Государственная система управления трудовыми ресурсами

Понятие занятости

Занятость с точки зрения экономических позиций общества – это деятельность трудоспособного населения по созданию общественного продукта или национального дохода, а предоставление всем желающим и способным трудиться в общественном производстве ведет в идеале к полной занятости.

Занятость в общественном производстве не исчерпывает всех видов полезной занятости, таких как учеба в общеобразовательных и специальных учебных заведениях, служба в армии, занятость в домашнем хозяйстве, воспитание детей, уход за больными и престарелыми, участие в работе общественных организаций (не по найму) и т.д.

Учет всех видов экономической и социально полезной деятельности нашел свое отражение в понятии глобальной занятости. За ее пределами остаются те, кто по субъективным или объективным причинам не смог найти для себя полезную сферу деятельности, не противоречащую закону.

Решающее значение с точки зрения развития самого общества имеет занятость в общественном производстве, которая определяет как экономический потенциал общества, так и уровень и качество жизни населения в целом и благосостояние отдельных граждан. Занятость в общественном производстве можно рассматривать как продуктивную занятость, а соотношение продуктивной занятости с другими видами полезной занятости дает возможность определить рациональную занятость.

Какое значение имеют эти понятия для политики занятости на рынке труда?

Во-первых, они более точно определяют трудовой потенциал общества, участвующего в создании национального дохода, в условиях, когда участие и неучастие в общественном труде определяются не только экономическими факторами, но и потребностями самого человека, его приоритетами в сфере занятости и возможностями их реализации.

Во-вторых, они позволяют более точно прогнозировать объем трудового потенциала и его использование как в масштабах всей страны, так и по регионам с учетом их экономического и демографического развития.

В-третьих, появляется возможность более дифференцированно разрабатывать социальную политику, выбирать приоритеты, разрабатывать социальные программы, определять источники их финансирования и условия реализации.

 

Экономически активное и неактивное население

В международной статистике широко применяются категории «экономически активное население» и «экономически неактивное население».

Согласно рекомендациям МОТ к экономически активному населению относятся все лица, которые участвуют в производстве товаров и услуг, включая производство товаров для рынка, по бартерным каналам и для личного пользования. Это следующие категории: лица наемного труда – рабочие и служащие; самостоятельные работники; неоплачиваемые члены семьи; сезонные и случайные работники; лица, временно не работающие по объективным причинам (болезнь, отпуск и т.п.); учащиеся, совмещающие учебу с работой на режиме неполного рабочего времени; ученики и лица, проходящие профподготовку на производстве и получающие либо стипендию, либо заработную плату.

В разных странах определение экономически активного населения несколько различается, например по возрасту вступления в активную трудовую жизнь. В США этот возраст определен в 15 лет, как в большинстве других стран, в Швеции – 16 лет. Есть отличия и по категориям. Так, в Великобритании в состав экономически активного населения не входят учащиеся, работающие неполное рабочее время или ищущие работу. Они учитываются отдельно. В США в число экономически активного населения включаются неоплачиваемые члены семьи, но при условии, что в неделю обследования они проработали не менее 15 часов. Экономически активное население на текущий период в странах рыночной экономики определяется как «рабочая сила».

Трудовой статус экономически активного населения количественно определяется по числу отработанных недель или дней в определенный период времени (12 месяцев или один календарный год). По количеству отработанного времени экономически активное население подразделяется на занятых, безработных и частично занятых.

К экономически неактивному населению международная статистика относит всех, кто независимо от возраста не входит в категории экономически активного населения, о чем говорилось выше.

В составе экономически неактивного населения можно выделить также несколько групп. Самую большую группу составляют учащиеся очных форм обучения, домашние хозяйки, пенсионеры по старости и инвалидности, рантье, лица, получающие материальную поддержку от общественных организаций и частных лиц, и др.

К экономически неактивному населению относятся также отдельные функциональные группы населения, такие как занятые на неоплачиваемой общественной работе, лица, оказывающие добровольные, бесплатные услуги, другие лица, занятые деятельностью по оказанию милосердной помощи социально слабым слоям населения.

К той же категории экономически неактивного населения относятся лица трудоспособного возраста, которые могут работать, но не ищут работу в силу субъективных и объективных причин. Они составляют особую группу в классификации экономически неактивного населения.

