Организационного управления.

 

 

1. Функции административно-организационного управления

Функции административно-организационного управления в правоохранительных органах включают в свой состав следующие основные разновидности:

1) создание формальных организационных звеньев;

2) поддержание формальных организационных звеньев;

3) развитие формальных организационных звеньев.

Создание формальных организационных звеньев (проектирование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы сформировать формальные условия, позволяющие звеньям приобретать определенную организационную устойчивость и стабильность, относительную качественную независимость от постоянно изменяющейся среды.

Наличие таких условий формирует в звеньях организационный порядок, который реализуется в какой-то степени независимо от индивидуальных особенностей конкретных исполнителей. Если "действует" этот порядок, то не возникают потребности в повседневных действиях руководителей. Это позволяет за счет "прошлой" экономить "живую" управленческую деятельность1.

Методика проектирования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• формирование целевых систем (в форме "дерева целей");

• выделение блоков различных организационных звеньев;

• определение организационных звеньев в каждом из блоков;

• формирование систем должностей в различных организационных звеньях;

• создание правовых актов, регламентирующих порядок в строении и функционировании организационных звеньев2.

Результатами проектирования являются основные формальные элементы, способствующие предстоящему успешному функционированию организационных звеньев:

а) системы должностей, которые наделяются конкретными неповторяющимися обязанностями, правами и ответственностью;

б) системы коммуникаций, образующие каналы (служебные связи) получения и передачи информации, необходимой для успешной деятельности;

в) системы правил, должные обеспечивать рациональный порядок выполнения наиболее важных видов деятельности.

Качество таких элементов во многом предопределяет возможности достижения организационными звеньями стабильных успехов в ходе будущего функционирования.

Поддержание формальных организационных звеньев (регулирование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы сохранять "организационный порядок" для успешного и устойчивого повседневного функционирования организационных звеньев.

Методика регулирования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• изучение состояния порядка в строении и функционировании организационных звеньев;

• выявление отклонений в строении и функционировании организационных звеньев от спроектированного;

• выяснение причин отклонений в строении и функционировании организационных звеньев от спроектированного;

• подготовка мероприятий для исправления положения в строении и функционировании организационных звеньев;

• реализация мероприятий для исправления положения в строении и функционировании организационных звеньев3.

Результатами регулирования являются улучшенные организационные условия, способствующие успешному и устойчивому повседневному функционированию организационных звеньев:

а) улучшенные системы должностей, обеспечивающие рациональное достижение целей деятельности организационных звеньев;

б) улучшенные системы коммуникаций, обеспечивающие рациональное взаимодействие и функционирование всех организационных звеньев;

в) улучшенные системы правил, обеспечивающие рациональный порядок выполнения наиболее важных видов деятельности.

Качество таких результатов во многом определяет возможности достижения организационными звеньями устойчивых успехов в ходе реального функционирования.

Развитие формальных организационных звеньев (обновление) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы обновлять "организационный порядок" для будущего успешного функционирования организационных звеньев.

Методика обновления - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• изучение результатов функционирования организационных звеньев;

• определение эффективности функционирования организационных звеньев;

• выявление возможностей, обновляющих порядок в строении и функционировании организационных звеньев;

• подготовка предложений об использовании возможностей обновления организационных звеньев;

• реализация предложений об использовании возможностей обновления организационных звеньев4.

Результатами обновления являются качественно новые организационные условия, в большей степени способствующие будущему успешному функционированию организационных звеньев:

а) качественно новые системы должностей, обеспечивающие более рациональное достижение целей функционирования организационных звеньев;

б) качественно новые системы коммуникаций, обеспечивающие более рациональное взаимодействие и функционирование всех организационных звеньев;

в) качественно новые системы правил, обеспечивающие более рациональный порядок выполнения наиболее важных видов деятельности.

Качество таких результатов во многом предопределяет возможности достижения организационными звеньями успехов в ходе будущего функционирования.

2. Функции кадрово-ресурсного управления

Функции кадрово-ресурсного управления в правоохранительных органах имеют в своем составе следующие основные разновидности:

1) подбор исполнителей служебной деятельности;

2) подготовка исполнителей служебной деятельности;

3) активизация исполнителей служебной деятельности;

4) обеспечение ресурсами исполнителей служебной деятельности;

5) оценка исполнителей служебной деятельности. Подбор (отбор) исполнителей служебной деятельности (комплектование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы отобрать исполнителей, наиболее пригодных для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика комплектования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• определение требований к профессиональным и личностным качествам исполнителей;

• изучение и оценка способностей и личностных качеств конкретных кандидатов в исполнители;

• сопоставление способностей и личностных качеств конкретных кандидатов с требованиями к исполнителям;

• сравнение кандидатов в исполнители между собой с точки зрения их способностей и личностных качеств;

• выбор наиболее достойных конкретных кандидатов с точки зрения требований к исполнителям5.

