Принципы поведения кадровой психодиагностики

Принципы поведения кадровой психодиагностики

Кадровая психодиагностика — область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности — субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений. Кадровая психодиагностика направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.

Психодиагностика персонала в уже сформированной компании полезна: 1) для выявления неэффективной расстановки персонала; 2) для определения и оптимизации психологического микроклимата в коллективе и выявления конфликтных ситуаций; 3) для конструктивных перестановок имеющихся в наличии кадров или при необходимости сокращения штатов.

Этапы психологической диагностики

Принятие решения об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 — профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

Результатами такого анализа обычно являются:

• профессиограмма — комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

• психограмма — список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 — критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволяют сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Заметим, что перечисленные процедуры особенно важны в ситуации, когда организация работает в условиях жесткой конкурентной борьбы, а ее сотрудники осуществляют сложную профессиональную деятельность.

Этап 3 — технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», вырабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Виды

Методы индивидуальной оценки сотрудников – это методы, в основе которых лежит исследование индивидуальных качеств.

Методы групповой оценки – основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри коллектива.

• Качественные методы определяют сотрудников без применения количественных показателей.

• Количественные методы наиболее объективные, поскольку все результаты зафиксированы в числах.

• Комбинированные методы – это совокупность качественных методов с применением количественных аспектов.

 

Современные методы

 

Анкетирование

Заполняется анкета с определенным набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие указанных черт.

Описательной оценки

Оценивающий выявляет и описывает отрицательные и положительные черты поведения оцениваемого. Используется зачастую как дополненный к другим методам, так как не предусматривает фиксацию результатов.

Классификация

Основывается на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему, при этом им присваиваются определенные порядковые номера.

Сравнение по парам

Выполняется попарное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре. Затем на основании полученных результатов составляется общий рейтинг группы.

Рейтинг

Основывается на оценке соответствия сотрудника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств персонала, в котором самый важный компонент – это список функций сотрудника. После его составления происходит изучение работы с учетом затрачиваемого на нее времени. Кроме того, учитывается также и то, экономно ли сотрудник использует материальные средства. Далее происходит оценка качеств по семибалльной шкале, где 7 – это очень высокая степень, а 1 – очень низкая.

Результаты могут оцениваться по соответствию выявленных качеств эталонным, либо в сравнении с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность, как и испытуемый.

Оценка по решающей ситуации

Перед использованием данного метода оценки персонала готовится список описаний «неправильного» и «правильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Далее, в соответствии с характером работы, данные описания распределяются по рубрикам. После этого оценивающий готовит специальный журнал, в который записывает примеры поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. В последствие этот журнал используют как базовый критерий для оценки деловых качеств.

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

• Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

• Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

• группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

• группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Аттестация.

 

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

·разработку принципов и методики проведения аттестации;

·издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

·подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

·подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

·аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

·аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

·анализируются результаты;

·проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

·анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

·подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

·утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

·выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

·выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

·выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

·диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

·сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

·выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

·оценка перспектив эффективной деятельности;

·оценка роста;

· ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

·составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

·выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

·выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

 

Этап 1. Собеседование

На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др.

Результаты собеседования анализировались и обобщались как в отношении отдельного сотрудника, так и в целом, методом контент-анализа (т. е. анализа содержательной части высказываний).

Подготовка и обучение персонала.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

§ опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

§ демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

§ программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

§ обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

§ обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Оплата труда персонала.

Оплата труда – это отношения, между персоналом и работодателем, связанные с денежными выплатами сотрудникам за выполненную ими работу, в соответствии с трудовым контрактом и трудовым кодексом.

Выделяют два вида заработной платы:

Основная заработная плата — вознаграждение за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда (тарифные ставки, оклады, сдельные расценки).

Дополнительная заработная плата — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и за особые условия труда (доплаты, надбавки, компенсационные выплаты).

Выделяют две основные формы оплаты труда: сдельную и повременную. Каждая из указанных форм имеет разновидности, которые принято называть системами оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется по установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма оплаты труда целесообразна, когда:

• имеются обоснованные нормы выработки;
• возможен достоверный учет результатов труда;
• перевыполнение норм возможно без нарушения технологического процесса;
• четко организовано обслуживание рабочих мест.

Сдельная оплата труда стимулирует повышение квалификации рабочего, обеспечивает его материальную заинтересованность в росте производительности труда.

Однако при сдельной оплате труда существует опасность снижения качества продукции, нарушения режимов технологических процессов, нарушения требований техники безопасности, перерасхода материальных ресурсов.

Сдельная форма оплаты труда имеет следующие системы: прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, аккордная, косвенно-сдельная и др.

Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется работнику по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное на производстве время. Повременная форма оплаты труда имеет две наиболее распространенные системы: простая повременная и повременно-премиальная. При простой повременной системе работник получает полную тарифную ставку (оклад при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата соответственно уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками (окладом) получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей.

Различают также номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата — это сумма денег, которую получает работник за свой труд за определенный период времени. Реальная заработная плата показывает; какое количество предметов потребления и услуг можно купить за номинальную заработную плату при данном уровне цен и тарифов, т.е. она учитывает уровень инфляции.

 

Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

· резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

· резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

· группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

· группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

 

· Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

· актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

· соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

· перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

·руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

·главные и ведущие специалисты;

·специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

·молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Оценка HR- специалистов

Вопросом международной HR-сертификации российское профессиональное сообщество заинтересовалось сравнительно недавно. Существует несколько ее моделей, которые довольно сильно различаются между собой.

Итак, что же представляют различающиеся между собой модели международной сертификации? В Великобритании это Chartered Institute for Personnel Development (CIPD), организация, объединяющая всех специалистов в области управления персоналом и насчитывающая 116000 членов из Англии и Ирландии и небольшое количество зарубежных представителей..

