Ситуационная игра «Кораблекрушение»

 

Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара яхта тонет. Точные координаты яхты определить не удается из-за поломки навигационных приборов. Примерное местонахождение – около тысячи миль к юго-западу от ближайшей земли.

Экипаж сумел спустить на воду прочный надувной плот с веслами. На плоту оказались лишь 15 предметов, перечисленных в таблице. В карманах спасшихся нашли одну пачку сигарет, коробку спичек, сто американских долларов.

Вам необходимо проранжировать 15 названных предметов в соответствии с их значимостью для выживания (1 – самый важный предмет, 15 – наименее значимый).

На первом этапе игры каждый выполняет задание самостоятельно. Второй этап игры предусматривает групповое решение проблемы.

В столбец "Ваша ошибка" для каждого предмета заносится абсолютная разница между эталонным рангом и индивидуальным. Соответственно в столбец "Ошибка команды" записывается абсолютная разница между эталонным и групповым рангами.

Каждая группа предоставляет следующую информацию:

1) средняя индивидуальная общая ошибка (необходимо сложить все индивидуальные общие ошибки и результат разделить на количество членов группы);

2) групповая общая ошибка;

3) удельный вес членов группы, у которых общая индивидуальная ошибка меньше, чем общая групповая ошибка.

Индивидуальный, групповой и эталонный ранги

Предмет	Ваша оценка	Ваша ошибка	Оценка команды	Ошибка команды	Эталон
1. Секстант (угломерный инструмент) 2. Зеркало для бритья 3. Канистра с водой 4. Противомоскитная сетка 5. Одна коробка с армейским рационом 6. Карта Тихого океана 7. Надувная подушка 8. Канистра горючей смеси 9. Портативный радиоприемник 10. Порошок для отпугивания акул 11. Лист фанеры (10 м^2) 12. Бутылка рома 13. Десять метров нейлонового шнура 14. Две плитки шоколада 15. Рыболовная снасть

Вопросы для анализа ситуационной игры

1. Каким образом (по какому алгоритму) принималось решение?

2. Какие факторы оказывали влияние на принятие решения?

3. Почему некоторые из правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах?

4. Как повлияла на принятие решения недостаточность информации?

5. Было ли это решение решением, принятым в условиях неопределенности или в условиях риска?

 

Конкретная ситуация I

«Программы «Медэкс» [2]

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопостав­ленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здраво­охранения. В настоящее время в компании работали около 30 анали­тиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания соби­рал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседа­ния правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседа­ния — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию про­грамм, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную вер­сию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиен­тов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами кон­тракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80%.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про­граммы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он один знал наши программы «вдоль и поперек». |

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансо­вый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стои­мость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требую­щая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовле­кали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он исполь­зовал?

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте по­дробное разъяснение по этому поводу.

Конкретная ситуация II

 

Господин Смит отвечает в отделе закупок металлургического завода за своевременную поставку на завод железной руды. Ожидается срочное поступление партии руды из Нарвика, которая в Эмдене должна быть перегружена на судно внутреннего флота. Но передвижение судов по морю и каналам чрезвычайно затруднено в данное время года из-за сильного оледенения.

В пятницу вечером г-н Смит прослушивает сообщение о погоде, где говорится о дальнейшем усилении морозов. Значит, увеличивается вероятность задержки в продвижении по каналам, а возможно, даже и остановки судов.

В субботу утром он отправляется на завод и по телефону дает распоряжение о переводе фрахта из Эмдена на более дорогой железнодорожный путь.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие альтернативные варианты решений были у г-на Смита?

2. Правильно ли он поступил? Является ли его решение рискованным?

3. Превысил или нет г-н Смит свои полномочия и почему?

4. Должен ли он нести ответственность, если его опасения насчет остановки судохода окажутся напрасными?

5. Должен ли был г-н Смит согласовать свое решение с начальством?

 

Тест

1. Укажите наиболее точное определение решения:

1) решение – это средство преодоления разрыва между желаемым и действительным состоянием объекта;

2) решение – это средство использования появившейся возможности;

3) управленческое решение – это выбор комбинации альтернатив;

4) управленческое решение – это выбор альтернативы, направленный на преодоление проблем и достижение целей организации;

5) управленческое решение – это социальный акт.

2. Какие решения относятся к незапрограммированным:

1) о выдаче диплома успешно окончившим вуз;

2) о расширении производства в связи с ростом спроса;

3) о посещении врача;

4) о назначении даты проведения собрания акционеров;

5) о проведении производственного совещания;

6) о получении дополнительного образования.

3. Какой этап является первым в процессе принятия и реализации управленческих решений:

1) определение критериев решения проблемы;

2) формулирование проблемы;

3) признание проблемы;

4) разработка альтернатив.

4. К какому виду относится решение о плановом количестве техников, если известно точное количество оборудования разного вида и нормы обслуживания?

1) в условиях определенности;

2) в условиях риска;

3) в условиях неопределенности.

5. К какому виду относится решение, предельно жестко регламентирующее деятельность подчиненных?

1) контурные;

2) структурированные;

3) алгоритмические.

6. Отметьте требования, предъявляемые к решениям:

1) должны быть изданы в виде письменного приказа;

2) иметь ясную цель;

3) быть своевременными;

4) иметь адресата и сроки исполнения;

5) быть правомочными;

6) быть реально осуществимым.

7. Всегда ли рациональное принятие решений предполагает формулировку критериев?

1) да;

2) нет.

8. Как проверяются альтернативы при оценке рациональных решений?

1) вначале по ограничениям;

2) вначале по критерию.

9. Решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является:

1) основанным на суждении; 3) интуитивным;

2) аналитическим; 4) рациональным.

10. Обязательным следствием этапа проверки выполнения управленческого решения должен быть процесс, связанный с:

1) планированием реализации решения на будущий период;

2) проведением корректировки деятельности организации;

3) планированием будущего управленческого решения;

4) организацией выполнения решения.

11. Выделите особенности принятия групповых решений:

1) возможность для индивида полностью реализовать свой потенциал;

2) большую рискованность групповых решений по сравнению с индивидуальными;

3) завышение значимости и вероятности желательного результата и занижение вероятности нежелательного;

4) скорый рост производительности группы по сравнению с увеличением ее количественного состава.