Актуальність розробки антикризового механізму

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

 

з дисципліни «Антикризове управління»

для студентів спеціальності 7. 03060101 – «Менеджмент організацій і адміністрування (за видами економічної діяльності)» усіх форм навчання.

 

Одеса ОНПУ 2014

 

 

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

 

ОДЕСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

Інститут бізнесу, економіки та інформаційних технологій

 

Кафедра менеджменту ім. І.П.Продіуса

 

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

 

з дисципліни «Антикризове управління»

для студентів спеціальності 7. 03060101 – «Менеджмент організацій і адміністрування (за видами економічної діяльності)» усіх форм навчання.

 

ЗАТВЕРДЖЕНО

на засіданні кафедри

Протокол № 8 від 11.03.2014р.

 

 

Одеса ОНПУ 2014

 

Конспект лекцій з дисципліни «Антикризове управління»: для студ. спец. 7. 03060101 – «Менеджмент організацій і адміністрування (за видами економічної діяльності)» усіх форм навчання /українською мовою/ Н.С. Артамонова – Одеса: ОНПУ. – 2014.- 99 с.

 

 

ВСТУП

Антикризове управління є найважливішим чинником сучасного розвитку менеджменту й економіки. Як тип управління він здатний прогнозувати кризові явища, зм'якшувати їхній плин, усувати негативні наслідки помилкових рішень, формувати стратегію й тактику безкризового розвитку суб'єкта господарювання в найближчому майбутньому й у перспективі.

В Україні антикризове управління має потребу в менеджерах, що мають спеціальну підготовку й певний набір особистісних якостей. Такі спеціалісти називаються арбітражними керуючими, криза-менеджерами. Вони готуються для роботи в екстремальних умовах нестабільності, банкрутства й санації підприємств. Їм необхідний комплекс знань у галузі економіки, організації, права, психології й багатоаспектного різномодульного менеджменту.

Курс «Антикризове управління» входить у цикл спеціальних дисциплін для підготовки менеджерів-економістів. Для більш глибокого осмислення проблематики антикризового менеджменту необхідно мати знання в області економічної теорії, макро- і мікроекономіки, основ менеждменту й правових знань.

В процесі підготовки менеджерів, у рамках даної дисципліни передбачається:

- для студентів заочної форми навчання - освоєння теоретичних основ антикризового управління й написання контрольної роботи що містить обгрунтовані відповіді на два теоретичних запитання та 10 тестів, а також виконання практичної частини з діагностики банкрутства конкретного підприємства та розробки системи заходів щодо виводу його з кризового стану;

- для студентів очної форми навчання - написання розрахунково графічної роботи, що передбачає розробку стратегії й тактичних заходів щодо забезпечення безкризового розвитку конкретного суб'єкту господарювання;

- складання іспиту.

Сучасне управління складається з модулів антикризового, стратегічного, інноваційного, інвестиційного, операційного, фінансового, соціально орієнтованого управління. Всі вони перебувають у зв'язку, сполученні й взаємодії. Це й характеризує мистецтво управління, його науковість, якість й ефективність.

 

ТЕМА 1: ВВЕДЕННЯ В АНТИКРИЗОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

АКТУАЛЬНІСТЬ РОЗРОБКИ АНТИКРИЗОВОГО МЕХАНІЗМУ

Тема 2 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємствах в умовах ринкової економіки

Для кожної організації існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи. І це в практиці керування повинне бути предметом спеціального аналізу. При виникненні кризи в Україні спостерігалася дуже помітна картина диференціації різних організацій по ступеню прояву власної кризи. Одні виявилися буквально миттєво на грані руйнування і зникнення, інші довгий час адаптуються до кризових явищ, треті знаходять можливості використовувати положення в благо собі, процвітати, може тимчасово, у сум'ятті загальних кризових явищ. Це порозумівається багатьма причинами. Серед них є й такі: антикризовий потенціал, професійне керування, збіг обставин, підвищена економічна активність і вдалий ризик. Усе це внутрішні фактори, що протистоять зовнішнім факторам і використовуються для їхньої нейтралізації.

Можливо і таке положення, при якому організація входить у глибоку кризу навіть при дуже сприятливій зовнішній економічній обстановці. Причиною можуть бути внутрішні фактори розвитку, такі як ділові і соціально-психологічні конфлікти, неефективна організація роботи, низький професіоналізм персоналу, старіння технології, прорахунки в економічній стратегії, помилки в прийнятті економічних рішень, невдалий маркетинг тобто.

Виникнення кризи в організації можна попередити завдяки вмiнню розпiзнати симптоми. Дуже важливо бачити симптоми кризового розвитку, щоб мати можливість вчасно запустити в дію програми антикризового керування.

