Этапы консалтингового процесса.

Этапы консалтингового процесса:

1. стратегия развития предприятия

1.1 ситуационный анализ

1.2 формирование миссии и стратегических целей

1.3 разработка корпоративной стратегии и философии

1.4 бизнес планирование

1.5 выявление и моделирование бизнес процесса

1.6 разработка стратегии развития информационных технологий

1. Система управления предприятием

2.1 финансово экономический анализ

2.2 производственно – хозяйственный анализ

2.3 анализ кадрового потенциала

2.4 этап формирования системы финансово-экономических показателей

2.5 постановка управленческого учета

2.6 управление качеством

2.7 управление проектами

1. Процессная структура предприятия

3.1 инжиниринг и реинжиниринг бизнес процессов

3.2 реорганизация орг структуры

3.3 оптимизация документооборота

3.4 формирование должностных инструкций и основных регламентов

3.5 реструктуризация информационной службы предприятия

1. корпоративная информационно – управляющая система (КИУС)

4.1 Аудит соответствия существующей информационной системы

4.2 Задача бизнеса

4.3 Создание концепции КИУС

4.4 Анализ требований по информационной системе и разработка проектов ее создания

4.5 Выбор наиболее подходящих для данного предприятия программных решений

4.6 Разработка технического проекта и технический консалтинг внедрения

4.7 Организация управленческой структуры поддерживающей КИУС

 

Услуги консалтингового проекта предполагают наличие следующих этапов:

1. Диагностика или выявление проблем выработка решений
2. Внедрение решений

Требование к консультанту

1. Интеллектуальные способности
2. Способность понимать людей и работать с ними
3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость
4. Напористость и инициатива
5. Этика
6. Здоровья

 

 

Структурные модели систем управления. Система показателей управления процессами.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

 

 

Классификация деловых процессов организации. Основные понятия: входы-выходы процесса, владелец процесса, пользователь услуги процесса.

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определение технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для потребителя.

Группы:

1. Сквозные процессы (через несколько операций)
2. Подпроцессы (в конкретном подразделении системы)
3. Операции нижнего уровня (выполняемые 1 человеком)

Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, несущие ответственность за результат процесса.

Выход – мат или инф объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребления внешними по отношении. К процессу клиентам

Вход – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход

Ресурсы – мат или инф объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса

Ресурсы отличаются от входа

- ресурс находится под управление владельца процесса

- их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса

21. Матричные методы исследования СУ

В форме матричного представления могут быть представлены взаимоотношения между уровнями иерархической структуры.

BCG, Ансофф, Портер, SWOT, Котлер, SHELL-матрица, матрица технологического анализа потребителей.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Звезды - Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках.

Проблемные - Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития.

Дойные коровы - Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития.

Собаки - Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка.

Матрица Ансоффа

Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании не рынке.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

 

Методы экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспериментами интуитивно - логического анализа проблемы, с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Метод экспертных оценок используется для решения различных сложных неформализуемых проблем. Все множество плохо формализуемых проблем можно условно разделить на два класса.

К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценки заключаются в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом метод опроса и обработки основывается на использовании "хорошего измерителя". Это означает, что выполняются следующие условия:

эксперт располагает большим объемом рационально обработанной информации, и поэтому он может рассматриваться как качественный источник информации (своего рода "информационный измеритель с небольшими погрешностями");

групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Если эти условия выполнятся, то для построения процедур опроса и алгоритмов обработки можно использовать теорию измерений и математическую статистику.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для выполнения указанных условий. При рении проблем этого класса экспертов уже нельзя рассматривать как "хороших измерителей". Поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для "хороших измерителей", в данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнения остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка.