Практика формирования и функционирования

 

В статье рассматриваются основные типы организационной структуры службы управления персоналом, выделяются факторы, определяющие особенности структуры службы управления персоналом конкретной организации, раскрываются цели и функции типичных подразделений указанной службы.

 

Типы организационных структур

 

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

На рисунке приведена схема оргструктуры службы управления персоналом современной отечественной организации.

 

Структура службы управления персоналом

крупной производственной организации

 

┌─────────────────────────────────────────┐

│ Директор по кадрам │

│(зам. директора по управлению персоналом)│

└────────────────────┬────────────────────┘

┌────────────────────────────┼───────────────────────────┐

│ │ │

┌────────┴────────────┐ ┌───────────┴─────────┐ ┌─────────────┴───────┐

│Заместитель директора│ │Заместитель директора│ │Заместитель директора│

│ по маркетингу и │ │ по мотивации │ │ по работе с трудовым│

│ развитию персонала │ │ персонала │ │ коллективом │

├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘

│┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤ Отдел анализа │ ││ Отдел организации │ ││ Отдел по работе с │

││ персонала │ ├┤ производства и │ ├┤ профсоюзами и │

│└───────────────────┘ ││ управления │ ││ общественными │

│┌───────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ организациями │

├┤ Отдел развития │ │┌───────────────────┐ │└───────────────────┘

││ персонала │ ││ Отдел организации │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ ├┤ труда и заработной│ ││ Лаборатория │

│┌───────────────────┐ ││ платы │ └┤ социологических │

├┤ Отдел маркетинга │ │└───────────────────┘ │ исследований │

││ персонала │ │┌───────────────────┐ └───────────────────┘

│└───────────────────┘ ├┤ Отдел морального │

│┌───────────────────┐ ││ стимулирования │

├┤Отдел найма и учета│ │└───────────────────┘

││ персонала │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ └┤ Отдел социальной │

│┌───────────────────┐ │ защиты │

└┤ Музей │ └───────────────────┘

│ │

└───────────────────┘

 

Рис.

 

Подразделения и функции

 

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Характеристики основных подразделений, входящих в состав служб управления персоналом отечественных организаций, представлены в таблице.

 

Таблица

 

Подразделения - носители функций управления персоналом

в отечественных организациях

 

Подразделения	Цель деятельности подразделения	Основные функции подразделения
Отдел управления персоналом	Обеспечение организации кадрами (наем, расстановка, увольнение), сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников	Кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка кадровых приказов и др.
Отдел обучения	Обучение руководителей, специалистов, рабочих	Обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовка руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организация подготовки преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; учебно-методическое руководство производственно- экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучение и обобщение опыта работы лучших работников; организация производственной практики студентов; подготовка и разработка учебных планов и программ, определение потребности в обучении и т.п.
Отдел оценки персонала и оплаты труда	Объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда	Совершенствование оргструктур управления; организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатных расписаний; систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; разработка, совершенствование и внедрение современных систем оплаты труда и премирования; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование коллективного договора и его контроль; нормирование труда; организация работы по аттестации рабочих мест; графиков работы организации, режима сменности; анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; составление статистической отчетности по трудовым показателям
Отдел социального развития (социальной защиты)	Осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника	Социальное страхование персонала; разработка форм социальной защиты персонала; организация фонда материальной помощи; оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; осуществление медицинского и других видов страхования работающих; организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальная защита молодежи; организация общественных мероприятий для работников и ветеранов организации
Отдел охраны труда и техники безопасности	Обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте	Организация и координация работы по охране труда в организации; анализ и и предупреждение производственного травматизма; консультации и контроль соблюдения законодательства в части охраны труда и техники безопасности; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда; согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения требований по охране труда
Лаборатория социологических исследований	Формирование корпоративной культуры и здорового морально- психологического климата в коллективе и в каждом структурном подразделении	Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности; повышение эффективности системы социального управления; пропаганда социологических и психологических знаний; разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; изучение общественного мнения, причин текучести, разработка основ корпоративной культуры и этики
Отдел организации производства и управления	Обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления	Анализ сложившейся оргструктуры производства и управления, проектирование и внедрение новой; разработка штатных расписаний и их согласование; разработка документации, регламентирующей работу аппарата управления (положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации, нормативы и методические рекомендации и т.п.)
Бюро рационализации и изобретательства (РиЗ)	Руководство деятельностью изобретателей и рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных задач и повышение эффективности производства	Планирование, общее направление и координация работы по РиЗ, организация технической разработки, проверки и внедрения рацпредложений, определение ожидаемого экономического эффекта от РиЗ, расчет расходов по РиЗ
Патентно- лицензионное бюро	Непосредственное обеспечение необходимой дифференцированной информацией специалистов, работающих в данной организации	Отбор изобретений для патентования за границей; проверка патентной чистоты создаваемых конструкций; помощь изобретателям в получении авторских свидетельств или патентов на изобретение; изготовление паспорта патента, чертежей; юридическая поддержка
Административно- хозяйственный отдел	Управление всем младшим обслуживающим персоналом, хозяйственное обеспечение производства и управления	Контроль чистоты, порядка (только через административные нормы - создание мест для курения, мест общественного пользования, озеленение территории и т.д., обеспечение процесса управления (канцтовары, бумага, мебель, техника и т.д.))
Юридический отдел	Самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно первому руководителю организации, главная его задача - обеспечение законности, защита правовых интересов предприятия и персонала, консультирование персонала по правовым вопросам трудовой деятельности	Специалисты по вопросам трудового права осуществляют контроль за соблюдением правовых норм в области трудового права, где определены права и обязанности работников, правила приема на работу, увольнения, заключения трудового договора, перевода на другую работу, распорядок и продолжительность рабочего дня, порядок обеспечения трудовой дисциплины, разрешения трудовых споров. Оформляют документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, визируют трудовые соглашения при их заключении, участвуют в разработке коллективного договора, положений о подразделениях, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, стандартов, нормативов и других правовых документов

 

Что влияет на выбор оргструктуры

 

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом. Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 - 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.