 

Помимо категории занятости, понимаемой как занятость в общественном производстве, есть категория незанятости. Эта категория включает два понятия – безработицы и вынужденной незанятости.

 

Кто входит в категорию безработных

Согласно определению международных организаций – МОТ и ОЭСР безработные – это люди, не имеющие работы, кто готов приступить к работе и ищет работу в течение последних четырех недель или кто уже устроился на работу, но еще не приступил к работе.

Если определение статуса безработного в различных странах примерно одинаково и совпадает с определением международных организаций, то в отношении подсчета числа безработных имеются два методологических подхода. Первый подход состоит в определении числа лиц, отвечающих статусу безработного в период недели обследования (США, ЯпонияПо международной классификации среди подавших заявки на пособие по безработице в Великобритании 630 тыс. человек не подпали под статус безработных, поскольку не искали

Кого не включают в категорию безработных

Органами трудоустройства и статистикой развитых капиталистических стран не рассматриваются как безработные лица, проживающие в застойных районах, где нет и не предвидится свободных рабочих мест. Если даже люди, проживающие в этих районах, и предпринимали поиски работы, они быстро разочаровывались. По-английски они так и называются: «разочарованные работники» (discouraged workers). Эти лица не входят даже в экономически активное население.

По-разному в странах относятся к таким категориям населения, как впервые ищущие работу и возвращающиеся на работу после длительного перерыва. К первой группе относится прежде всего молодежь, ко второй – женщины, оставившие работу в связи с рождением и воспитанием малолетних детей.

Статистикой некоторых стран они включаются в понятие безработных, в других странах выделяются в самостоятельные группы. Основной же массив безработных – это лица, уволенные с предприятий и имеющие стаж работы. В эту категорию в основном входят работники, потерявшие работу вследствие структурных изменений в экономике и производстве, закрытия предприятий (учреждений), модернизации производства, перехода на новые виды продукции и т.д. Среди них люди различной квалификации и профессий, готовые работать по своей специальности на других предприятиях, пройти переподготовку и повысить свою квалификацию.

Они-то и составляют динамичный костяк безработных – источник пополнения квалифицированных, опытных кадров, требующих минимальной подготовки и переподготовки для работы на новых рабочих местах.

Деление неработающих людей трудоспособного возраста на вынужденно незанятых и безработных является основой политики занятости, предусматривающей разработку комплекса мер экономической, и социальной помощи нетрудоустроенным категориям населения.

Недозанятость (частичная занятость)

Это еще одна категория, требующая особого внимания в определении и проведении политики занятости. Недозанятость существует в двух формах: видимой и невидимой, другими словами – количественной и качественной.

Количественная форма недозанятости выражается в продолжительности рабочего времени, ее вынужденном сокращении по сравнению с нормативной, качественный аспект – это низкая заработная плата, низкая производительность труда, недоиспользование профессионально-квалификационного уровня работников и другие качественные аспекты использования рабочей силы. Недозанятость такого плана переводит проблемы занятости на уровень глобальных экономических проблем.

Основными задачами Федеральной службы по труду и занятости Министерства здравоохранения и социального развития РФ

являются: выработка политики в социально-трудовой сфере; координация всей работы в социально-трудовой сфере в стране; разработка основных направлений социальной политики правительства; подготовка рекомендаций по регулированию оплаты труда; формирование правовой и нормативной базы регулирования социально-трудовых отношений; участие в заключении генерального и отраслевых (тарифных) соглашений; регулирование рынка труда, занятости населения и др.

Федеральная служба по труду и занятости занимается разработкой и осуществлением государственной политики в области занятости населения и проведением организационных мероприятий по ее реализации; разрабатывает государственные программы занятости на основе прогнозов (программ, планов) экономического развития с участием представителей организаций, предпринимателей (работодателей) и представителей трудящихся; осуществляет методическое руководство разработкой программ занятости; контролирует реализацию программ занятости, руководствуясь в своей деятельности Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

К Федеральной службе по труду и занятости относится ряд организаций, ведущих научную, методическую, практическую деятельность в области производительности труда, оплаты и условий труда, организации и нормирования труда, повышения квалификации и по другим направлениям управления трудовыми ресурсами.

