Оценка товары и рынки сбыта в БП

Цель раздела — исследование мотивов поведения потребителей, выделение и анализ сегмента рынка, на котором будет функционировать предприятие, оценка деятельности потенциальных партнеров и конкурентов.

Основной трудностью при разработке данного раздела является необходимость получения достоверной и оперативной информации о рынке и тенденциях изменения ситуации на нем. При изложении материала проявляйте реализм, не преувеличивайте свои возможности и не приуменьшайте возможности конкурентов для того, чтобы не подорвать доверия к предприятию и его руководству. Желательно указать источники получения информации и их удостоверить их надежность. Это поможет убедить инвестора в конкурентоспособности рассматриваемого проекта.

Оценка сферы распространения и продаж

Здесь кратко излагаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в будущем, определяются главные клиенты фирмы. Основываясь на оценке достоинств производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке в последние годы, необходимо определить сферу сбыта фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на каждый год из последующих трех лет. Рост сбыта продукции (услуг) фирмы и оценка ее деятельности могут быть основаны на изменении положения в отрасли и усилении или ослаблении конкуренции.

Предположения, используемые для оценки сферы сбыта и объема продаж, должны быть тщательно вы­верены. Если фирма уже производит продукцию, надо указать объем выпуска, сферу сбыта и объем про­даж за последние два года. При оценке предполагаемого объема продаж показывается, где они в основном будут сосредоточены и каким образом обеспечены:

продажа новой продукции (услуг) своим традиционным покупателям;

реализация продукции (услуг) на новых рынках, где можно ожидать расширения спроса благодаря новому их качеству;

вытеснение конкурентов с определенных рынков или из сфер (круга покупателей) благодаря новому качеству продукции.

Это позволяет выбрать стратегию маркетинга как одну из центральных частей бизнес-плана.

Перспективная оценка сбыта. Здесь требуется объяснить, как фирма собирается развивать дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, раскрыть основные принципы совершенствования технологии и ценовой политики.

Анализ рынка сбыта

Чтобы добиться устойчивого роста объема продаж, вы должны досконально изучить свой рынок, другими словами, организации и людей, которые покупают ваш товар или пользуются вашими услугами. Необходимо держать под контролем круг ваших потребителей, тогда вы сможете решить, остаться на этом рынке или покинуть его. Однако действуйте осторожно. Появление на рынке или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений и требует тщательного расчета.

Потребители. Товары приобретаются в конечном итоге людьми, а не организациями. Решения о покупке принимает конкретный человек, даже если он не фигурирует в качестве агента по закупкам или владельца предприятия. Данные демографических исследований, которые сами по себе увлекательны, подскажут, где ваше место на рынке и как лучше организовать торговлю. Даже простейшие демографические оценки дадут вам преимущества перед подавляющим большинством бизнесменов и менеджеров, которые полагаются на привычку и инерцию, вместо того чтобы заняться изучением рынка.

Нужно научиться распознавать самого выгодного клиента и с полуслова понимать, что ему нужно. Это облегчит последующие поиски нужной клиентуры. Если вы реализуете большую часть своей продукции, границы поиска будут несколько шире: сначала определите, каким фирмам выгоднее всего продавать вашу продукцию, затем найдите среди персонала этих фирм людей, с которыми имеет смысл завязывать контакты, и постарайтесь побольше узнать о них.

Конечно, вы заинтересованы в тех потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме и на протяжении длительного периода, с тем чтобы ваше предприятие могло существовать и развиваться. Значит, ваша первая задача - определить свой целевой рынок.

Поиск целевого рынка осуществляется путем логических рассуждений на тему "Кто заинтересован в ваших товарах или услугах"? Начните со своей сегодняшней клиентуры или того, кто мог бы стать вашим покупателем.

 

 

