Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління

Організація як динамічна система постійно і безперервно змінюється. Змін зазнають усі складові організації: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни мають постійний характер, взаємопов’язані між собою і, як правило, здійснюються з участю людей (працівників організації). Зміни викликають необхідність здійснення нововведень, які найчастіше обумовлюють:

‐ зміну цілей організації;

‐ зміну організаційної структури управління, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо;

‐ зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

‐ модифікацію (зміну) можливостей або поведінки працівників (підготовку до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінку роботи тощо);

‐ зміну організації виробничо-господарської діяльності (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо) [3, 92, 110].

Організаційні зміни є одним із найважливіших об’єктів управління. Фактично управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління передбачає реалізацію цієї конкретної функції на засадах застосування загальних функцій менеджменту. Отже, процес управління організаційними змінами буде мати такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2. Організування колективів працівників та окремих виконавців, які беруть участь у здійсненні організаційних змін.

3. Мотивування працівників, які беруть участь у здійсненні організаційних змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, які виявлені у процесі здійснення організаційних змін.

 

Наприклад, при впровадженні нового технологічного процесу виготовлення виробу (здійсненні технологічних змін) на підприємстві буде здійснюватись така управлінська діяльність:

1. Розробляється технологічний план виготовлення виробу, який передбачає реалізацію певної кількості технологічних операцій, переходів, проходів, прийомів тощо. За кожною операцією планується закріплення обладнання, інструменту, технологічного та організаційного оснащення; формуються вимоги до основних робітників, які будуть виконувати технологічні операції; передбачається закріплення транспортних засобів для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, налагоджувальники та ін.) тощо. Важливе значення має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організується впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці готують відповідним чином робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців певної кваліфікації (основних і допоміжних робітників); вносять корективи у загальну схему роботи виробничої дільниці.

3. З метою активізації діяльності усіх працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу, розробляються способи мотивування, які забезпечать необхідний стимулюючий вплив і будуть сприяти якісному проходженню технологічних змін. Конкретними результатами мотивування будуть розроблені положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану.

4. Важливу роль у процесі управління технологічними змінами відіграє контролювання, яке повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу очікуються відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, робочої сили тощо) розробленому технологічному плану. При поточному контролі встановлюється відповідність фактичного протікання технологічного процесу виготовлення виробу стосовно вимог технологічного процесу. Заключний контроль полягає в оцінці результатів технологічних змін за певними показниками (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Необхідність в регулюванні з’являється тоді, коли в процесі технологічних змін виникають певні відхилення, зриви, зупинки тощо. Найбільш типовими випадками відхилень можуть бути зупинка обладнання в результаті відсутності електроенергії, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідуються усі відхилення і недоліки шляхом уточнення вимог нового технологічного плану, покращання організування впровадження технологічних змін, посилення мотиваційних механізмів стосовно працівників, які беруть участь у технологічних змінах.

 

У практиці діяльності на Заході широко використовуються науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми, які забезпечують ефективне управління організаційними змінами. Так, американський науковець Грейнер розробив планову модель процесу організаційних змін (рис. 13.1). Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, дії на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії [3, 92, 110]. При цьому важливою умовою здійснення змін є залучення усіх працівників до управління.

 

Рис. 13.1. Процес здійснення організаційних змін (модель Грейнера)

 

Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації [3, 92, 110]:

1) Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи.

2) Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення змін. При цьому розв'язання проблеми здійснює вище керівництво.

3) Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

В будь-якій організації існує певний опір змінам. Дуже часто працівники опираються змінам через такі причини, як [3, 92, 110]:

‐ невизначеність ситуації, яка склалась;

‐ можливість виникнення конфліктних ситуацій;

‐ відчуття можливих власних втрат;

‐ переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

‐ очікування негативних наслідків тощо.