Международная организация труда (МОТ) - трехсторонняя организация, в которой представлены работники, работодатели и государственные органы с равными правами в процессе принятия решения. Результаты этой деятельности ежегодно обсуждаются на трехсторонней конференции труда.

Цели МОТ - выработка соглашений, международных конвенций в области труда для последующей их ратификации государствами - членами МОТ; создание системы контроля и наблюдения за выполнением принципов и стандартов, устанавливаемых конвенциями в области трудовых отношений; разработка проектов и программ по оказанию помощи мелким предприятиям в целях роста занятости населения в странах третьего мира; изучение и анализ тенденций и выработка направлений развития систем профессионального обучения в мире; проведение меж-

дународных конференций, семинаров по вопросам трудовых отношений (социальное партнерство, условия и оплата труда, трудовое законодательство. занятость населения и т.д.) и др. В России действует Московское бюро МОТ.

Государственную систему управления трудовыми ресурсами России можно охарактеризовать с двух сторон: с точки зрения тех задач, функций, процессов, выполнение которых она должна обеспечить и для решения которых создана; и с точки зрения организационно-структурного состава, т.е. наличия органов государственной власти и управления, исследовательских и учебных институтов и организаций, призванных выполнять эти задачи и функции.

По составу и характеру задач государственная система управления трудовыми ресурсами в ее нынешнем виде охватывает достаточно широкий круг проблем, включая научные исследования и их практическую реализацию в сферах социально-трудовых отношений в Российской Федерации, мотивации и оплаты труда, организации и нормировании труда, изучения и регулирования занятости населения и его миграции, трудового законодательства, охраны и условий труда, уровня жизни, социального партнерства, профессионального обучения и повышения квалификации и т.д.

Основными направлениями совершенствования государственной системы управления трудовыми ресурсами являются:

• проведение глубокого всестороннего анализа проблем управления трудовыми ресурсами страны с точки зрения их формирования, использования, развития, занятости, миграции. Необходимость в таком анализе объясняется тем, что в условиях рыночной экономики происходит определенное перераспределение объема задач в области социально-трудовых отношений между федеральными и региональными органами управления. Некоторые вопросы, например в области оплаты и мотивации труда, в значительной степени находятся в компетенции самих предприятий и организаций;
• тщательное изучение и анализ направлений исследований таких организаций, как НИИ труда и социального страхования, Всероссийский центр охраны и производительности труда, находящихся в подчинении Министерства здравоохранения и социального развития РФ, с целью определения и более четкого разграничения направлений их исследований и разработок, устранения дублирования и переориентации их деятельности на рыночные условия хозяйствования.

Управление персоналом

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром кон цепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

§ сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

§ ориентация на удовлетворение потребителей;

§ значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

§ расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1):

Таблица 1 Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

§ Реактивная, вспомогательная роль § Акцент на выполнение процедур § Специальный департамент § Сосредоточение на потребностях и правах персонала § Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать § Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера § Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров § Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации § Вспомогательная функция для других департаментов § Содействие переменам § Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала § Негибкий подход к развитию персонала

§ Проактивная, инновационная роль § Акцент на стратегию § Деятельность всего менеджмента § Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса § Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать § Конфликты регулируются лидерами рабочих групп § Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства § Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов § Вклад в добавочную стоимость бизнеса § Стимулирование перемен § Полная приверженность целям бизнеса § Гибкий подход к развитию персонала

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном подходе управление персоналом включает:

§ планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

§ составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

§ подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

§ анализ качества работы и контроль;

§ разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

§ аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

§ мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

Яндекс.ДиректВсе объявленияВыполнение презентаций Любая сложность. Любые специальности. Любые дисциплины.Адрес и телефон дипмастер.рф

Имейте чувство юмора

"Valve Handbook for New Employees" буквально набита остроумным юмором. К примеру, если рассматривать раздел книги описывающий особенности офиса (тренажерный зал, массажный кабинет...), то в нем говорится, что каждый новый сотрудник должен расслабиться и наслаждаться этими приятными плюшками. "Это не значит, что студия развалится словно стартап эпохи дот-комов... Хотя если мы начнем подавать на обед икру, то что-то определенно идет не так. Увидите икру – значит время паниковать."

