Стандарты результатов деятельности

1. Цель и основные принципы аудита финансовой (бухгалтерской) отчётности^[1]. (основан на МСА 200)

2. Документирование аудита^[1]. (МСА 230)

3. Планирование аудита^[1]. (МСА 300)

4. Существенность в аудите^[1]. (МСА 321)

5. Аудиторские доказательства^[1]. (МСА 500) (Утратило силу)

6. Аудиторское заключение по финансовой (бухгалтерской) отчётности^[1]. (Утратило силу)(МСА 700)

7. Контроль качества выполнения заданий по аудиту^[2][3]. (МСА 220)

8. Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчётности^[2][3]. (МСА 400)

9. Связанные стороны^[2][3]. (МСА 550)

10. События после отчетной даты^[2]. (МСА 560)

11. Применимость допущения непрерывности деятельности аудируемого лица^[2]. (МСА 570)

12. Согласование условий проведения аудита^[4]. (МСА 210)

13. Обязанности аудитора по рассмотрению ошибок и недобросовестных действий в ходе аудита^[4]. (Утратило силу)(МСА 240)

14. Учет требований нормативных правовых актов Российской Федерации в ходе аудита^[4]. (Утратило силу)(МСА 250)

15. Понимание деятельности аудируемого лица^[4]. (Утратило силу) (МСА 310)

16. Аудиторская выборка^[4]. (МСА 530)

17. Получение аудиторских доказательств в конкретных случаях^[5]. (МСА 501)

18. Получение аудитором подтверждающей информации из внешних источников^[5]. (МСА 505)

19. Особенности первой проверки аудируемого лица^[5]. (МСА 510)

20. Аналитические процедуры^[5]. (МСА 520)

21. Особенности аудита оценочных значений^[5]. (МСА 540)

22. Сообщение информации, полученной по результатам аудита, руководству аудируемого лица и представителям его собственника^[5][3]. (МСА 260)

23. Заявления и разъяснения руководства аудируемого лица^[5]. (МСА 580)

24. Основные принципы федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности, имеющих отношение к услугам, которые могут предоставляться аудиторскими организациями и аудиторами^[6]. (МСА 120)

25. Учет особенностей аудируемого лица, финансовую (бухгалтерскую) отчётность которого подготавливает специализированная организация^[6]. (МСА 402)

26. Сопоставимые данные в финансовой (бухгалтерской) отчётности^[6]. (МСА 710)

27. Прочая информация в документах, содержащих проаудированную финансовую (бухгалтерскую) отчётность^[6]. (МСА 720)

28. Использование результатов работы другого аудитора^[6]. (МСА 600)

29. Рассмотрение работы внутреннего аудита^[6]. (МСА 610)

30. Выполнение согласованных процедур в отношении финансовой информации^[6]. (МСА 920)

31. Компиляция финансовой информации^[6]. (МСА 930)

32. Использование аудитором результатов работы эксперта^[7]. (МСА 620)

33. Обзорная проверка финансовой (бухгалтерской) отчётности^[7]. (МСА 910)

34. Контроль качества услуг в аудиторских организациях^[7]. (МСА 220)

Федеральные стандарты аудиторской деятельности (ФСАД)

1. Аудиторское заключение о бухгалтерской (финансовой) отчетности и формирование мнения о ее достоверности (ФСАД 1/2010)

2. Модифицированное мнение в аудиторском заключении (ФСАД 2/2010)

3. Дополнительная информация в аудиторском заключении (ФСАД 3/2010)

4. Принципы осуществления внешнего контроля качества работы аудиторских организаций, индивидуальных аудиторов и требования к организации указанного контроля (ФСАД 4/2010)

5. Обязанности аудитора по рассмотрению недобросовестных действий в ходе аудита (ФСАД 5/2010)

6. Обязанности аудитора по рассмотрению соблюдения аудируемым лицом требований нормативных правовых актов в ходе аудита (ФСАД 6/2010)

7. Аудиторские доказательства (ФСАД 7/2011)

8. Особенности аудита отчетности, составленной по специальным правилам (ФСАД 8/2011)

9. Особенности аудита отдельной части отчетности (ФСАД 9/2011)

Управление по целям

(англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»^[1].

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

· В начале определенного периода времени подразделениям и сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть быть конкретными (англ. specific) для компании или ее подразделения; измеримыми (англ. measurable); достижимыми (англ. achievable); относящимися к служебным обязанностям (англ. relevant) для сотрудника и с четкими сроками выполнения (англ. time-based).

· Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом.

· Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).

· Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.

· Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI).

· Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.

· Регулярно проводится оценка результатов деятельности (англ. performance review), во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели^[2].

