8,983	8,433	0,072
Експорт
Обсяг всього ринку	9,119	8,603	9,319

 

Японський ринок косметики був досить сформованим, середній річний сукупний ріст його в період 1988-1992 тт. становив 3% (для порівняння: даний показник у США становить 4,4%). Головні споживачі косметики-жінки у віці 20-30 років. Косметика закордонного виробництва вважалася висококласним товаром. У 1992 р. на виробництво косметики негативно вплинули припинення контролю за цінами з боку виробників на їх продукцію, перепродовувати оптовим торговцям, і триваюче зниження числа незалежних оптових торгових компаній. Суворі норми Міністерства охорони здоров'я, що стосуються імпорту та виробництва косметики, вимагали багато часу для отримання позитивного рішення. У більшості випадків звичайні інгредієнти, дозволені для виробництва косметики за межами Японії, заборонялися Міністерством охорони здоров'я, що вимагало перегляду технології виробництва більшості товарів.

 

Прямі продажі

In 1992, Japan was the largest direct selling market in the world with an estimated $19.2 billion in retail sales. Direct selling enabled consumers to bypass[xxviii] inefficient wholesale and retail distribution systems. Japanese women who left business in order to have children came back into a company with no tenure[xxix] and had to start up the corporate ladder[xxx] from scratch[xxxi]. Consequently, direct selling, which could be done part time, was an attractive second career for mothers seeking to reenter the work force. According to the Japan Direct Selling Association, 1,120,000 women engaged in direct selling in 1992¹.

Amway знаходиться на ринку Японії з 1977 р. До 1991 р. обсяг продажів її товарної лінії, що складається з засобів побутової і особистої гігієни, продовольчих товарів, побутового начиння, косметики, сувенірів, склав $ 1,2 млрд.

Торговий персонал компанії (1 млн чоловік) наймається в більшості випадків за допомогою усної передачі інформації[xxxii]. Тренінги організовувалися прямими дистриб'юторами, які надавали матеріальну підтримку новим розповсюджувачам продукції. Компенсація складалася з 30% комісійних та премії від продажів, які спонсоруються дистриб'ютором. Збори проводилися кожен рік для навчальних цілей і визначення видатних досягнень. У 1990р. тільки 7 інших іноземних компаній заробили в Японії більше, ніж Amway. Причини такого успіху: ефективна дистриб'юторська мережа, заснована на наявності у компанії власних складів, високоякісні та орієнтовані на одержання прибутку товари, хороші відносини з постійними дистриб'юторами і філософія, акцентована на трудових відносинах, здійснення бажань та фінансової свободи.

 

Споживачі

 

У 1990-х рр. все більше японських жінок прагнули отримати подальшу освіту і працювати поза домом. У 1992 р. більше 50% серед 51,8 млн японок старше 15 років працювали переважно неповний робочий день. Вони отримували менше, ніж чоловіки, і воліли працювати але більш гнучким графіком. Поступово, з покликанням рівноправності, зростало і кількість жінок, що працюють не на дому. Багато жінок тепер виходили заміж пізніше і мали менше дітей, ніж раніше (в табл. 6 представлені результати опитування 1 тис. японських жінок за станом на 1990 р.).

Таблиця 6

Опитування японських жінок (1990 р.). Дані засновані на опитуванні 1000 японських жінок у віці від 15 до 65 років

Вікова група	Важливі атрибути роботи	Питання незадоволеності на роботі
19-24	Реалізувати власний потенціал та розвинути власні здібності	Низькі бонуси, занадто великі понаднормові, нездатність висловити або розвинути власні здібності
25-29	Можливість продовжити роботу після укладення шлюбу і появи дітей, наявність ясельних і дитсадівських можливостей, можливість викорис-товувати гнучкий графік робочого часу для догляду за дітьми	Відчуття того, що ця робота не є цінною
30-39	Наявність ясельних і дитсадівських можливостей, можливість викорис-товувати гнучкий графік робочого часу, сплата внесків в місцеву громаду	Низькі бонуси, занадто багато незначних, «сьогохвилинних» обов'язків
40-43	Робота підбадьорює і просуває жінок	Неадекватні соціальні виграші
44-49	Знаходження роботи в безпосередній близькості від дому

 

Annual cosmetics expenditures were ebove US$260.00 per household in 1992. Forty percent of all cosmetics sales were to women in their 20s and 30s (26% of all Japanese women over the age of 15). The heaviest users were 8.8 million women aged between 20 and 29 (14% of all Japanese women over the age of 15). These heavy users were less price sensitive and more interested in high-quality cosmetics. Working women spent, on average, 25% more on cosmetic purchases than women who did not work outside the home. A fair complexion[xxxiii] and fine-textured skin were considered hallmarks[xxxiv] of beauty in Japan, so skin care products accounted for 40% of all cosmetic sales. Tim growing sales of skin care products were also fueled[xxxv] by the increasing average age of the Japanese population; 23% of the population would be aged over 65 years by the year 2010, compared with 14% in 1992.

Сорок чотири відсотки людей, що користуються засобами для догляду за шкірою, і 40% користувачів декоративної косметики купували всю або якусь певну продукцію у компаній, які займалися прямими продажами. Для порівняння: ці ж цифри в США становлять 25 і 22% відповідно. У Японії 19% користувачів засобами для догляду за шкірою і 20% людей, що користуються декоративною косметикою, купували товари тільки у прямих продавців. Японки в середньому купували 16,2 різних засобів по догляду за шкірою на рік вартістю $32,97 кожна. У США в середньому на 20,1 щорічних покупок припадає $9,05. Таким чином, середньостатистична японка витрачає майже в три рази більше на засоби по догляду за шкірою, ніж середньостатистична американка. Що стосується декоративної косметики, то японки щорічно купують 13 різних видів з даної категорії товарів, тоді як американки купують 27 видів. Однак цінова диференціація в цих країнах покривається щорічними витратами приблизно в однаковій мірі (в табл. 7 представлено купівельну поведінку японських споживачів засобів по догляду за шкірою і декоративної косметики). Окрім безпосередньої функціональної користі від продукції японські споживачі зробили значний акцент на привабливість упаковки.

Таблиця 7

Купівельна поведінка японських споживачів засобів по догляду за шкірою та декоративної косметики (квітень 1991 - січень 1992 р.)

	Охоплення:частка покупців	Частка ринку (нату-ральна)	Частка ринку (грошова)	Частка роздрібної дистри-буції	Частка прямої дистри-буції	Середні витрати: $ на покупця	Середня частота по­купок за 10 місяців
Догляд за шкірою
Очищувач	41,7	10,5	7,2	58,0	42,0	39,13	2,2
Кольдкрем масажный	19,1	3,2	3,1	43,1	56,9	36,40	1,6
Очищуючий лосьйон	81,5	29,5	25,3	53,6	46,1	70,54	2,9
Молочко	52,9	10,9	9,9	57,4	42,6	42,29	1,7
Зволожуючий крем	40,4	8,7	14,0	45,2	54,8	78,49	1,7
Маска	23,2	4,5	4,8	50,5	49,5	47,27	1.7
Пудра	2,1	0,4	0,6	73,4	26,6	64,72	1,7
Духи	31,6	7,4	12,6	56,0	44,0	90,80	1,9
Основа під макіяж	78,9	24,8	22,5	66,1	33,9	64,59	2,5
Косметика
Губная помада	68,9	38,8	47,3	65,5	34,5	33,93	1,7
Тіні для очей	21,3	9,8	9,9	76,7	23,3	23,05	1,4
Підводка для очей	11,6	4,9	3,9	65,3	34,7	16,58	1,7
Туш для вій	11,9		4,8	79,8	20.2	19.99	1.7
Туш для брів	20,6	8,7	6,3	70,7	29,3	20, (X)	1,5
Рум'яна	21,5	8,7		61,4	38,6	21,26	1,4
Лак для нігтів	25.9	16,0	6,1	75,6	24,4	11,72	1,9
Ароматизатор	16.8	8,3	12,4	63,2	36.8	36.38	1,8

 

Japanese consumers believed that they had sensitive skin as MKC confirmed when it ran extensive trials with Japanese women who had recently arrived in the United States. Pink was seen as a color more appropriate for children and teenagers so the classic MKC pink was muted[xxxvi] on potential packaging and caps retooled[xxxvii] to present a more up-scale image. It was felt that redesigned packages might also appeal to U. S. consumers and that the potential existed for a global packaging redesign

 

Продукція

Засоби по догляду за шкірою становили у 1992 р. 40% всіх продажів косметичної продукції в Японії. (У табл. 8 представлені продаж косметики по субкатегорія на той період.) У категорії «Товари для догляду за шкірою» продажу пінки для вмивання обличчя збільшилися на 12%, очищуючого крему - на 4%. Тоді як продажі кольдкрема, зволожуючого крему і косметичного молочка знизилися на 1%. У 1992 р. на японському ринку провідними компаніями вважалися Као і Shiseido. Декоративна косметика становила 23% від загального числа продажів косметики, хоча її частка весь час знижується з 1986 р. Товари з категорії «Основа для макіяжу» складають більше 50% всієї декоративної косметики.