В результате комплектования в постоянно действующие и временные организационные звенья отбираются исполнители, наиболее пригодные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, то есть обладающие:

а) способностями, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения;

б) личностными качествами, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения;

в) необходимыми и достаточными деловыми качествами и практическим опытом.

Подготовка исполнителей служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой заключаются в том, чтобы сформировать у исполнителей необходимые профессиональные знания, умения и навыки, а также личностные качества, достаточные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика профессионального обучения и воспитания - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• уточнение требований к профессиональным и личностным качествам исполнителей;

• изучение и оценка "наличных" профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей;

• сопоставление профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей с существующими требованиями;

• определение необходимых профессиональных и личностных качеств, достаточных конкретным исполнителям для соответствия существующим требованиям;

• развитие (формирование) у конкретных исполнителей профессиональных и личностных качеств в интересах успешной служебной деятельности6.

В результате подготовки формируются исполнители, в достаточной мере знающие и умеющие успешно выполнять должностные обязанности, в том числе плановые задания и разовые поручения, и обладающие необходимыми для этого качествами, то есть имеющие:

а) профессиональные знания о служебной деятельности и факторах ее успешности;

б) профессиональные умения и навыки успешного выполнения служебной деятельности;

в) личностные качества, необходимые для успешного выполнения служебной деятельности.

Активизация исполнителей служебной деятельности (стимулирование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы сформировать заинтересованность исполнителей в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика стимулирования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• определение системы мотивов, способствующих успешному выполнению исполнителями должностных обязанностей;

• изучение и оценка личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей;

• сравнение личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей с системами мотивов;

• определение необходимых мотивов, достаточных для успешного выполнения конкретными исполнителями должностных обязанностей;

• создание конкретным исполнителям достаточных активизирующих условий для успешной служебной деятельности7.

В результате активизации формируются исполнители, достаточно заинтересованные в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, у которых:

а) личные ценности в достаточной мере находят поддержку созданными стимулами;

б) жизненные личные потребности в достаточной мере удовлетворены созданными стимулами;

в) личные устремления в достаточной мере поддерживаются созданными стимулами.

Обеспечение ресурсами исполнителей служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы предоставить в распоряжение исполнителей необходимые информационные, материально-технические, финансовые и иные ресурсы, достаточные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика обеспечения ресурсами - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• определение типовых потребностей исполнителей в информационных, материально-технических, финансовых и иных ресурсах;

• определение конкретных потребностей исполнителей в необходимых и достаточных ресурсах;

• сопоставление конкретных потребностей исполнителей в ресурсах с соответствующими типовыми потребностями;

• определение конкретных потребностей исполнителей в ресурсах, подлежащих удовлетворению;

• удовлетворение конкретных потребностей исполнителей в информационных, материально-технических, финансовых и иных ресурсах для успешной служебной деятельности8.

В результате исполнители обеспечиваются необходимыми ресурсами, достаточными для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений:

а) информацией об условиях служебной деятельности, ее целях, методах и средствах, а также времени, местах и так далее;

б) помещением и оборудованием, техническими средствами, вооружением, вещевым довольствием;

в) денежным и продовольственным довольствием, медицинским обслуживанием, возможностями курортного лечения и так далее.

Оценка исполнителей служебной деятельности -это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы своевременно помочь исполнителям в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика оценивания - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• уяснение типовых требований к профессиональным и личностным качествам исполнителей;

• изучение и оценка "реализуемых" профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей;

• формирование выводов о соответствии (несоответствии) профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей предъявляемым к ним требованиям;

• подготовка предложений об устранении выявленных недостатков и развитии достижений конкретных исполнителей;

• ознакомление исполнителей с результатами произведенной оценки их профессиональных и личностных качеств9.

В результате оценивания исполнители получают необходимую информацию о собственных упущениях и недостатках, достижениях и преимуществах, достаточную для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений:

а) о собственных слабых сторонах, ограничивающих возможности в осуществлении успешной служебной деятельности;

б) о собственных сильных сторонах, повышающих возможности в проведении успешной служебной деятельности;

в) о своем месте и своей роли в организационных звеньях.

Качество результатов комплектования, подготовки, активизации, ресурсообеспечения и оценивания исполнителей во многом определяет успешность их служебной деятельности.