46. Оценка к/с-ти товара. К/с-ть товара – решающий фактор коммер.успеха К^о на раз-том конкур.рынке. Это многоаспектное понятие, означ-щее соотв-е товара усл-ям рынка, конкр.треб-ям потр-лей не только по св.кач-ным, технич., экон., эстетич.хар-кам, но и по коммер-ким и иным усл-ям его реал-ии (цена, сроки поставки, канал сбыта, сервис, реклама). > того, важн.составной частью к/с-ти товара явл-ся ур-нь затрат потр-ля за t его экспл-ции. Иначе говоря, под к/с-тью поним-ся комплекс потр-ких и стоимостных (ценовых) хар-к товара, опр-щих его успех на рынке, т.е. преим-во именно этого товара над другими в усл-ях широк.предл-я конк-щих товаров-аналогов. Любой товар, нах-йся на рынке, факт-ки проходит там проверку на степень удовл-ния общ.потр-тей: кажд.покуп-ль приобретает тот товар, к-ый max-но удовл-ет его личн.потр-ти, а вся совок-ть покуп-лей - тот товар, к-ый наи> полно соотв-ет общ.потр-тям, нежели конк-щие с ним товары. Поэтому к/с-ть (т.е. возм-ть коммерчески выгод.сбыта на конкур.рынке) товара м.опр-ть только сравнивая товары конк-тов м/у собой. Иными словами, к/с-ть – понятие отн-ное, четко привязанное к конкр.рынку и t продажи. И поск-ку у кажд.покуп-ля имеется св.индив.критерий оценки удовл-ия own.потр-тей, к/с-ть приобретает еще и индив.оттенок. К/с-ть опр-ся только теми св-вами, к-ые предст-ют заметный интерес для покуп-лей. Все хар-ки изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассм-ся при оценке к/с-ти как не имеющие к ней отн-я в дан. конкр.усл-ях. Изуч-е к/с-ти товара д.вестись непрерывно и Sтически, в тесн.привязке к фазам его ЖЦ, чтобы своеt-но улавливать момент начала ↓ия показ-ля к/с-ти и принять соотв.упреждающие реш-я. Схема оценки к/с-ти товара: 1. изуч-е рынка // сбор инф-и о товарах конк-тов // запросы потр-лей à 2. формир-е треб-й к товару à 3. опр-е целей анализа к/с-ти (на 2. и 3. оказ-ет влияние анализ проекта выпуска товара, оценка ст-ти, опр-е емкости рынка и перспективы сбыта, в св.очередь идет и обрат.связь) à 4. устан-е перечня пар-ров для оценки à 5. анализ норматив.пар-ров: * если «нет» à 2; * если «да» à 6. выбор базов.образцов товаров конк-тов, поиск товаров-идеалов à 7. расчет групп.показ-ля к/с-ти (м-дом параметрич. индекса) à 8. расчет взвешан.показ-ля ур-ня к/с-ти à 9. оценка этого показ-ля: * если «нет» à разраб-ка мер по ↑ию к/с-ти товара à 2; * если «да» à реш-е о выпуске товара. Итак, обесп-е к/с-ти прод-и на треб-мом ур-не предпол-т необ-ть ее кол.оценки. Отправной момент оценки к/с-ти любого товара – формир-е цели иссл-я. Однако, незав-мо от целей иссл-я, основой для оценки к/с-ти явл-ся изуч-е рыноч.усл-й. После выбора продуктов, по к-ым б.провод-ся анализ, на основе изуч-я рынка и треб-й покуп-лей опр-ся номенклатура пар-ров, участ-щих в оценке. При анализе д.исп-ся те же критерии, к-ми оперирует потр-ль, выбирая товар. По гр-пам пар-ров (технич. и экон.) провод-ся срав-е для выяснения, наск-ко пар-ры близки к соотв.пар-ру потр-ти. В случае невозм-ти опр-я базы для срав-я м.исп-ся косвен.м-д оценки к/с-ти с help образца, особ-но если оцен-ся прод-я извест.класса, и на рынке сущ-ют ее аналоги. Товар-образец моделирует потр-ть и позв-ет срав-ть его пар-ры с пар-рами прод-и, подлежащей оценки. Т.о., к/с-ть оцен-ся путем сопоставления пар-ров анализ-мой прод-и с пар-рами, необ-ми потр-лю, или с пар-рами изделия-образца.

 

Модель Ансоффа

Стратегия более глубокого проникн-ния на рынок выражается в расширении объемов производства (или поставки) продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Стратегия развития товара предпол-ет модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовл-ния прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке.имеется в виду создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму.

Стратегия расширения рынка представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения товара фирмы.

Стратегия диверсификации означает продвижение нового товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. степень риска при реализации стратегии диверсификации будет наивысшей, поскольку она представляет собой синергич. сумму риска расширения рынка и риска разработки нового товара.

Модель М. Портера

Стратегическая модель М. Портера рассматривает две основные концепции маркетинга: 1) выбор целевого рынка (в рамках отрасли или отдельных рыночных сегментов); 2) стратегическое преимущество (уникальность изделия и низкая цепа). Согласно модели М. Портера, зависимость между ей на рынке и прибыльностью носит U-образную форму.