 

Групповая оценка личности

Метод групповой оценки личности (ГОЛ) — это способ получения характеристи­ки человека через взаимные оценки членов группы. Метод ГОЛ основан на феномене групповых представлений о каждом члене группы как результате взаимного позна­ния людей в процессах их совместной деятельности и общения.

С помощью этого метода оцениваются качества че­ловека по предлагаемому их перечню с использованием приемов:

а) прямого оценивания по n -балльной шкале;

б) ранжирования качеств;

в) попарного сравнения качеств и др.

Содержание оцениваемых качеств определяется целями исследования, а их число варьируется у разных исследователей в диапазоне от 20 до 180.

Адекватность измерения качеств с помощью ГОЛ зависит от познавательных спо­собностей оценивающих, особенностей оцениваемых членов группы, их взаимной позиции в группе, опыта их взаимодействия и т. д. (Чугунова Э. С., 1986).

 Групповая оценка личности — способ получения характеристики человека через взаимные оценки членов группы.

 

Тесты не являются специфическим социально-психологическим методом, однако широко применяются для диагностики разных групп, межличностного, межгруппо­вого и других видов взаимодействия, социальной перцепции, социально-психологи­ческих свойств личности (социального интеллекта, социальной компетентности, сти­ля лидерства и др.).

 

31. Процедура 360 градусов

Метод «360 градусов» - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка.

Существуют и другие направления применения этого метода, кроме непосредственно получения мнений о человеке. Например, оценка:

• работы компании ее коллективом, либо ее окружением;

• одних подразделений организации другими подразделениями.

Результаты указанных процедур также могут быть применимы для формирования коммуникаций в компании, удержания персонала, развития корпоративных компетенций.

Традиционные цели оценки «360 градусов»:

• развитие и личностный рост;

• определение потребностей в обучении;

• повышение эффективности работы;

• преемственность, подготовка кадрового резерва;

• стимулирование диалога «начальник - подчиненный».

Задачи оценки «360 градусов», основанные на перечисленных целях:

• получение данных о сотруднике для выявления областей, требующих развития;

• определение кандидатов в кадровый резерв;

• корректировка корпоративной культуры;

• перемещение сотрудников внутри организации.

Важно: оценку «360 градусов» не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий.

План проведения оценки «360 градусов»

Оценка персонала методом «360 градусов» может включать следующие этапы:

1. Определение целей, задач, методики процесса (кто какие имеет права доступа к информации, сколько респондентов, каких категорий и т. д.). Цели оценки определяют следующие ее факторы: мероприятие проводится обязательно или по желанию, регулярно или один раз, оценщиков выбирает сам оцениваемый или руководство.

2. Разработка компетенций для каждой должности.

3. Подготовка опросников, содержащих поведенческие индикаторы по каждой компетенции. Опросник может быть как стандартным, так и специально разработанным для компании или под конкретную задачу (см. Приложение).

4. Определение перечня сотрудников, подлежащих оценке.

5. Составление списка респондентов, т. е. тех, кто будет оценивать. Обычно для проведения мероприятия формируется группа из 7-15 человек, в которую включаются руководители работника (непосредственный, вышестоящий), клиенты, подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. В группу входит и сам оцениваемый.

6. Информирование всех участников оценки о сути и цели процедуры (презентация, мини-семинар, рассылка инструкций).

7. Направление респондентам опросников, которые необходимо заполнить по каждому оцениваемому сотруднику. В случае если имеется электронный ресурс, респондентам посылаются ссылки на сайт, где им предлагается ответить на вопросы.

8. Непосредственно заполнение анкет в электронном виде или на бумажном носителе.

9. Обработка полученных ответов, построение графиков и отчетов. Участие внешнего провайдера в этой процедуре гарантирует объективность и конфиденциальность результатов, так как оценивающие коллегу сотрудники, вероятнее всего, станут более откровенными, зная, что их ответы не будут разглашены.

10. Обучение руководителей проведению сессии обратной связи с подчиненными, по возможности, бизнес-коучингу с основами межличностного общения (т. е. тому, как донести результаты, чтобы они были адекватно восприняты).

11. Информирование оцениваемых об итогах мероприятия (обратная связь) - как правило, в форме личной беседы.

12. Формирование плана развития сотрудников (тренинги, участие в проектах и т. п.), проведение перемещений, в случае необходимости - разработка мероприятий по корректировке корпоративной культуры.

13. Выделение и согласование бюджета на запланированные постоценочные мероприятия.

Через год оценка повторяется.

Преимущества метода

Оценка «360 градусов» имеет следующие преимущества по сравнению с другими методами:

1. Вовлеченность персонала - предоставление рядовым сотрудникам возможности высказывать свое мнение повышает их чувство значимости и сопричастности к тому, что происходит в компании.