Симптоми кризи - поява перших ознак негативних тенденцій, стійкість цих тенденцій, ділові конфлікти, наростання фінансових проблем та інше.

Симптоми виявляються в показниках і, що дуже важливо, у тенденціях їхньої зміни, що відбивають функціонування і розвиток організації. Так, аналіз показників фондовіддачі, ефективності, енергооснащеності, фінансового стану чи таких, як плинність персоналу, дисципліна, задоволеність працею, конфліктність і інші можуть характеризувати положення виробничої організації щодо настання кризи. Велику роль грає аналіз фінансово-економічних і соціально-економічних показників.

Симптомом кризи є як стан показника, так і тенденції його зміни. При цьому стан показників може оцінюватися і щодо встановленої нормативної величини (допуски змін), і відносно один одного.

Симптомом кризового розвитку може бути, або невідповідність показників закономірним співвідношенням, або тимчасові параметри, наприклад, темп росту продуктивності праці повинен випереджати темп росту заробітної плати. Якщо цього не відбувається, збільшується небезпека кризи.

Симптоми не завжди відбивають причини кризи. Причини нерідко криються глибше зовнішнього прояву кризових ознак. Симптом - первісний зовнішній прояв кризових явищ, що не завжди характеризує причини кризи. Для менеджменту знання про кризу, його можливi прояви у життєдіяльності системи є основою для розробки заходів щодо, чи запобігання зм'якшенню негативних і посиленню позитивних наслідків. Можливість кризи і підвищення імовірності її настання виникає в перехідні періоди розвитку фірми, у періоди між етапами циклу розвитку.

Кожний з перехідних періодів, так само як і етапи, має свої тимчасові границі і якісні особливості. Перші визначаються ефективністю керування, точніше, системою антикризового керування, другі закономірною послідовністю виникнення нових властивостей у розвитку фірми. Ці властивості можна розглянути по внутрішніх і зовнішніх ознаках. Внутрішні властивості - фінансове положення, керованість, соціально-психологічна атмосфера діяльності, інтелектуальний і інноваційний потенціал, ресурсозбереження, стратегія, інформаційні технології, якість персоналу. Зовнішні ознаки - конкурентноспроможнiсть, конкурентні переваги, імідж фірми, регіональна структура, соціально-політична позиція, міжнародні зв'язки, паблик рилейшнз, природні умови. Саме сполучення усіх властивостей, виражене в показниках функціонування фірми, і характеризує якісну визначеність етапу її розвитку. А перехідний період відбиває послідовні зміни у визначеному напрямку від етапу до етапу.

Але не всякі зміни відбивають перехідний період. Існують зміни, що характеризують просту нестійкість, флуктуацію (коливання) показників під впливом природних чи соціальних умов, перипетії конкурентної боротьби, ситуації ринку й ін.

Тому в практиці антикризного керування дуже важливо вміти розпізнати характер змін у керованих і некерованих процесах, від змін нормального функціонування фірми.

В Україні законодавча база і досвід за рішенням проблеми банкрутств тільки починають формуватися. І процеси ці проходять суперечливо. Необхідно враховувати великий спектр факторів - соціальних, економічних, екологічних, науково-технічних [2].

 

ТИПОЛОГІЯ КРИЗОВИХ ЯВИЩ

--- макроекономічна

Проблематика

---мікроекономічна

экономіко-фінансові

структура відносин у соціальному середовищі соціальні

політичні

технологічні

організаційно-психологічні

 

Макрокриза – йому властиві більші зміни в обсягах й масштабах економічних та соціально-політичних проблем, що стосуются суспільства.

 

Мікрокриза -окремі проблеми або групи проблем підприємства.

Фінансово-економічний аспект – криза виробництва, втрата конкурентних переваг, банкрутство.

 

Соціально-психологічні -протиріччя між працівником і підприємцем, невдоволення в керуванні.

Протиріччя соціальних груп

- працівники й підприємці

- профспілка й роботодавці

-невдоволення умовами праці та стилем управління

 

Політичні – криза влади або лобіювання інтересів окремих груп.

Організаційні – пов'язані з регламентацією діяльності, розподілом функцій, взаємовідношенням окремих філій дочірніх фірм, бюрократизація.

 

Психологічні - стрес, невпевненість, незадоволеність, незахищеність.

 

Технологічні – пов'язані зі відторгненням нових технологічних рішень.

Кризи можуть бути:

1. Передбачуваними й випадковими

2. Явними й схованими

3. Глибокими й легкими при цьому передбачуваними, що наступають як етап розвитку й можуть прогнозуватись.