3. Функции процессно-организационного управления

Функции процессно-организационного управления в правоохранительных органах содержат в своем составе следующие основные разновидности:

1) планирование предстоящей исполнителям (организационным звеньям) служебной деятельности;

2) контролирование выполняемой исполнителями (организационными звеньями) служебной деятельности;

3) подведение итогов завершенной исполнителями (организационными звеньями) служебной деятельности.

Планирование предстоящей исполнителям (организационным звеньям) служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы заблаговременно создавать процессно-организационные условия - модели процессов предстоящей им деятельности.

Методика планирования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• подготовка проектов планов, упорядочивающих процессы предстоящей служебной деятельности;

• согласование ранее подготовленных проектов планов;

• экспертиза ранее подготовленных проектов планов;

• утверждение проектов в качестве планов, упорядочивающих процессы предстоящей служебной деятельности;

• передача плановых заданий исполнителям (организационным звеньям)10.

Результатами планирования являются организационно-нормативные модели - планы процессов предстоящей деятельности исполнителей (организационных звеньев).

В зависимости от содержания можно выделить следующие их разновидности:

а) планы организационных мероприятий в течение определенного календарного периода - краткосрочные (например, полугодовые), среднесрочные (например, годовые), долгосрочные (например, пятилетние);

б) планы базовых (профессиональных) мероприятий для разрешения возникших (возникающих) конкретных проблем, заранее не ограничивающиеся каким-либо календарным периодом - многократного применения (ситуационные), однократного применения (разовые);

в) планы практического выполнения самими же разработчиками разнообразных мероприятий в течение определенного периода.

В организационных звеньях такие планы, имея различное содержание, могут создаваться в описательной (текстовой), табличной и графической формах.

Для описательных планов характерно изложение основного содержания (текстов) в форме письменной речи.

Такие тексты состоят из нескольких частей.

В преамбуле (вводной части) приводятся результаты анализа служебной обстановки в сфере будущей деятельности исполнителей (организационных звеньев). На этой основе определяются проблемы, которые необходимо разрешить в течение предстоящего планового периода, а затем - основные цели предстоящей деятельности.

В основной части фиксируются все мероприятия, которые необходимо выполнить для успешного достижения плановых целей в предстоящий период. Порядок фиксирования мероприятий (в зависимости от их важности или сложности) может быть хронологическим либо логическим.

В сложных планах все мероприятия для достижения отдельных целей обычно объединяют в самостоятельные разделы.

Табличные планы характеризуются тем, что их основное содержание излагается в табличной форме.

При этом в таблицах, как правило, фиксируются следующие элементы содержания: цели, мероприятия, ответственные исполнители, сроки реализации мероприятий.

Отличительная особенность графических планов в том, что их основное содержание полностью или частично фиксируется в графической форме.

Практически обычно используются два вида графиков: ленточные (графики Г. Ганта) и сетевые.

Ленточные графики позволяют отражать порядок выполнения и длительность во времени (начало - окончание) тех или иных мероприятий.

Сетевые графики (стрелочные логические диаграммы) позволяют моделировать целиком процессы предстоящей деятельности исполнителей (организационных звеньев).

Для этого комплексы планируемых мероприятий расчленяются на отдельные четко определенные действия, результаты завершения которых четко и однозначно формулируются.

Каждое из таких действий отображается направленной линией - стрелкой, а его результат - какой-либо геометрической фигурой (например, кружком, квадратом, треугольником) с последовательной нумерацией.

Совокупности всех геометрических фигур и стрелок образуют сети. Такие сети наглядно отражают продолжительность отдельных действий, их последовательность, а также взаимосвязи между всеми действиями и их результатами.

Построение сетевых графиков требует от руководителей знания некоторых правил. Конкретнее говоря, результатами планирования являются:

а) планы процессов будущей деятельности исполнителей (организационных звеньев), приобретающие после утверждения соответствующими руководителями обязательный для выполнения характер;

б) планы процессов будущей деятельности, своевременно доведенные (в частях, их касающихся) до сведения соответствующих исполнителей;

в) планы процессов будущей деятельности, осознанно принятые (в частях, их касающихся) к выполнению соответствующими исполнителями.

Качество таких результатов во многом определяет возможности достижения исполнителями (организационными звеньями) успехов в процессах предстоящей деятельности.

Контролирование выполняемой исполнителями (организационными звеньями) служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой состоят в подтверждении качества и в корректировании (при необходимости) реализуемых планов деятельности либо выполняемых служебных действий.

Контролирование процессов деятельности, по мнению специалистов, всегда имеет "последующий" характер. Контролировать можно только те действия, которые практически уже выполнены исполнителями частично либо полностью.

