Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

 

 

Оценка персонала – это определение необходимых деловых качеств и личностных характеристик персонала и соответствие их выполняемой работе. Виды оценки персонала: оценка потенциала работника – профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры; оценка индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик; аттестация кадров – оценка потенциала и вклада в конечный результат за определенный период с помощью матричной модели. Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведет себя на работе и в свободное время, «семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, можно составить суждение о его личности. Многое может быть установлено только при долгом и тесном общении. Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы. Работающих можно условно разделить на четыре группы: работники, которые решают все поставленные задачи, до­стигают плановых результатов; работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но часть не могут выполнить; работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей; работники, которые в настоящее время организации не нужны. Национальный институт США по производственной психоло­гии рекомендует «семь пунктов» оценки персонала: физические характеристики — здоровье, внешний вид, ма­неры; образование, опыт; интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы; способность к физическому труду, устной речи, счету; интересы—хобби; диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общи­тельность; личные обстоятельства—как работа влияет на личную жизнь. Признаки, оценивающие работающего, можно объединить в несколько групп. 1. Общие признаки: законченное учебное заведение; полученная специальность; средний балл за время обучения; причины увольнения с предшествующего места; рекомендующие лица. 2. Знания: уровень общей подготовки; уровень специальной подготовки; знание смежных вопросов; особые знания (языки, работа за границей и др.). 3. Личные качества: честность; здоровье, физические возможности; внешний вид. 4. Способности: организаторские; творческие; сенсорные возможности (реакция, ловкость и др.); управленческие. 5. Способности к общению: выразительность речи; психологическая устойчивость; гибкость ума. 6. Опыт работы стаж; должностная карьера; соответствие должности. 7. Желания, интересы: личные желания; желания в работе фирмы; устремленность в будущее. В процессе оценки могут иногда случаться психологические ошибки: ореол — одно положительное или отрицательное качество оцениваемого работника заслоняет остальные; усреднение — оценщик выставляет оценки в середине диа­пазона, избегая крайних значений; снисходительность — происходит общее завышение вы­ставляемых оценок; притяжение одноименных качеств — более высоко оцени­ваются качества, присущие самому эксперту; эффект свежести — завышенное значение последних во времени событий. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам оценки появляется возможность: совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; выявления направленности повышения квалификации сотрудников; стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой. Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда), выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания); продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации), совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций); совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных). Можно выделить достаточно много методов оценки персонала (табл.4.7.).   Таблица 4.7. Методы оценки персонала Название Описание Результат       источниковедческий (библиографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке вопросник с ответами анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа анкета «Вакансия» социологический опрос Анкетный опрос работников разны категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности анкета социологической оценки, диаграмма качеств наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня отчет о наблюдении тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» психологический портрет экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника модель рабочего места критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.) отчет об инциденте и поведении человека деловая игра Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель» и др.) и оценка способности работы в малой группе отчет об игре. Оценки игроков и их ролей анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада доклад с альтернативами решения ситуации ранжирование Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) ранжированный список работников (кандидатов) программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов карта программированного контроля, оценка знаний и умений Продолжение табл. 4.7.         экзамен (зачет, защита) Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающих предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией экзаменационный лист с оценками, бизнес-план самоотчет (выступление) Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств письменный отчет комплексная оценка труда Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов таблица оценки труда аттестация персонала Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора   Рассмотрим несколько методов оценки персонала. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный. К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6—7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»: «I» — явно неорганизованный работник и руководитель; «2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; «З» - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; «4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных; «5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования. По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т. к. образование — это одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — это количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы, данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: К=Оу.обр.(1 + С /4 – В /18),

 

где: Оу.обр - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет): 0,15 — для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 — для лиц со среднем образованием; 0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности; С — стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование); В — возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т. к. установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50). На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно с учетом полученных оценок по группам личностных качеств. Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Группы экспертов могут использоваться для индивидуальной или групповой оценки. Индивидуальный способ более распространенных и эффективный заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти сложно, но возможно. Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы: разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения; выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений; формирование экспертной группы; проведение опроса экспертов; обработка результатов (получение группового суждения); анализ результатов. Аттестация кадров – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении персонала. Этапы аттестации: подготовительный: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу, начальник отдела кадров, руководитель подразделения, юрисконсульт, социальный психолог. основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкеты «Аттестация», компьютерная обработка результатов. заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении, направлении на учебу, перемещении или увольнении. Основным инструментов аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Принятые качества располагают в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале: если всегда — 1,5 балла; если в большинстве случаев — 1 балл; если иногда — 0,5 балла; если почти никогда — 0 баллов. При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка —«Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «+» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле: где: Зср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости; З10...З1- оценка экспертом степени качества по десятибалльной шкале; n10...n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах); n — общее количество экспертов. Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле: где: Пср — средняя оценка степени проявления качества у аттестуемого; П1,5...П0,5 - степень проявления качества у аттестуемого по оценке экспертов; n1.5 …n0.5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки; n - общее количество экспертов. Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле: К=Зср *Пср, где: К — качество. Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=55) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты: 1. 55*1,5=82,5; 2. 55*1,0==55,0; 3. 55*О,5=27,5. Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 82 баллов, формулируется вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 82 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 27 баллов, фиксируется вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают: деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; характеристики их поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов; результаты организаторской деятельности; успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами. Исследуя эффективность различных методов развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнения новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенными для развития персонала является участие в крупном проекте, который предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки. Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки. Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией. Схема функциональных взаимосвязей проведения при аттестации персонала можно увидеть в табл. 4.8. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколами на каждого аттестуемого, которые подписываются председателем и секретарем комиссии. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, его деловых, личностных и иных качеств; мнений каждого члена аттестационной комиссии; сравнений результатов аттестации с данными предыдущей аттестации; мнений самого аттестуемого о своей работе и реализации своих потенциальных возможностей. В заключении даются рекомендации для продвижения аттестуемого в структуре управления организацией, поощрения за достигнутые успехи, об изменении уровня заработной платы, освобождении от занимаемой должности и т.п. Руководитель организации на основании заключения аттестационной комиссии поощряет работников и осуществляет должностные перемещения. Индивидуальные трудовые споры, возможные по результатам аттестации, рассматриваются в соответствии с действующим российским законодательством.

 

Таблица 4.8. Проведение некоторых работников при аттестации персонала Наименование функций ИСПОЛНИТЕЛИ Генеральный директор Менеджер по персоналу Руководитель структурного персонала Аттестационная комиссия 1. Определение целей аттестации Р У,О     2. Подготовка приказа о проведении аттестации   О     3 Издание приказа о проведении аттестации Р О     4. Подбор работников для проведения аттестации   у О   5. Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков   О     6. Формирование аттестационной комиссии Р О     7. Проведение тестирования и оценки   О У   8 Анализ результатов тестирования и оценки   О У   9. Проведение собеседования с аттестуемым работником   У У О 10. Составление рекомендации но результатам собеседования   У У О 11. Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации Р У У О 12. Издание приказа по результатам аттестации Р О     Условные обозначения: Р — принятие решений, издание приказов; О — организация работы по аттестации и ответственность за ее проведение; У — участие в аттестации.