Так же текст сопровождается забавными иллюстрациями и графиками. В большинстве других организаций вас снабдят лишь унылым, бездушным фолиантом, который никто не будет читать. Если человек улыбается когда вы даете ему инструкции, то они действительно станет прикладывать силы, чтобы следовать им. Благодаря этому создается атмосфера дружелюбия и уюта, что в конечном итоге влияет на качество продукта.

Забота о семьях сотрудников

Valve зарабатывает очень много денег. Согласно данным из этой книги, прибыльность на каждого сотрудника вышел чем в Google, Amazon или Microsoft. Это позволяет Valve без проблем собирать всех сотрудников + членов семей и возить их каждый год в отпуск на специально заказанных чартерных самолетах. Конечно, на это способны далеко не все студии, но это не значит, что они должны забывать, что у их разработчиков так же есть семьи о которых они беспокоятся.

Руководство Valve начинается со слов: "Всем семьям сотрудников Valve. Спасибо вам за создание такой потрясающей обстановки."

Благодарность на этом не заканчивается. Сотрудники Valve очень часто берут работу домой, а близкие способны не просто поддержать, но и порой вдохновить или помочь в тестировании. Если семья поддерживает вас в работе, то вы будете довольным сотрудником.

Так же в книжке присутствует временная линия, где отмечены значимые события в истории Valve. На ней изображен первый отпуск компании в Кабо Сан Лукас, Мексика – 1998-й год. Там же подпись, что в поездке было 30 сотрудников и ни одного ребенка.
В недавней корпоративной поездке на Гавайи приняло участие 293 разработчика... с ними было 183 ребенка. Вы когда-нибудь слышали о студии, в которой знают о количестве детей сотрудников? Это очевидный признак того, что компания относится к своим сотрудникам с вниманием, и уж на это способны большинство из студий независимо от бюджета.

Люди

Valve не идеальны и они сами понимают это. На одной из страниц говорится, что у них могло бы быть гораздо больше талантливых разработчиков, однако многие из них предпочитают работать в более традиционном окружении. Методы Valve не будут работать для всех, но что стоит за этим?

Человечность – это одно из главных достоинств студии, которое отличает ее от подобных.

 

Книга сотрудника Valve

Книгу выложил в торрент один из бывших сотрудников Valve — по его словам, каждому новичку при поступлении на работу вручали небольшую тонкую книжку, из которой можно узнать немало интересного о структуре компании. Он сохранил эту книжку, а после увольнения отсканировал ее и выложил в сеть. Судя по препринту, книга появилась на свет только в 2012 году, так что у нас есть все возможности погрузиться в свежие тайны Valve.

Итак, внимательно прочитав книжечку, можно узнать следующее:

· Компания Valve использует плоскую системы управления. В компании нет непосредственных руководителей, менеджеров и маркетологов. «У нас есть президент компании, но он не твой менеджер».

· Все столы в офисе Valve оснащены колесами — их можно перемещать и составлять вместе для удобства совместной работы. У каждого стола есть датчик, транслирующий положение стола, так что в компании имеется план расположения всех столов в текущий момент.

· В Google каждый сотрудник волен посвящать 10% своего рабочего времени тому, чем он хочет заниматься. В Valve — 100%. Все сотрудники придумывают себе работу и приглашают присоединиться к ней других сотрудников. Другими словами, все голосуют за интересные проекты сдвиганием столов и своим участием в них.

· Каждый сотрудник задумывается над долгосрочными проектами компании. В Valve нет четкого плана развития на будущее — он создается силами самих сотрудников.

· Сотрудники могут прислушиваться к мнению других, более опытных сотрудников, а могут поступать так, как им вздумается.

· Основа проектного деления сотрудников — так называемые Cabals (Интриги). Сотрудники присоединяются к Интригам по мере своего желания.

· Каждая интрига имеет тимлида с необычным назначением. Тимлид не управляет всем процессом, а служим хранилищем знаний, коммутатором для других участников проекта.

· В Valve нет набора структур Интриги — сотрудники сами организуются и управляются так, как им хочется.

· В компании нет четкого описания вакансий. Valve просто нанимает наиболее подходящих, лучших людей, предоставляя им самим возможность решить собственные профессиональные задачи.

· В Valve не наказывают за ошибки и неудачи, воспринимая каждую только как повод для обучения. Даже дорогие для компании ошибки не являются поводов для взысканий.

