Реалізація конкретних функцій менеджменту через загальні (приклади)

Конкретні функції менеджменту	Реалізація конкретних функцій менеджменту шляхом застосування загальних
1. Управління технічною підготовкою виробництва	1) Планування технічної підготовки виробництва. 2) Організація відповідних служб та підрозділів (конструкторський та технологічний відділи, ремонтна служба, служба головного механіка, служба головного енергетика тощо). 3) Стимулювання працівників служб технічної підготовки виробництва. 4) Контролювання результатів діяльності служб технічної підготовки виробництва (безпечність та надійність техніки, кількість збоїв тощо). 5) Регулювання, тобто виправлення усіх відхилень, недоліків, що були виявлені в технологічному процесі, засобах техніки та оснащення.
2. Управління зовнішньо-економічною діяльністю (ЗЕД) підприємства	1) Планування ЗЕД. 2) Організація служб та підрозділів на підприємстві, що займаються ЗЕД (відділ ЗЕД, експортний відділ, імпортний відділ, міжнародне рекламне агентство), набір спеціалістів відповідної кваліфікації тощо. 3) Мотивування працівників, що займаються ЗЕД. 4) Контролювання результатів роботи в сфері ЗЕД (ефективність здійснення ЗЕД, кількість рекламацій, скарги клієнтів, досягнення встановлених цілей тощо). 5) Регулювання полягає в усуненні виявлених у процесі контролювання відхилень, недоліків, збоїв.
3. Управління інструментальним цехом на автобудівному підприємстві	1) Планування роботи інструментального цеху. 2) Створення організаційної структури управління цехом, призначення конкретних спеціалістів на посади начальника цеху, його заступників, майстрів, бригадирів, підбір спеціалістів необхідної кваліфікації для здійснення основних робіт, формування взаємодії між керівництвом та підлеглими, формування посадових інструкцій та

 

 

Продовження табл. 3.1

	правил техніки безпеки тощо. 3) Розробка систем матеріального та нематеріального стимулювання працівників інструментального цеху. 4) Контролювання результатів роботи працівників інструментального цеху (продуктивності, кількості прогулів, якості продукції, браку тощо). Регулювання виявлених в процесі контролювання відхилень, недоліків, внесення необхідних коректуючих дій на попередніх етапах.
4. Управління капітальним будівництвом	1) Планування капітального будівництва. 2) Створення необхідних служб та підрозділів для забезпечення здійснення капітального будівництва (проектного відділу, будівельних бригад, відділу капітального будівництва). 3) Мотивування працівників служб капітального будівництва. 4) Контролювання результатів (якості будівництва, термінів, міцності будов, витрат матеріалів, відповідності кваліфікації працівників). 5) Регулювання виявлених у процесі контролювання недоліків.
5. Управління технологічною лінією з виробництва макаронних виробів	1) Планування роботи технологічної лінії. 2) Створення необхідних підрозділів (основних виробничих бригад, ремонтної бригади) та призначення посадових осіб (майстра, технолога тощо). 3) Розробка систем матеріального та морального стимулювання працівників, праця яких пов’язана з технологічною лінією. 4) Контролювання результатів роботи (процента браку, якості продукції, продуктивності праці тощо). 5) Регулювання шляхом усунення виявлених у процесі контролювання недоліків.
6. Управління відділом кадрів	1) Планування роботи відділу кадрів. 2) Формування організаційної структури управління відділом кадрів та підбір працівників необхідної кваліфікації. 3) Мотивування працівників відділу кадрів. 4) Контролювання результатів роботи (результатів підбору в організацію необхідних спеціалістів, оформлення документації відповідно із встановленими законодавством нормами, ефективності підвищення кваліфікації працівників тощо). 5) Регулювання шляхом усунення виявлених в процесі контролювання недоліків щодо управління відділом кадрів.
7. Управління механічною дільницею	1) Планування роботи механічної дільниці. 2) Побудова організаційної структури управління механічною дільницею. 3) Мотивування працівників механічної дільниці. 4) Контролювання результатів роботи механічної дільниці (якості продукції, наявності браку, продуктивності). 5) Регулювання шляхом коректування виявлених у процесі контролю відхилень.
8. Управління збутовою діяльністю	1) Планування реалізації продукції. 2) Організація відповідних служб та підрозділів (відділу збуту, відділу маркетингу тощо). 3) Стимулювання працівників, що займаються реалізаційною діяльністю.

Продовження табл. 3.1

	4) Контролювання результатів збутової діяльності (обсягів збуту, обсягів продукції на складах тощо). 5) Регулювання (усунення) виявлених у процесі контролювання відхилень.

 

Надалі розглянемо загальні функції як базу реалізації будь-якого процесу управління. Що стосується конкретних функцій, то їх застосування буде здійснюватись на засадах постулатів, які забезпечують механізм реалізації загальних функцій.