Опір перемінам можна подолати за допомогою [3, 92, 110]:

‐ відкритого обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

‐ залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

‐ підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

‐ переговорів щодо впровадження новинок;

‐ аргументованого пояснення майбутніх переваг від впровадження змін;

‐ висунення певних працівників на більш високі посади;

‐ доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововве­дення;

‐ маневрування з метою отримання згоди на зміни;

‐ примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування на службі, гальмування росту заробітної плати тощо;

‐ створення механізму стимулювання працівників за нововве­дення;

‐ перетворень в організаційній структурі управління тощо.

 

Об'єктивність організаційних змін висуває необхідність розв'язання проблеми розвитку організацій в умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні дослідження американських економістів Френча і Белла дозволили їм дійти до висновку, що організаційний розвиток — це довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента перемін шляхом більш ефективного спільного регулювання, використовуючи культурні постулати, теорію і технологію прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових організаційного розвитку [3, 34, 92, 110, 114].

Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визна­чається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, відносинами між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники і їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант, який виступає представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші).

 

Дослідження дією складається з таких етапів циклу [3, 34, 92, 110, 114]:

‐ діагноз стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів),

‐ передача отриманих даних членам організації;

‐ прийняття рішень щодо установлення конкретних планів дій;

‐ реалізація планів дій;

‐ проведення оцінки результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

 

Охарактеризовані складові елементи організаційного розвитку реалізуються на засадах розробленого членами організації за участю консультанта плану, який може передбачати такі конкретні заходи [3, 34, 92, 110, 114]:

‐ проведення діагностичних робіт;

‐ організація використання отриманих результатів досліджень;

‐ навчання та підвищення кваліфікації працівників організації;

‐ зміна структури організації;

‐ проведення консультацій з групових процесів;

‐ здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації;

‐ формування формальних груп в організації;

‐ організація міжгрупової взаємодії;

‐ розробка пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

‐ залучення ключових фігур організації для діагностики;

‐ залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

‐ забезпечення підтримки керівників більш високого рівня;

‐ реалізація заходів, які дозволяють підвищити розуміння суті організаційного розвитку;

‐ залучення співробітників відділів кадрів, соціології, психо­логії, охорони праці з метою оптимізації трудових відносин;

‐ оцінка результатів;

‐ удосконалення організаційної структури управління;

‐ підвищення ролі реклами;

‐ перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

 

Ефективність менеджменту

 

Організаційні зміни та організаційний розвиток повинні бути спрямовані на підвищення ефективності систем менеджменту. Ефективність відображає результативність процесів менеджменту, що визначається, як відношення результату до затрат, які зумовили його одержання. При оцінці системи менеджменту, яка діє в організації слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати, які характеризують діяльність організації при певній системі управління. Її доцільно розглядати з двох боків. З одного боку, економічна ефективність характеризується показниками, які відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Сюди можна віднести: рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розробки інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо. З іншого боку, ефективність систем менеджменту характеризується показниками, що відображають результати виробничо-господарської діяльності. До таких показників можна віднести: величину прибутку, собівартості, обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність виробів, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності, тощо.

Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо. Організаційна ефективність характеризується показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління, а саме: рівнем централізації функцій управління, співвідношенням чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питомою вагою керівників в загальній чисельності апарату управління, коефіцієнтом ланковості структури менеджменту, швидкістю прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності і причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну ефективність менеджменту також можна оцінювати з двох точок зору. З одного боку, її можна оцінити за показниками, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації. До таких показників відносять: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці тощо. З іншого боку соціальну ефективність менеджменту можна оцінити за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських показників та задоволення потреб ринку. До таких показників відносять: продуктивність праці, зарплатовіддачу, рівень задоволення потреб споживачів тощо.

Вплив організаційних змін та організаційного розвитку на системи менеджменту та їх ефективність показана на рис. 13.2.

 

 

 

Рис. 13.2. Вплив організаційних змін і організаційного розвитку на ефективність менеджменту

 

З рис. 13.2 видно, що організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат покращання керуючої та керованої систем, з другого, на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.

 

 

[1] Під організаціями розуміють підприємства, товариства, банки, асоціації тощо, їх відділи, бюро, сектори, цехи та ін.

[2] Ідентичним можна вважати термін “структура управління організацією (підприємством)”