· В компании есть одна мантра: «Разговаривай!». Разговаривай в ванной, в туалете, на кухне, в лифте, на работе.

· Компания — автомобиль с тысячей рулевых колес. Нужно уметь доверять управление всем сразу и понимать, что ошибка одного может привести к неприятным последствиям.

· Каждый год каждый сотрудник получает развернутый отзыв о своей работе. Каждый такой отзыв составляется из множества отзывов сотрудников друг о друге.

· В Valve есть система оценки сотрудников, так называемая Stack Ranking. Это целая совокупность параметров: от технических возможностей до продуктивности и групповой работы. Оплата труда и премия зависит от показателя Stack Ranking.

· Каждый сотрудник может менять свои роли в команде так, как ему хочется. Долгий список благодарностей в конце каждый игры — это дань всем сотрудникам, принимавшим участие в проекте вне зависимости от их вклада.

· «Хотите карьерного роста? Мы рады дать вам возможность расти так быстро, как вам только хочется. Но только это будет рост не через получение титулов, а через обретение новых навыков и улучшение тех, что у вас уже есть».

· В Valve программисты учатся быть людьми, непрограммисты учатся писать код.

· Компания увеличивает количество сотрудников примерно на 10% в год. В Valve считают, что найм сотрудников — это самое важное и сложное дело во Вселенной. Каждый сотрудник может участвовать в поиске и найме новых. Первое, что должен сделать каждый свеженанятый — предложить своего друга.

· «При приеме на работу стоит задавать себе вопросы про каждого кандидата. Хотел бы я, чтобы он был моим боссом? Чему я бы мог у него научиться? Что будет, если он уйдет к конкурентам?»

· В компании любят модель Т-образного сотрудника. Каждый растет вверх ↑ и максимально широко развивается в своей области ←→. Valve, подобно Дэвиду Огилви, ищут людей сильнее себя.

Одним словом, это потрясающей красоты и силы документ — советую ознакомиться, я приберег его для вас. Однако у меня есть некоторые подозрения в его происхождении. Сдается мне,мил человек, что ты стукачокчто его создали в Valve с целю случайно уронить в сеть, чтобы привлечь внимание десятков тысяч своих потенциальных сотрудников. Однако, в любом случае, то, что они увидят на деле, не должно сильно отличаться от того, что описано в брошюре, иначе ребята разочаруются.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

Таблица 1 - Обязанности руководителя кадровой службы

Кадровая политика

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.