 

 

Тема 4. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

4.1. Сутність та види планування

4.2. Стратегічне планування

4.3. Тактичне планування

4.1. Сутність та види планування

Під ПЛАНУВАННЯМ слід розуміти вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Фахівці виділяють два види планування (рис. 4.1): стратегічне та тактичне.

 

 

Рис. 4.1. Види планування та їх взаємозв’язок

 

Останнє в американському менеджменті називають плануванням реалізації стратегії [110]. Стратегічне планування включає установлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стра­тегічних альтернатив, вибір стратегії. Тактичне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою досягнення виконання місії організації.

 

4.2. Стратегічне планування

 

Стратегічне планування полягає у розробленні стратегії (рис. 5.2). В свою чергу стратегія — це курс розвитку фірми, що відображений у всебічному комплексному плані, який призначений для забезпечення здійснення місії організації та досягнення її цілей.

Стратегічне планування включає згідно з позицією американсь­кого дослідника Пітера Лоранже:

‐ розподіл ресурсів (фондів, техно­логій, досвіду, управлінських талантів тощо);

‐ адаптацію до зовнішнього середовища – покращання стосунків з оточенням;

‐ внутрішню координацію – відображення сильних і слабких сторін організації;

‐ усвідомлення організаційних стратегій – формування організації, яка буде спроможна вчитись на минулих стратегічних рішеннях.

 

 

Рис. 4.2. Схематична модель стратегічного планування

Прикладне значення мають пропозиції в галузі стратегічного планування, запропоновані Месконом, Альбертом і Хедоурі [110]. Ці автори вважають, що стратегічне планування повинно здійснюватись у спеціальному плановому відділі з невеликою чисельністю (близько 5-10 чол.) і розроблені стратегії повинні розглядатись на нарадах вищого керівництва один раз в рік.

Розглянемо складові процесу стратегічного планування більш ретельно.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об’єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. МІСІЯ – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Роль місії організації допомагає зрозуміти рис. 4.3 [32, с. 96].

Місія організації може охоплювати такі напрями, як:

‐ турбота про працівників;

‐ турбота про виробництво;

‐ політика зростання та фінансування фірми;

‐ технології, які використовуватимуться у виробництві;

‐ методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

‐ задоволення потреб споживачів;

‐ публічне проголошення переконань та цінностей.

Місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд було забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом [170]. Подібну місію виконує в Україні Авто ЗАЗ, а в Росії – Авто ВАЗ [3, 92]. Місією “Мотороли” є гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни. Місією “Дженерал Електрікс” є забезпечення кращого життя [89].

 

 

Рис. 4.3. Роль місії організації

ЦІЛІ організації формуються згідно схеми на рис. 4.4 [3, 92, 110].

 

 

 

Рис. 4.4. Схема формування цілей організації

 

Огляд можливих цілей організації за напрямками представлено на рис. 4.5 [32, c. 107].

 

 

 

 

Рис. 4.5. Огляд можливих цілей організації

При формуванні системи цілей слід пам'ятати про те, що вони повинні бути:

‐ конкретними і підлягати вимірюванню;

‐ охоплювати усі рівні організації (ієрархічні);

‐ різної тривалості (довгострокові – 5 років і більше; середньострокові – 1-5 років, короткострокові – до 1 року);

‐ досяжними та зрозумілими;

‐ взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо [3, 17, 34, 44, 92, 110].

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться шляхом дослідження факторів, представлених на рис. 3.4. При цьому важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактору. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою. Максимальні величини балів за факторами можуть складати: економічні — 20 балів; політичні — 10 балів; ринкові — 23 бали; соціальні – 8 балів; технічні та технологічні – 12 балів і т. д.

Окремо можна оцінювати позитивний або негатив­ний вплив. На засадах отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, викори­стання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства. Приклади сильних та слабких позицій організації представлено на рис. 4.6 [3, 20, 34, 51].

Однією із найпоширеніших методик, які використовуються для оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища організації є SWОT-аналіз (strength сильні боки, weakness – слабкі боки, opportunities – можливості, threats – загрози), який полягає у визначенні сильних та слабких боків організації (див. рис. 4.6), виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (табл. 4.1), визначенні експертним способом сили та вагомості їхнього впливу на діяльність організації. Далі необхідно порівняти інтегральні показники за кожною з парних комбінацій (рис. 4.7) і врахувати їх при розробці стратегії організації. Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, що закладений у матриці SWОT (див. рис. 4.7) [15, 41, 89, 132, 142, 149].

 

 

 

 

Рис. 4.6. Характеристика сильних та слабких сторін організації

 

Таблиця 4.1