2. Гибкость - методологию оценки «360 градусов» можно адаптировать под индивидуальные нужды компаний.

3. Повышение доверия, а также качества обратной связи. В роли оценивающих выступают не «отстраненные» эксперты, а сами сотрудники.

4. Учет мнения клиентов (как внешних, так и внутренних).

5. Высокая объективность результатов (в мероприятии участвует группа сотрудников, поэтому вероятность получения объективных данных больше, чем в случае, когда человека оценивает только его руководитель).

6. Невысокая стоимость. Она в данном случае ниже, чем у большинства других видов оценки, в расчете на одного человека. Этот фактор становится особенно значимым при массовой оценке персонала. Однако с приглашением внешнего провайдера ее стоимость возрастает.

Риски

Оценка и исследования в компании - это, как правило, трудоемкие процессы, требующие квалификации организаторов, значительного времени на администрирование, обработку данных и оформление отчетов. Если же количество персонала на предприятии исчисляется сотнями и тысячами, то сложность работ возрастает катастрофически. А в этом случае увеличивается и вероятность ошибок.

Другой фактор, снижающий достоверность результатов, - отсутствие гарантии конфиденциальности для заполняющих анкеты.

Наконец, при недостаточной предварительной подготовке может возникнуть сопротивление сотрудников, итог которого - некачественное заполнение опросников.

Риски можно значительно уменьшить путем автоматизации метода «360 градусов». Например, в этом случае опросники заполняются непосредственно на сайте провайдера услуги, что гарантирует конфиденциальность. Обработка данных и генерация отчетов происходит автоматически, что исключает возможность ошибок.

Типичные ошибки

Типичные ошибки, встречающиеся при проведении оценки методом «360 градусов»:

1. Самостоятельная разработка самой процедуры оценки и компетенций «с нуля». Организация мероприятия и использование его результатов требуют опыта, поэтому важно, чтобы в первый раз оценку проводил внешний провайдер, который запустит технологию в компании и обучит сотрудников отдела персонала.

2. Оценка всех компетенций. Следует выбирать только те из них, которые значимы для организации и соответствуют ее корпоративной культуре.

3. Принуждение к участию в оценке без предварительной PR-кампании. Это вероятнее всего приведет к формальности и «лакированности» ответов. Стоит проводить семинары и презентации, объяснять цели оценки и особенно то, каким образом будут использоваться ее результаты.

Оценка методом «360 градусов» дает человеку возможность взглянуть на себя глазами других людей, понять, как его воспринимают окружающие, в чем он силен, а в чем отстает. Если мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других, это должно стать для него важным стимулом к изменениям в поведении. Такую цель и преследует оценка методом «360 градусов».

 

32. Социометрия

Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

 

Социометрическая процедура может иметь целью:

 

а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Использование социометрии позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Социометрическая методика проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.). Она весьма полезна в прикладных исследованиях, особенно в работах по совершенствованию отношений в коллективе. Но она не является радикальным способом разрешения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать не в симпатиях и антипатиях членов группы, а в более глубоких источниках.

 

Надежность процедуры зависит прежде всего от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и предварительным знакомством со спецификой группы.

Социометрическая процедура.

Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требование экспериментатора раскрыть свои симпатии и антипатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т. д.

 

Членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает. Исследователь зачитывает два вопроса: а) и б) и дает подопытным такую инструкцию: «Напишите на бумажках под цифрой 1 фамилию члена группы, которого Вы выбрали бы в первую очередь, под цифрой 2 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого, под цифрой 3 — кого бы Вы выбрали, если бы не было первого и второй». Потом исследователь зачитывает вопрос о личных отношениях и так же проводит инструктаж.

 

С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. Для повторного исследования берутся другие вопросы.

 

 

33. Методы оценки компетентности

Оценка компетенций — это процесс определения приоритетных профессиональных качеств, необходимых для эффективной работы сотрудников, их анализ, диагностика, подсчет и формирование планов развития работников.

Оценку компетенций принято определять методом проведения специальных HR-тестов и решения кейсов. По итогам оценки компетенции есть возможность получить ответы на следующие вопросы:

Насколько эффективно подчиненные справляются со своими должностными обязанностями?

Соответствует ли уровень знаний и квалификации сотрудников поставленным целям и задачам?

Какие методики обучения или тренинги могут помочь персоналу для их развития?

Как мотивировать сотрудников на результативную работу?

Для оценки компетенции используют следующие методы:

1) создание определенных бизнес-ситуаций, встречающихся в ежедневной практике, их экспертная оценка.

2) структурированное специальным образом глубинное интервью, дополняемое элементами самооценки сотрудника.