2. По степени открытости.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Качественный подбор персонала - первое условие успешной работы любой компании.
Однако найти и выбрать самых лучших из кандидатов не так-то просто. Начинающий в этом вопросе работник, которому поручили участок подбора персонала может столкнуться с рядом трудностей.
Например, подбора персонала для торговой организации. От того, насколько хорошо выполнен подбор торгового персонала, зависит очень многое - от объема продаж компании до ее безопасности и имиджа на рынке.
К основным ошибкам подбора торгового персонала можно причислить следующие.
1. Отсутствие учета специфики должности и бизнес-процессов при подборе.
Сотрудник, привыкший работать со сформированной клиентской базой, будет испытывать трудности, если его основной задачей на новом месте работы будет поиск и привлечение новых клиентов.
Продавец-кассир может не справиться с обязанностями продавца-консультанта в зале.
При изменении функционала со стороны сотрудника требуется высокая мотивация и понимание того, на что он идет, а со стороны компании - адаптация и обучение сотрудника Для работающего в продовольственном зале знание продукта, профильное первое образование гораздо важнее, чем для работающего с потребительскими товарами, поэтому брать гуманитария в качестве менеджера по продажам сложного оборудования - шаг весьма рискованный.
Как не допустить этой ошибки:
При формулировании требований к должности пристальное внимание нужно уделить анализу рабочих процессов и специфике должности. А также обязательно выяснять у кандидатов на собеседовании, каковы были их должностные обязанности и как они представляют себе свои обязанности на новом рабочем месте.
2. Принятие на работу сотрудника, не способного продавать.
Активные продажи требуют от человека инициативности, веры в победу и желания помочь клиенту, сбыт - умения и желания обслуживать клиентов. Если сотрудник пассивен и считает продажи или обслуживание «ниже собственного достоинства», то эта область деятельности не для него. Однако такие люди все-таки иногда претендуют на должности продавца или сотрудника клиентской службы исходя из желания "заработать денег» или просто не осознавая своих установок. Принятие их на работу повлечет за собой не только низкую отдачу, но и разложение коллектива, и конфликты с клиентами.
Как не допустить этой ошибки:
Проверять установки и мотивацию кандидата как при первичном собеседовании по телефону, так и при личной встрече с ним.
3. Принятие сотрудника с нереалистичными ожиданиями.
Нереалистичные ожидания могут лежать практически в любой области: заработная плата, круг обязанностей, организация рабочего времени, правила отчетности и т. д. Чаще всего нереалистичные ожидания формируются у сотрудников, которые никогда раньше не работали в продажах, у студентов, у сотрудников компаний более «крупного и именитого», особенно западного, бизнеса, переходящих по каким-либо причинам на работу в российские компании малого и среднего бизнеса.
Сотрудник, пришедший в компанию с нереалистичными ожиданиями, неминуемо будет разочарован. Более того, он будет транслировать свое недовольство новой работой своим коллегам, расшатывая коллектив. Предоставить ему особые условия - тоже не выход: это обязательно вызовет недовольство остальных продавцов, спровоцирует интриги. Поэтому, если вы на собеседовании столкнулись с очень грамотным и перспективным специалистом, ожидания которого по отношению к вашей компании завышены, лучше, несмотря ни на что, отказаться от сотрудничества с таким продавцом.
Как не допустить этой ошибки:
Выяснять на собеседовании, как сотрудник представляет себе работу в вашей компании, какие у него есть пожелания к работе, какие ожидания. Сразу и честно информировать его о том, на что он может рассчитывать, а на что - нет.
4. Принятие сотрудника со слишком высокой квалификацией.
Сотрудник быстро поймет, что данная работа не предлагает ему никаких профессиональных вызовов, что он «умнее, опытнее и квалифицированнее» своих коллег, а статус у него такой же, и это вызовет у него недовольство и демотивацию, может спровоцировать его на шантаж: «Если вы мне не обеспечите (длинный список требований), то я уйду». Поэтому, если вы не можете предложить высококлассному специалисту интересных для него задач или карьерного роста, лучше не принимать его на работу. Это будет обоюдным разочарованием.
Как не допустить этой ошибки:
Необходимо аккуратно подходить к формулированию требований к должности: например, если продавцу объективно не требуется знание иностранного языка, особенно в совершенстве, не нужно включать такие требования в описание вакансии.
5. Принятие сотрудника с недостаточной квалификацией.
Отдачу такой сотрудник начнет приносить еще не скоро. Многие студенты и выпускники редко задерживаются на своем первом месте работы более чем на два года, а на обучение таких сотрудников уходит как минимум год. С другой стороны, рынок труда таков, что не оставляет большинству компаний выбора: бизнес развивается и готовых специалистов на всех не хватает. Да их и не много — хороших профессионалов.
Как не допустить этой ошибки:
Если компания готова заниматься выращиванием специалистов в своем коллективе, то необходимо понять, в каком объеме: определить минимальный уровень квалификации и максимально возможное количество (или процент) «молодых специалистов» в коллективе.
6. Принятие на работу сотрудника с "подмоченной репутацией".
Это вопрос безопасности компании. Человек, работающий в продажах, особенно с наличными деньгами, - в «группе риска» по хищениям и получению «откатов».
Как не допустить этой ошибки:
Проверка рекомендаций кандидатов и выяснение причин увольнения с предыдущих мест работы - обязательная процедура при приеме на работу.
7.Принятие на работу сотрудника, не способного принять корпоративные ценности компании.
Такой сотрудник просто не впишется в коллектив и не сможет, не захочет выполнять стандарты, принятые в компании. Если в компании высоко ценится дисциплина труда, то человек, превыше всего ценящий свою свободу и не желающий подчиняться внешним правилам, вряд ли в ней надолго задержится. Сотрудник, считающий себя высококвалифицированным специалистом, а клиентов — неучами, не сможет работать в клиентоориентированной компании.
Как не допустить этой ошибки:
Вопрос профессиональных и жизне