Foreign manufacturers were more successful in selling makeup than skin care pro­ducts while the reverse was true for domestic companies. Dandurand explained:

In Japan, makeup products are associated with status, image, and dreams. Japanese women tend to aspire[xxxviii] to look like the Western women on the cosmetics ads and so foreign brands, with the attached status, are more popular for color cosmetics. When it comes to skin care products, Japanese women tend to be more pragmatic. They believe that they have very delicate skins that require highly scientific products especially made for them by Japanese manufacturers who understand their needs better.

Таблиця 8

Дистрибуція

Поширення косметики в Японії здійснювалося з використанням трьох головних каналів: фрапчайзіпговая система, головні дистриб'ютори та продаж з доставкою додому.[xxxix]

Франчайзінгова система заснована на контрактних відносинах між виробниками та роздрібними продавцями (мережа магазинів), за якими компанія - дистриб'ютор виробника забезпечує роздрібного продавця повним асортиментом продукції, здійснює маркетингову підтримку та допомагає в просуванні продукції. Крім того, консультанти проходять спеціальні навчальні тренінги, організовувані виробником в кожній франчайзіпговой точці. Це дозволяє виробникові здійснювати безперервний контроль над продажами і приділяти увагу кожному конкретному покупцеві. Продажі через систему франчайзингу складають приблизно 40% всіх продажів косметики, проте очікується зниження цього показника. Різновидом франчайзінгової системи є здійснення прямих продажів через систему фраічайзініа, яке полягає у безпосередньому контакті виробника та роздрібних продавців без використання дистриб'юторської компанії. Цей метод застосовується багатьма зарубіжними виробниками, які орієнтують свої маркетингові дії, супроводжувані продажами з доставкою додому на невелику кількість престижних магазинів і універмагів.

General distributorships were the conventional channels whereby products flowed from manufacture to wholesaler to retailer, and the manufacturer and retailer were not connected directly. The manufacturer provided hill marketing support via advertising and promotion for products that tended to be lower-priced and less sophisti­cated. The volume share of cosmetics sold through this channel was estimated at 30% in 1992 and expected to increase.

Система продажу товарів з доставкою додому дозволяє виробникам обходити дорогу, складну роздрібну мережу. Ця система прямих продажів, яка в минулому працювала дуже добре, зіткнулася з проблемами у 1992 р.: все менше жінок є домогосподарками, і компаніям щодо здійснення прямих продажів стає все важче знайти відповідний торговий персонал. У 1982 р. па цей канал приходилося 25% продажу косметики, а у 1992 р. його частка становила лише 19%. Деякі компанії щодо здійснення прямих продажів стали шукати інші шляхи для контакту із споживачами. Наприклад, Pola, провідна японська компанія прямих продажів, вибрала шлях продажу своєї продукції в різних магазинах, салонах краси і поштою. Avon і Noevir, також великі косметичні компанії прямих продажів, а також Menar відкрили склади роздрібної торгівлі та фірмові салони краси[xl]. Інші канали реалізації продукції полягали у відкритті салонів краси і перукарень. (Частки продажу косметики у Японії з розбивкою по каналах дистрибуції та віковими групами представлені в табл. 9.)

 

 

Таблиця 9

Конкуренти

Ринок виробництва косметики в Японії у 1992 р. був поділений між п'ятьма провідними косметичними компаніями-виробниками: Shiseido - 27% частки ринку, Као - 16, Каnebo - 11, Pola - 8 і Kobayashi Kose - 7%. Заснована у 1872 р. компанія Shiseido Pharmacy розпочала свою діяльність на ринку косметики з 1902 р. Через 9 років продукція Shiseido продавалася у 25 тис. магазинах через 9 тис. консультантів з краси. Као, Kanebo і Kobayashi Kose також використовували загальнонаціональні мережі для реалізації своєї продукції. Іноземні компаній, такі як Max Factor, Revlon і Clinique, увійшли на японський ринок на початку 1980-х рр. і переслідували головну мету - поширення продукції через обмежену кількість престижних універмагів. У табл. 10 представлені дані з продажу основних японських та зарубіжних косметичних компаній-виробників, а у табл. 11 показані основні косметичні компанії прямих продажів.