3) Определение поведенческого портрета сотрудника (успешность, отображение необходимых качеств и характеристик, присущих каждому опрашиваемому).В добавок:

Основные методы оценки компетентности:

- Анализ записей

- Отзывы

- Собеседование

- Наблюдение за деятельностью

- Экзамен (письменный экзамен, тестирование, деловые игры и т.д.)

 

34. Виды компетентности (по специальности, управленческая, психологическая)

функциональная (профессиональная) компетентность: характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать Требования к профессиональной компетентности во многом зависят от уровня управления и хара актера должности Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных и возрастает роль методических и социальных знаний и навыков, способностей в области общения, руководства рабочими, способно сти воспринимать и интерпретировать информацииію. В основе профессиональной компетентности состоит профессиональная пригодность, которая представляет собой совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности ьность. В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому старению знаний и опыта персонала, выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и п профессии

Управленческая компете́нция - под этим словосочетанием понимают личное или деловое качество, навык, модель поведения, владение которым помогает успешно решать определенную управленческую задачу и добиваться высоких результатов. Отсутствие той или иной управленческой компетенции у человека снижает его компетентность в управленческой сфере. Чем большее количество управленческих компетенций есть в арсенале руководителя, тем более компетентным управленцем он является.

Примеры управленческих компетенций:

Умение отдавать распоряжения.

Способность решать конфликты между сотрудниками.

Готовность принимать решения (в том числе и трудные, например, например об увольнении сотрудников).

Ориентированности на результат. (Смотри Результатник)

Умение работать в команде.

Делегирование полномочий.

Мотивация сотрудников.

Тайм-менеджмент

это одновременно разновидность и самостоятельный вид профессиональной компетентности. Психологическая компетентность в самом общем виде представляет собой структурированную систему знаний о человеке как индивиде, субъекте труда и личности, включенном в индивидуальную или совместную деятельность, осуществляющем профессиональные или иные взаимодействия. Высокий уровень психологической компетентности обеспечивает успешную деятельность и взаимодействия в системах «человек-человек», «человек-коллектив», «человек-большие социальные группы». По данным Н.В.Кузьминой психологическая компетентность состоит из нескольких взаимосвязанных подструктур: социально-перцептивной компетентности; социально-психологической компетентности; ауто-психологической компетентности; психолого-педагогической и коммуникативной компетентности.

 

35. Методы составления карт компетентности

Принято, что в начале этого процесса нужно подготовить должностную инструкцию, документ объясняющий основные функции сотрудника, претендующего на данное рабочее место. Чаще всего, подготовкой должностной инструкции занимаются менеджеры отдела персонала вместе с начальником департамента, в котором открыта вакансия. Начальник департамента описывает требования предъявляемые к кандидатам на данную позицию, сотрудники службы персонала привносят свои формальные особенности этапов создания должностной инструкции. В данной инструкции описываются базовые описания функций, которые будет обязан выполнять сотрудник, занимающий конкретную позицию. Поэтому, главной задачей менеджера по персоналу оценить, насколько определенный кандидат может исполнять базовые функции, которые детально описаны в должностной инструкции. Это является сложной задачей, так как обычно сотрудник службы персонала не знаком со спецификой вакантной должности. Многие предприятия начали создавать документы, которыми бы смог воспользоваться сотрудник персонала, детально характеризующие основные задачи будущего сотрудника, которые являются неотъемлемыми качествами для занятия данной позиции - квалификационными картами и картами компетенции (портреты и профили идеальных сотрудников), тем самым, чтобы облегчить процесс подбора кандидатов.

"Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность."[] Так как, в процессе отбора распознать наличие квалификационных качеств намного легче, чем наличие способностей выполнять определенные задачи, квалификационная карта выполняет роль инструмента, который весьма упрощает процесс отбора будущего персонала. Так же, квалификационная карта дает возможность структурировать уровень кандидатов (по каждому пункту) и, в последствии, сравнить кандидатов между друг другом. Но вместе с этим, данный подход ориентируется в основном на технических, и по большому счету формальных качествах кандидата (его прошлом), опуская информацию о личностных характеристиках и потенциалах дальнейшего развития в профессиональной сфере.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Личностная характеристика человека является его компетенцией. Это его способности выполнять те или иные функции, его социальная роль и тип поведения. К примеру, фокусирование на интересы гостя, направленность на работу в группе, упорство и оригинальность в мышлении. Наиважнейшей функцией карты является четкое описание компетенций, детальное пояснение каждого качества идеального работника организации. Для подготовки такой карты важно иметь специальные знания и, обычно, она производится с помощью профессионального консультанта или менеджера отдела персонала, специально обученного ранее. Когда происходит оценка кандидатов, то карта компетенции работает так же, как и квалификационная карта - существует идеальный сотрудник с которым сравнивают компетенции кандидатов на место.