Модель М. Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: 1) стратегия преимущества по издержкам; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия концентрации. На стратегию преимущества по издержкам фирма обычно ориентируется в условиях массового производства, позволяющего минимизир,удельные затраты на единицу продукции, а значит, и снизить цену. Стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большую емкость рынка, предлагая товар, который рассматр.потребителями как выдающийся. При стратегии концентрации организация выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и шкальное предложение.

 

 

49. В центре внимания модели BCG оказывается поток ден наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относит. доли фирмы на этом рынке.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкур. позиций

«Звезды» —к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения.

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо сохранять или увел-вать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке. эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увел-ние доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В рез-те комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями, в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестир-ния (7,8,9); стратегию избират роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направ. на защиту положения на рынке

Модель Хофера-Шенделя

Конкур позиция опред-ся на основе ряда показателей: относительная доля рынка, рост доли, эффективность производства и системы распределения, разнообразие ассортимента изделий, производственные мощности и расположение, количество продукта, научные исследования и разработки, конкурентоспособность цен, эффективность рекламных мероприятий, вертикальная интеграция, имидж.

Стадии жизн. цикла можно охар-ть с учетом темпов роста рынка, изменения роста рынка, темпов технологического изменения продукта, сегментации рынка.

 

51. Роль М-га в компании. Стратег. и операц.М-г. Термин М-г не отраж-т двойств-ти пр-са М-га, что это актив.пр-с, аналитич.пр-с. Чтобы охарак-ть эту двойств-ть прим-т термины: стратегич. и операц.М-г. Страт.М-г вкл-ет: 1. ан-з потр-лей. 2. макро- и микросегментацию рынка. 3. ан-з используемости. 4. выбор стр-гии раз-я. Операц.М-г: 1. выбор целев.сегмента. 2. план М-га. 3. комплекс. марк.давление: 4 П (продукт, продаж.цена, продвижение, позиция). 4. Б-т. 5. реал-я плана М-га. 6. контроль. Операц.М-г – активный пр-с с краткосроч.горизонтом план-ия, напр-н на сущ-щие рынки. Это классич.коммерч.пр-с получ-я задан.объёма продаж путём исп-я тактич.ср-в. Осн.цель ОМ – генерация д-дов от продаж, т.е. целевой оборот. Задача - продавать и получать заказы путём исп-я наи> эф.м-дов продаж при одноt-ной min-ции изд-к. Т.о. ОМ влияет на краткосроч. рент-ть ПП-я. Это коммер.рычаг ПП-я, без к-го даже самая замечат. стр-гия не приведет к полож.рез-ам. Без стратег.базы, рент-го ОМ не бывает. Страт.М-г – анализ потр-ей физ.лиц и орг-ий. С т.з. М-га, потр-ль п/в желает реш-я проблемы. Роль СМ - прослеживать эвол-ю задан.рынка и выявлять различ.сущ-щие или потенц.рынки и сегменты на основе анализа потр-лей. Роль СМ: сост-т в том, чтобы нацелить ПП-е на привлеч-е возм-ти: возм-ти адаптир-я к ресурсам ПП-я, Ноу-Хау, к-ми м. распол-ть ПП-е, то что дает потенц-л для рент-ти. СМ имеет сред. и долгоср.горизонты. Задачей СМ явл-ся уточнение миссий ПП-я, опр-е целей, разр-ка стр-гий, раз-е и обесп-е стр-ры товар.портфеля. Стратег. план-е отлич-ся от Операц-го и треб-ет иных спос-тей, выпол-я иных ф-ций от участ-ов. Тем не < эти ф-ции взаимно допол-ют др/др. ОМ делает акцент на такие перем-е как цена, Sма сбыта, рек-ма, продвиж-е т-ра. СМ напр-н на выбор товар. рынков, на к-ых ПП-е обладает конкур.преимущ-ми, на прогноз общего спроса на каждом из целев.рынков. Исходя из этого прогноза ОМ устан-т цели по завоеванию доли рынка. В 80 гг. сформир-сь перемены в технол., конкур., соц-эк.аспектах. Эти перемены привели к консолидации СМ с тем, чтобы: 1. базир-ть св.д-ть на четко опр. стратег.возм-тях. 2. разраб-ть Sму мониторинга среды М-га и анализа к/сп-ти. 3. ↑ть сп-ть адапт-ии к переменам среды. 4. регул-но пересм-ть бизнес-портфели. СМ важен для ПП-я в целом, а не только для его марк.подразд-й. Чтобы ПП-е достигло показ-ей выше среднерыноч-х, необ-мо выделить детерминанты рыноч.орг-ии (ориентация на клиента, на конк-та, мониторингсреды, межфунк.координация- распред-е инф-ии о рынке внутри ПП-я), что приведет к устойч.конк.преим-ву (созд-е цен-ти для покуп-ля, цен-ть выше, чем у конк-тов), а затем уже к получ-ю необ.показ-лей.

