Проблеми, з якими зіткнулася МКС у 1993 р.

In 1993, МКС was facing a mature U. S. cosmetics market, an increasing number of competing direct selling organizations, and potentially maximum historical penetration in some areas of the United States. At the same time, MKC's international subsidiaries» sales growth had been modest. Given that competitors such as Avon and Amway had been very successful internationally, MKC executives could see no reason why MKC could not do the same. They believed that the MKC culture could be transferred internationally and that Mary Kay Ash's charisma, motivation, and philosophy were likely to appeal to women throughout the world.

 

Міжнародна діяльність

К початку 1993 р. продукція МКС продавалася в 19 країнах. Компанія володіла філіями, що знаходяться в її повній власності в 9 країнах: Аргентині (постачала продукцію в Уругвай і Чилі), Австралії (додаткові поставки в Нову Зеландію), Канаді, Німеччині, Мексиці, Тайвані, Іспанії, Таіланді[7] і Росії. Крім того, МКС планувала в самому найближчому майбутньому вийти па ринки Італії, Португалії, Великобританії, а також Японії або Китаю. Компанія мала свої представництва в Коста-Риці, Сінгапурі, Малайзії, Брунеї, на Бермудах, у Гватемалі, Швеції, Норвегії та Ісландії.

Historically, international expansion had been opportunistic², based largely on personal contacts. The first two markets entered, Australia and Argentina, were not chosen for strategic reasons but in response to approaches to the company from local entrepreneurs. An international division with separate back-room[xviii] operations, based in Dallas, had evolved[xix] to support the international businesses; this ensured the latter received adequate attention but duplicated functions and resources at headquarters.

У 1992 р. МКС зробила зміни в організаційній структурі, які завершилися утворенням глобальних ресурсних груп для підтримки торгових філій по всьому світу, таким чином, об'єднуючи людські ресурси, правові, фінансові, виробничі та маркетингові функції (рис. 2). Група глобального маркетингу, очолювана Дандюранд, забезпечувала філії новими розробками та маркетинговою підтримкою, рекламою, зв'язками з громадськістю і засобами по роботі з клієнтами, а також проводила контроль якості, стабільності фірми та іміджу бренду «Mary Kay»[8] по всьому світу. Даyдюраyд вважала, що стратегіями маркетингових комунікацій буде легше керувати на місцевому рівні. Вона пояснювала це так:

Once we have firmly established consistently high quality-and clearly communicated the desired image for our company and brand, the local subsidiaries will be given more autonomy to develop their own marketing communication programs».

 

Рис. 2. Спрощена оргструктура Магу Кау Cosmetics, на 1992 р.

ЛЕГЕНДА. CIS - інформаційна система споживачів; CSO - заст. голови з науково-дослідної роботи; OPS - операції (включаючи виробництво); FIN - фінанси; HR - людські ресурси; RD - науково-дослідні розробки.

Також регіональні комерційні штаб-квартири були створені в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, Європі, Америці (крім США) для більш ефективного підтримання філій країн цих регіонів і полегшення міжнародної експансії МКС у майбутньому.

Нижче коротко описано розвиток кожного з чотирьох філій МКС, щоб проілюструвати проблеми, з якими зіткнулася МКС.

Canada. The Canadian market was similar to the United States both in product requirements and organization, and U. S. sales directors were allowed to go to Canada to recruit and build sales areas. The Canadian subsidiary had been operating for 15 years. However, in 1993, market research indicated that MKC was perceived by some Canadian consumers as out of date. A salaried country manager with a marketing and sales staff ensured local contact with the Canadian consultants and the efficient order processing and delivery of MKC products.

Австралія. Австралійська філія почала своє існування з придбання існуючої компанії прямих продажів на початку 1970-х рр.. У 1992 р. імідж і популярність бренду МКС були досить низькими. Вся продукція імпортувалася з США, і американська цінова стратегія копіювалася без будь-якої адаптації до умов місцевого ринку. Nutri-Metics, один з австралійських конкурентів МКС, успішно поєднував методи торгівлі партіями і прямих продажів з доставкою додому, підтримуваний рекламою, продажами по каталогах і продажами через «закуповуючі клуби»[xx]. На відміну від МКС Nutri-Metics не проводив занять з догляду за шкірою, і продавці могли купувати продукцію і залишатися активними з менш жорсткими зобов'язаннями із закупівлі продукції, ніж це було необхідно консультаптам МКС.

Mexico. In 1988, МКС established subsidiary in Mexico headed by a husband-and-wife team who had previously worked for the direct selling party-plan cosmetics company, jafra. The couple became salaried employees with performance incentives». The new Mexican subsidiary also benefited initially from U. S. sales directors who went te Mexico to recruit consultants. Three thousand new consultants joined the company in the first three months. After four years, brand awareness was high, the brand image was positive, and sales force size exceeded 6,200.

Тайвань. Відмінною рисою філії в Тайвані, яка розпочала свою діяльність у липні 1991 р., було проведення інтенсивних трепіпг-програм для нових консультантів. Китайські жінки характеризувалися як типові підприємці, незалежні, працьовиті, з великим прагненням заробляти гроші. Місцевий регіональний менеджер спочатку мав досвід роботи в сфері прямих продажів як з Avon, так і з Tupperware. У 1992 р. стрімкий розвиток дозволив заробити за рахунок торгівлі і з допомогою 1800 консультантів $ 3,3 млн. У 1993 р. очікувалося збільшення продажів утричі. Вся продукція доставлялася з Далласу.

МКС also had established subsidiaries in Germany, with an estimated 1,500 con­sultants in 1993, and in Argentina which, despite periodic hyperinflation throughout the 1980s, was profitable in 1992. Poor results in the Uttred Kingdom had resulted in the subsidiary being closed in 1985 after four years of operation, though there were plans to reopen in 1993. (Таблицz 3. Presents data on MKC sales, number of directors, and number of consultants by subsidiary).

Дандюранд вважала, що в якійсь мірі досить обмежений успіх компанії у світі був пов'язаний з безпосереднім застосуванням американської маркетингової стратегії, товарів та засобів комунікації в різних філіях без значних змін для кожного конкретного ринку. Інші фактори, що стримують зростання, полягали в низьких продажах товарів кінцевому споживачеві.

 

 

Таблиця 3