Начнем с того, что обучение по британской модели, как правило, занимает значительно больше времени, нежели по американской. В Великобритании крайне серьезно относятся к национальным квалификационным экзаменам, поэтому наиболее распространенным путем получения сертификации является длительное обучение по нескольким уровням со сдачей соответствующих экзаменов.

В CIPD существует три уровня обучения в области HR:

·Support Level (элементарный уровень)

·Practice Level (практический уровень)

·Advanced Practice Level (уровень продвинутого практика)

Для каждого уровня четко определен национальный стандарт по количеству сертификатов, которые нужно получить специалисту. (Описанию национальных стандартов посвящены целые тома, и британские HR-менеджеры относятся к ним максимально серьезно) Для сервисного уровня достаточно получения трех сертификатов, для практиков и продвинутых практиков – четыре. Программы обучения на всех уровнях достаточно сложные и продолжительные по времени.

Однако если у претендента на сертификат есть пятилетний опыт работы в области HR, причем на позиции менеджера или топ-менеджера, то он может быть допущен после специального собеседования к национальному сертификационному экзамену. Необходимо отметить, что даже учиться на первом уровне могут только специалисты, имеющие, как минимум, двухлетний опыт работы в HR.

Национальные экзамены проводятся в Британии дважды в год: в мае и ноябре. На них претенденты заполняют большое количество тестов по прописанным обучающим стандартам. Один экзамен длится 2-3 часа. При этом оцениваются не только знания, но и умение решать практические задачи (кейсы). Человеку, не имеющему практического опыта работы в HR-службе, будет сложно пройти такие тесты.

 

Обратимся теперь к американской модели сертификации, которая создавалась известнейшей ассоциацией SHRM. Society for Human Resources Management – ассоциация HR менеджеров, которая возникла в США, затем стала международной и на сегодняшний день насчитывает около 300 тысяч членов, в том числе значительное количество зарубежных. SHRM обладает значительными финансовыми ресурсами, ведет активную издательскую деятельность и организует масштабные мероприятия для специалистов по персоналу. Это позволило SHRM создать собственный институт – Certification Human Resources Institute (CHRI), который, в свою очередь, организовал тестовый центр, где были разработаны стандарты профессиональной деятельности HR-менеджеров. В отличие от CIPD, эти стандарты ориентированы в большей мере на практический опыт. SHRM были также подготовлены шесть прекрасных учебных пособий, которые постоянно дорабатываются. Как и в CIPD, американская модель предполагает участие в обучении специалистов по персоналу как минимум с трехлетним опытом работы в сфере управлении человеческими ресурсами по двум уровням сертификации:

·Senior Professional in Human Resources (SPHR)

·Professional in Human Resources (PHR)

Как получить международную сертификацию в рамках CHRI? В 2001 году компания CBSD, выполнив свои обещания, организовала в России полугодовой дистанционный курс (Preparation Course) с небольшими очными сессиями, проводимыми американскими преподавателями. Интерес наших HR-менеджеров к данному курсу медленно, но неуклонно возрастал.

По окончании обучения CHRI приглашает слушателей в свои лицензированные учебные заведения для сдачи экзамена. Так же, как и в CIPD, эти экзамены проводятся дважды в год: в мае и декабре. Продолжительность экзамена – 4 часа. За это время необходимо ответить на 225 вопросов теста! Специфика тестов заключается в том, что даже если вопрос занимает не более двух строчек, он сформулирован как мини-кейс, который необходимо решить. При этом ни один из предлагаемых четырех альтернативных ответов не является истиной в последней инстанции. Вот почему практический опыт работы является обязательным условием поступления на данные программы обучения. Что касается двух уровней сертификации, то тесты для каждого из них различны, при этом для высшего уровня делается акцент на вопросы стратегического управления персоналом, для профессионала – на персонал-технологии.

Насколько полезно для российского HR менеджера прохождение такого обучения и получение сертификата SHRM? На сегодняшний день наличие международного сертификата в области HR, будь то американская или британская модель, для российского специалиста по человеческим ресурсам никак не связано с мгновенным карьерным ростом, как это может показаться на первый взгляд.

Управление по целям

(англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»^[1].

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

· В начале определенного периода времени подразделениям и сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть быть конкретными (англ. specific) для компании или ее подразделения; измеримыми (англ. measurable); достижимыми (англ. achievable); относящимися к служебным обязанностям (англ. relevant) для сотрудника и с четкими сроками выполнения (англ. time-based).

· Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом.

· Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).

· Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.

· Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI).

· Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.

· Регулярно проводится оценка результатов деятельности (англ. performance review), во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели^[2].

 

Групповая оценка личности

Метод групповой оценки личности (ГОЛ) — это способ получения характеристи­ки человека через взаимные оценки членов группы. Метод ГОЛ основан на феномене групповых представлений о каждом члене группы как результате взаимного позна­ния людей в процессах их совместной деятельности и общения.

С помощью этого метода оцениваются качества че­ловека по предлагаемому их перечню с использованием приемов:

а) прямого оценивания по n -балльной шкале;

б) ранжирования качеств;

в) попарного сравнения качеств и др.

Содержание оцениваемых качеств определяется целями исследования, а их число варьируется у разных исследователей в диапазоне от 20 до 180.

Адекватность измерения качеств с помощью ГОЛ зависит от познавательных спо­собностей оценивающих, особенностей оцениваемых членов группы, их взаимной позиции в группе, опыта их взаимодействия и т. д. (Чугунова Э. С., 1986).

 Групповая оценка личности — способ получения характеристики человека через взаимные оценки членов группы.

 

Тесты не являются специфическим социально-психологическим методом, однако широко применяются для диагностики разных групп, межличностного, межгруппо­вого и других видов взаимодействия, социальной п