 

52. Сущ-ть контроля. Модель оценки и контроль в М-ге. Кон-ль – упр-е и коррект-ка дей-й ПП-я для достиж-я поставл.целей. Оценка – опр-е соотв-я рез-в поставл-ым целям. Оценка явл-ся необ-ым допол-ем контроля, т.к. кон-ль дей-й предпол-т оценку. Прим-но к М-гу кон-ль бывает организ-ый и товарный. Орг.кон-ль – страт. марк.к-ль, т.е. попытка обесп-ть соотв-е всех эл-в стратег.марк.плана поставл.целям и коррект-ку в случае откл-я от цели. Предпол-т оценку высшим рук-вом ПП-я комплекса видов д-ти комп-ии. СК треб-т освоб-ся от видов д-ти, лишенных долгоt.перспективы роста. Товар.кон-ль - кон-ль М-га товара, попытка обесп-ть соотв-е всех эл-ов плана М-га товара поставл.целям. Прим-ся для компл-са М-га отд.т-ра. МН-ры по товарам оцен-т эф-ть стр-ии по т-ру, распред-е, ценообр-е и при необ-ти идет перераспр-е рес-в. Причины усиления марк.к-ля(миров.): обостр-е конк-ции, долги, накопивш-ся у многих К^о-ний в рез-те преобр-ий в 80-х гг., эк.спад в начале 90г-в в раз-тых капитал.странах ÞППия меняют св.цели, ↓ют цены, ужесточают кон-ль за изд-ми, чтобы сделать эк.спад < болезненным. Модель оценки и к-ль в М-ге. ПП-е распол-т Sтизированной основой для оценки и кон-ля операций М-га: 1. Опр-е критериев д-ти ПП-я: доля рынка, объем продаж, max-ция прибыли. 2. Разраб-ка прогнозов рез-в д-ти: размер прибыли, рент-ть инвест-ий. 3. Вер-ть выпол-я запланир. рез-в Если НЕТ: рассм-е выриантов инвестиций. Если ДА: 4. формир-е марк.орг-и. 5. Разраб-ка и осущ-е марк.планов. 6. Созд-е Sмы к-ля: отслеживание изд-к, прибыли. 7. Оценка рез-в М-га. 8. Есть ли отклонения от плана? Если НЕТ: продол-е осущ-я плана. Если ДА: 9. принятие коррект-щих мер. 10. На ск-ко успешны эти меры? Если НЕТ: рассмот-е вариантов инвестиций. Если ДА: 11. изм-е плана. Если принятые меры оказ-ся неэф-ными, от подразд-я избавляются или снимают прод-ю с пр-ва.

Созд-е Sмы кон-ля. Оценка рез-в марк.д-ти. 1. Sма контроля после осущ-я плана. Оценивает рез-ты М-га, по оконч-и план.периода. Если рез-ты не соотв-т постав.целям, МН-ры предприн-т коррект-щие дей-я, чтобы исправить полож-е в след.план.периоде. 2. Sма упр-щего кон-ля: отклон-е рез-ов выявл-ют во t, а не по оконч-ю план.периода. Это позв-т быстро осущ-ть коррект-щие дей-я. УК возм-н на основе исп-я контрол. графиков. Но не смотря на то, что своеt.принятие мер наи> разумно, чаще всего исп-ся котнроль по оконч-и план.периода, т.к. многие ППия не имеют рес-сов, опыта слежения за рез-тами в ходе реал-и плана. В ряде случаев Sма контроля после завершения план.периода оправдана, т.к. р-ды невозм-но изм-ть раньше, чем законч-ся этот период. 3. Sма адаптивного к-ля: Если внеш.усл-я изм-сь настолько, что цели теряют св.актуал-ть и треб-ся коррект-ка целей, в этой ситуации прим-ся Sма адаптив. к-ля, к-ая позв-т вносить изм-я в цели и дей-я по достиж-ю целей. Дан.Sма предпол-т слежение за внеш. факторами: острота конк-ции, ур-нь покупат-го спроса, т.е. при необ-ти цели меняют с учетом new.усл-й Þ получаем new.набор показ-ей рез-в. Адапт. и упр-щая Sмы к-ля вносят изм-я во t план.периода, но 1-я коррект-т цели, а 2 - оставляет их неизменными. Адаптив.к-ль – упреждающая Sма, т.е. рук-во ППия предвидит изм-я внеш.усл-й и разраб-ет new.правила оценки и к-ля рез-тов. Две др.Sмы явл-ся реагирующими. Оценка рез-тов марк.д-ти: После реал-ии плана, созд-я Sмы кон-ля происх-т оценка рез-в. Сущ-т 2 аспекта оценки марк.д-ти: 1. Стратег.аспект. 2. Товар.аспект (рез-ты по отд. товарам.) При 1 рассм-ют изд-ки, кач-во прод-и и рост ППия. Изд-ки и кач-во обусл-ют ур-нь эф-ти ППя. Эф-ть марк.операций опр-ся соотн-ем затрат и рез-в, т.е. ↑ие эф-ти означает лучш.рез-ты при меньших затр-х. Эф-ть марк.меропр-ий опр-ся треугольником эф-ти. У к-го одно ребро – это ↓ие изд-к, 2 – рост кач-ва и осн-е – альтернатива: изд-ки– кач-во. А верх.точка - ↑ие эф-ти. Конт-ль кач-ва м.осущ-ся путем проверки прод-и по завер-ю пр-са пр-ва и путем статистич.кот-ля пр.пр-са, при к-ом дефекты стремятся выявить в момент их возн-я. Ещу один эл-т стратег.марк.плана, к-ый необ-мо

