Поняття людських ресурсів у менеджменті

Мен-т людських ресурсів - це низка дій, спрямованих на залучення, розвиток та утримання робочої сили. МЛР провадять у складних умовах середовища, які часто змінюються.
ЛР надзвичайно важливі для ефективної д-сті о-ії. Недосконале планування трудових ресурсів може призвести до непередбачуваних наймів та звільнень - дуже дорогих з огляду на компенсаційні виплати із безробіття, витрати на перепідготовку та моральні втрати. Випадкові компенсаційні системи не створюють мотивації хорошим працівникам. Тому найвищий керівник, що займається ЛР, у більшості компаній є віце-президентом, прямо підпорядкованим виконавчому директору, а багато компаній розробляють стратегічні плани ЛР, пов'язуючи їх з іншими напрямами стратегічного планування.
Навіть порівняно малі о-ії звичайно мають мен-ра з ЛР, і також відділ ЛР, які провадять таку д-сть. Однак відповідальність за дії з ЛР розділяють між собою відділ ЛР та лінійні мен-ри середньої ланки. Відділ ЛР може набирати кандидатів та виконувати їхній попередній відбір. Однак остаточний вибір, як звичайно, роблять мен-ри у відділі, де буде працювати нова особа. Відповідно до цього, хоча відділ ЛР може розробляти політику і методику оцінки д-сті, тактичну оцінку та навчання працівників виконують їхні безпосередні керівники.

61Планування людських ресурсів
Початковим у залученні кваліфікованих ЛР є планування. П-ння ЛР передбачає вивчення особливостей роботи та прогнозування попиту і пропозиції праці.
Вивчення особливостей роботи - це сис-чний аналіз робіт всередині о-ії. Він складається із двох частин. Посадова інструкція передбачає перелік вимог до посади; умови роботи; інструменти, матеріали та устаткування для виконання роботи. Кваліфікаційні вимоги є персліком навиків, уміння та інших здібностей виконавця.
Прогнозування попиту і пропозиціїЛР. Мен-р передусім визначає тенденції використання ЛР у попередніх періодах, майбутні о-ні плани та загальні економічні тенденції. Прогнозування пропозиції праці передбачає два завдання: прогнозування внутрішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть в о-ії на конкретну дату) та прогнозування зовнішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть вільними для найму на ринку праці).
Для прогнозування попиту найпростіший метод полягає у пристосуванні теперішнього рівня укомплектування персоналом до очікуваного розміру плинності кадрів та посадових переміщень. Великі о-ії використовують для таких прогнозів складніші моделі. На вищих рівнях о-ії менеджери планують на певні посади конкретних людей. Найчастіше використовують таку методику, як графік заміщення, у якому є перелік усіх важливих управлінських посад, хто їх обіймає, як довго він чи вона працюватиме на цій посаді, а також хто вже має достатню кваліфікацію або незабаром відповідатиме вимогам для переміщення на цю посаду. Деякі о-ії також мають службові інформаційні сис-ми або кваліфікаційні інкенпиіризиційиі відомості для того, щоб прискорити п-ння.
Прогнозування зовнішньої пропозиції праці - зовсім інший процес. Щоб отримати інформацію про майбутню пропозицію робочої сили, плановики повинні покладатися на зовнішні джерела, такі як державні служби зайнятості, урядові звіти та дані коледжів і університетів про кількість випускників з головних професій.

Розвиток людських ресурсів

Незалежно від ефективності с-ми відбору більшості працівників потрібно додаткове навчання, якщо вони хочуть підвищуватися по службі, а також для оцінювання їхньої роботи та забезпечення зворотного зв'язку.
o Навчання та підвищення кваліфікації
Навчання полягає в ознайомленні виробничого та технічного персоналу з викон-м тої роботи, на яку їх було прийнято. Підвищення кваліфікації стосується навчання мен-ів та спеціалістів навиків, що потрібні як для теперішньої, так і для майбутньої роботи. Більшість о-ій складає програми постійного навчання та підвищення кваліфікації для мен-ів і працівників.
Першим кроком у розробці плану навчання є визначення його потреб. Наприклад, якщо працівники не знають, як працювати за допомогою певних механізмів, потрібних для виконання якоїсь роботи, то потрібна програма підготовки для роботи з цими механізмами. Крім того, потрібно розробити план оцінювання навчання.
Результати навчання та підвищення кваліфікації завжди потрібно оцінювати. Оцінки в кінці навчання отримати не важко, однак справжні показники визначають тоді, коли слухачі вже працюють на робочому місці. Коли працівники вже навчені і виконують свої обов'язки, наступним завданням є оцінка їхнього виконання. Оцінка виконання є офіційним висновком про те наскільки успішно працівники виконують свою роботу. Останнім кроком у більшості систем оцінки виконання є зворотний зв'язок з підлеглими. Це відбувається під час зустрічі між особою, яку оцінюють, та її керівником. Інтерв'ю для зворотного зв'язку не так легко провести. Багато мен-ів почувається невпевнено, виконуючи таке завдання, особливо якщо зворотний зв'язок (реакція) негативний, і підлеглі розчаровані тим, що чують. Останнім нововведенням в оцінці виконання є зворотний зв'язок "на 360 градусів" -- мен-ів оцінюють усі навколо - їхній керівник, колеги та підлеглі. Такий комплексний та наскрізний підхід дає багатшу інфо-ю про їхню д-ість, ніж звичайна оцінка, зроблена, скажімо, лише керівником.

63Управління диверсифікацією. (Д-я)
Д-я робочої сили стала дуже важливою проблемою у багатьох о-іях. Д-я є у групі або о-ії, якщо її учасники відрізняються один від одного за однією або більше важливими ознаками, такими як вік, стать або етнічна належність. Д-я створює в о-ії як додаткові можливості, так і проблеми.
-- Д-я як конкурентна перевага. Багато о-ій виявили, що д-я може стати джерелом конкурентної переваги на ринку. Наприклад, п-ва, які ефективно керують д-ією, загалом мають вищий рівень продуктивності праці та нижчий рівень плинності кадрів і прогулів. О-ії з д-ікованою робочою силою більше творчі.
-- Д-ія як джерело конфлікту. Одна з потенційних можливостей конфлікту виникає тоді, коли особа вважає, що хтось, прийнятий на роботу, просувається по службі внаслідок свого д-ікаційного статусу. Іншим джерелом конфлікту є нерозуміння, неправильне трактування або неадекватні стосунки між людьми різних груп. Конфлікт також може виникнути в результаті страху, недовіри або особистої неприязні.
Менеджмент диверсифікації в о-іях
Індивідуальний підхід. Один із ключових ел-ів мен-ту д-ії стосується питань, які залежать від самих людей. Розуміння, безперечно, є головним. Треба намагатися зрозуміти погляди інших; важливе також толерантне ставлення. Проте якщо мен-ри і навчаться розуміти д-ію та прагнутимуть ладнати з іншими, вони все ж не зможуть сприймати деякі аспекти поведінки інших людей. Проблеми д-ії є, оскільки люди бояться або не хочуть відкрито обговорювати їх.
О-й підхід до мен-нту д-ії. головну роль у цьому процесі повинна відігравати о-ія. Вихідним моментом тут є стратегія, яку приймає о-ія і яка впливає на ставлення до людей. Інший аспект о-ійної політики є те, як о-ія вирішує і реагує на проблеми, що випливають з д-ії.