В этой связи возникла концепция так называемого опережающего контролирования процессов деятельности, основная идея которой заключается в том, что корректирующие действия должны предвосхищать (опережать) получение нежелательных результатов (наступление нежелательных последствий) в процессах служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев)12.

Методика контролирования - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• изучение состояния процессов выполняемой служебной деятельности;

• выявление отклонений в процессах проверяемой служебной деятельности от предусмотренного;

• выяснение причин отклонений в процессах изучаемой служебной деятельности от предусмотренного;

• подготовка предложений для исправления положения в процессах проверяемой служебной деятельности;

• внесение корректив в выполняемые планы и реализуемые при этом служебные действия исполнителей (звеньев)13.

Результатами контролирования являются откорректированные планы деятельности и действия исполнителей, а также предложения о совершенствовании других регламентирующих решений.

Точнее говоря, такими результатами являются:

а) откорректированные (улучшенные) в соответствии с внешними и внутренними условиями планы процессов выполняемой деятельности;

б) откорректированные (улучшенные) в соответствии с внешними и внутренними условиями -подготовка, заинтересованность и ресурсообеспе-ченность исполнителей применительно к процессам выполняемой деятельности;

в) предложения о совершенствовании в соответствии с внешними и внутренними условиями других решений, регламентирующих проверяемые процессы.

Качество таких результатов во многом определяет возможности достижения успехов в процессах выполняемой деятельности.

Подведение итогов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) (подытоживание) - это управленческая функция, цели которой заключаются в определении успешности оцениваемых процессов служебной деятельности, выявлении типичных недостатков и полезных в будущем новшеств.

Передовая практика свидетельствует, что подводить итоги процессов выполненной деятельности необходимо всегда, в любых ситуациях, за исключением экстремальных.

Методика подведения итогов - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• изучение основных результатов, полученных в процессах завершенной служебной деятельности;

• определение эффективности процессов завершенной служебной деятельности;

• выявление типичных недостатков и полезных новшеств в процессах завершенной служебной деятельности;

• подготовка предложений об устранении недостатков и использовании новшеств в будущем;

• передача предложений исполнителям (звеньям) об устранении недостатков и использовании новшеств в будущем14.

Результатами подведения итогов являются выявленные руководителями успешность процессов служебной деятельности, завершенной исполнителями (организационными звеньями), типичные недостатки и полезные для будущих действий новшества.

Точнее говоря, такими результатами являются:

а) оцененная эффективность завершенных процессов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), в том числе, степень удовлетворенности от реализованных мероприятий и полученных при этом результатов;

б) оцененный отрицательный профессиональный опыт плановой служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), причины его возникновения и существования, условия, препятствующие его появлению в будущем;

в) оцененный положительный профессиональный опыт плановой служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) и возможности его использования в будущем в тех или иных конкретных обстоятельствах.

Качество таких результатов во многом определяет возможности достижения успехов в процессах будущей деятельности.

В целом функции административно-организационного управления могут выполняться всеми руководителями.

Причем функция создания организационных звеньев реализуется в разовом порядке, в случаях формирования новых звеньев, функция их поддержания - постоянно и повседневно в ходе функционирования уже сформированных звеньев, функция их развития - периодически в случаях возникновения необходимости в качественном развитии функционирующих звеньев.

Все они связаны с такими объектами управления, как организационные звенья, их формальным строением и функционированием.

Функции кадрово-ресурсного управления практически осуществляются всеми руководителями постоянно и повседневно как в процессах создания новых, так и в ходе функционирования уже сформированных звеньев.

Все они имеют отношение к таким объектам управления, как исполнители служебной деятельности, их потенциальным и реальным возможностям: способностям, профессиональным и личностным качествам.

Функции процессно-организационного управления тоже практически выполняются всеми руководителями постоянно и повседневно в процессах функционирования всех звеньев.

Все последние функции связаны с такими объектами управления, как процессы управленческой и исполнительской деятельности, их цели, методы, силы, средства и результаты, а также время, место, порядок и интенсивность осуществления.

 

Вопросы для самоконтроля

1. Что является, по Вашему мнению, самым важным и сложным для руководителей организационных звеньев в ходе осуществления административно-организационных функций управления в правоохранительных органах?

2. Что является, на Ваш взгляд, самым важным и сложным для руководителей организационных звеньев в ходе реализации кадрово-ресурсных функций управления в правоохранительных органах?

3. Что является, по Вашему мнению, самым важным и сложным для руководителей организационных звеньев в ходе выполнения процессно-организа-ционных функций управления в правоохранительных органах?

 

 

Глава 5