оцен-ть и контрол-ть – стр-гия корпоратив.роста. Необ-мо осознавать недостаки безудерж.роста и огран-ть его прежде, чем Мн-т ППия выйдет из под контроля. Важн.аспект оценки стр-гии корпор.роста связан с приор-ем. ППие, приобретая фирмы, исходит из ошибочного предпол-е, что сумеет упр-ть такими ППями (к-ые заним-ся др.видом д-ти).Глав.треб-е при оценке и кон-ле – необ-ть опр-я марк., управл. и фин.критериев приобр-я. Марк.критерии – объект приобр-я д. выпу- скать популяр.марку товара, но не отн-ся к отрасли с острой конк-ей. 2. Оценка М-га товара. Н. оцен-ть след.аспекты: 1. удовл-ть разраб-кой new.товаров для расшир-я асс-та и прибыл-ти т-ра. 2. Достаточен ли пр-с снятия с пр-ва убыточ.товаров. 3. Эф-вен ли комплекс М-га т-ра. Эф-ть пр-са созд-я new.т-в м. измерить числом и прибыл-тью new. т-ров, поступ-х на рынок. Более жесткий к-ль означает ↓ие темпов выхода на рынок new.т-в, Þ усил-е вним-я к сущ-щим т-ам. След-ем недост.к-ля за созд-ем new.прод-и м.б. «внеплановый канибализм», при к-ом new.марка неож-но отбирает выручку у сущ-щей марки. Есть понятие «план. канибализм» - выпуск с help new.тех-гий усовершенст. прод-и, спос-ной конк-ть с преж.изд-ями той же товар.гр-пы. При оценке М-га товара важн.моментом явл-ся снятие с пр-ва. Очень часто это асссоц-ся с неудачей. При отсут-и потенциала роста у товара необ-мо выяснить не отразится ли негатив.образом снятие товара с пр-ва на др.т-рах. Модель снятия с пр-ва т-ра вкл-ет: *оценка т-ра, соотв-ет ли он целям; *достаточен ли потенциал роста; *отраз-ся ли снятие с пр-ва негативно на прибыл-ти; *прибылен ли товар (если нет, то снятие с пр-ва). Оценки комплекса М-га: эл-ты комплекса: критерии. 1. товар: продажи, доля рынка, маржин.прибыль, чист.прибыль; 2. распред-е: ст-ть своеt.поставки, t обраб-ки заказа, t выпод-я заказа; 3.стимул-е продаж: з-ты на погашение купона, з-ты на привлечение покуп-лей в магазин; 4. реклама: з-ты на охват целев.покуп-ля, на ознакомление его с маркой, на созд-е у него благопр.отн-я к марке; 5. личн.продажа: з-ты на привлечение 1го new покуп-ля, число визитов к покуп-лю в расчете на 1 сделку, маржин.прибыль торг.предст-ля; 6. цена: сопоставление цены и кач-ва, сопоставление цены и предст-ия покуп-ля о цен-ти т-ра, оценка достат-ти торг.скидок для обесп-я поддержки торговли.