 

 

Таблиця 10

МКС в Японії

МКС початку дослідження японського ринку у 1988 р. з вивчення наявної на цьому ринку продукції та конкуренції. Визначили, що типовий комплект для догляду за шкірою[xlii] у японки складається з семи компонентів, тоді як в США[11] в даний комплект входять тільки три складові. Крім того, в Японії дуже популярні косметичні білила, хоча в США вони широко не поширені. У 1989 р. було проведено вивчення порівняльного ціноутворення та відносин, які встановилися з постачальником інгредієнтів і виробником приватної марки,[xliii] які, за оціночними даними, можуть виробляти 20% товарної лінії, призначеної для японського ринку, що включає косметичні білила і компакти[xliv] для них. У 1992 р. МКС продовжувала брати участь у тривалих судових тяжбах з Міністерством охорони здоров'я з приводу своєї продукції. До кінця року для входження па японський ринок компанія інвестувала майже $ 1 млн.

Таблиця 12

Профілі споживачів, що складають цільові ринки основних конкурентів МКС

в Японії, 1992р.

 

	Menard	Pola	Noevir	Avon	Amway
Освіта
Студент, який навчається	0,0	2,7	2,0	1,1	2,1
Коледж	11,1	17,3	14,3	32,6	27,7
Незакінчене вище	63,9	62,7	63,3	58,7	63,3
Навчавшийся на молодших курсах	25,0	17,3	20,4	12,6	6,4
Сімейний стан, зайнятість
Заміжня, непрацююча	27,8	32,9	22,9	44,2	39,1
Заміжня, працююча	69,4	53,4	70,9	40,0	36,7
Незаміжня	2,8	13,7	6,2	15,8	23,9
Вік
15-19	0,0	2,7	0,0	2,1	0,0
20-29	8,3	18,7	14,3	15,8	38,3
30-39	11,1	17,3	30,6	28,4	17,0
40-19	41,7	25,3	30,6	32,6	25,5
50-59	38,9	36,0	24,5	21,1	19,1
Зайнятість
Непрацююча	27,8	32,0	22,4	43,2	38,3
Працююча	72,2	65,3	75,5	55,8	59,6

 

There was concern that MKC would be a late entrant in a mature, complex, fragmented, and highly competitive market. Dandurand believed that it would take three to five years before MKC would turn a profit and take share from competitors. On the other hand, 1993 might be an opportune time for MKC to launch in Japan since, increasingly, women wished both to raise children and be involved in activities out­side the home, and an economic recession created more demand for, part-time employ­ment to supplement household incomes. Some MKC executives believed that success in Japan was essential to the company's future in the countries of the Pacific Rim.

 

Китай

China covered 3.7 million square miles and was divided into 22 provinces, 3 muni­cipalities (Beijing, Shanghai, and Tianjin), and 5 autonomous regions (Ouangxi, Zhuang, Nei Mongol, Ningxia Hui, Xinjiang Uygur, and Tibet). The population was estimated at 1.1 billion in 1992 and was predicted to grow to 1.5 billion by the year 2020. Eighty percent lived in the eastern half of the country. T%e urban population was estimated at 310 million, the female population at 545 million, and the female population living in urban areas at around 106 million. In the second half of the twen­tieth century, China experienced one of the fastest demographic transitions in history. Mortality rates decreased and average life expectancy rose from 42 years in 1950 to 70 in 1992. Frtinty rates ieil from an average ul 6 children per woman in 1950 to 2.3 in 1992. Trends towards urbanization and a shift in population from the agricultural to the service sector were expected to continue in the 1990s.

У 1979 р. «політика відкритих дверей» поклала початок ряду великомасштабних економічних реформ: сільське господарство перестало бути колективним, було дозволено створювати приватні та напівприватні підприємства для виробництва товарів, було введено вільне ринкове ціноутворення та більш ліберальний обмінний курс валюти. Зарубіжні інвестиції також стали більш доступними. Ці економічні реформи мали найбільший вплив на прибережні провінції, де були створені вільні економічні зони для залучення зарубіжних інвестицій. Наприклад, в провінції Гуапдонг були найвищі темпи економічного зростання у всій Східній Азії в 1980-х рр. У цілому ВВП Китаю щорічно збільшується на 9% починаючи з 1980-х рр., не дивлячись на те що споживання знижується на 6,6%. У 1990 р. 70% зростання промислового виробництва було досягнуто завдяки приватним, кооперативним та закордонним спільним підприємствам.

 

Завдання

Використовуючи дані, наведені в кейсі № 4, дайте відповідь н