4.Випадковимими – що виникають як помилки управління, або є результатом впливу природних явищ.

5. Явнми – що протікають помітно, легко діагностуються.

6. Схованими – що протікають непомітно й тому особливо небезпечні.

7. Глибокими – що ведуть до руйнування соціально-економічної системи. Вони складні й акумулюють у собі багато протиріч.

8. Легкими – що протікають послідовно, їх можна спрогнозувати, їми легше управляти.

 

Найважливішим завданням керівників є вміння розпізнавати, діагностувати кризи у всіх можливих аспектах прояву, а для цього потрібні фахівці такі як:

-Антикризові менеджери

-Арбітражні керівники

-Досвідчені аналитики

Тому антикризове управління – це високопрофесійний вид діяльності, заснований на знанні методології й методичного апарату управління кризовими явищами й має напрямок на забезпечення нормального функціонування організації в умови ризику, екстремальних ситуаціях, кризи, а також забезпечення своєчасного розпізнавання можливості прояву кризових явищ і зм'якшення їхніх впливів.

 

 

Загальні положення

У ньому розглядаються певні поняття, вводяться терміни, такі як боржник, банкрутство, кредитор, санація (досудова), розпорядник майна, ліквідатор, світова угода та інші.

Ліквідаційні процедури

Встановлюються строки (не більше 1 року, в особливих випадках - 6 мес.) ліквідаційної процедур, а також повноваження ліквідатора, ліквідаційної комісії, вводится поняття “ліквідаційна маса. “

Здійснюється продаж майна, установлюється черговість задовільнення вимог кредитора.

Світова угода

Визначає встановлення світової угоди, тобто прописані процедури взаємин сторін:

-банкрут

-кредитори

-арбітражний суд

Механізм:

-фінанси

-економіка

-кадри

-виробництво

-організація

Припинення ведення справи про банкрутство

Розглянуті можливі варіанти припинення справи, включаючи висновок світової угоди або виконання зобов'язання перед кредиторами

 

Модель Спрингейта

де: А - відношення оборотних активів до сукупних активів підприємства;

Б - рентабельність сукупності активів;

С – відношення прибутку від звичайної діяльності до оподаткування до суми короткострокових зобов'язань;

Д - оборотність сукупних активів.

 

Якщо Z < 0,862 то підприємство є потенційним банкрутом

 

Відповідно до декількох методик банкрутства створена універсальна дискриминальная функція:

 

 

де: Х - коефіцієнт абсолютної ліквідності;

Х - відношення валюти балансу до ∑ довгострокових і короткострокових зобов'язань;

Х - питома вага прибутку в загальному обсязі джерел коштів;

Х - відношення прибутки від операційної діяльності до виторгу від реалізації;

Х - відношення виробничих запасів до виторгу від реалізації;

Х - відношення виторгу від реалізації до валюти балансу;

Якщо Z > 2 то підприємство вважається фінансово стійким і йому банкрутство не загрожує;

1<Z<2 - фінансова стабільність трохи порушена, однак використання антикризових заходів управління може запобігти банкрутству;

0<Z<1 - підприємству загрожує банкрутство, якщо не здійснюється санація;

Якщо Z< 0 - потенційне банкрутство.

 

Відомі також моделі Лиса й Тафлера.

Модель ЛИСА

 

де: Х - співвідношення поточних активів до сукупних активів

Х - валовий прибуток до сукупних активів

Х - нерозподілений прибуток до сукупних активів

Х - коефіцієнт фінансування, т. е співвідношення власного капіталу до до позикового.

 

Граничне значення повинне бути більше або = 0,037; якщо менше - то погроза банкрутства існує.

 

Модель ТАФЛЕРА

 

Z t = 0.03Х1 + 0.13Х2 + 0.18 Х3 + 0.16Х4

де: Х - співвідношення валового прибутку до суми короткострокових зобов'язань; Х - оборотні активи до ∑ всіх зобов'язань;

Х - співвідношення короткострокових зобов'язань до суми всіх активів;

Х - співвідношення чистого виторгу й сукупних активів

 

Якщо Zt < 0,03 - імовірність банкрутства існує, якщо ж Zt>= 0.3, то підприємство має гарні довгострокові перспективи.

 

Всі розглянуті багатофакторні моделі виходять у результаті проведення дескримінантного аналізу.

Дескримиінантний аналіз базується на эмпіричному дослідженні фінансових показників різних підприємств, частина з яких збанкрутувала, а інші успішно функціонують.

 

Для кожного з показників визначається ваговий коефіцієнт дискримінантної функції, що може бути скоректованим.

Зведений аналіз використається для дослідження слабких і сильних сторін підприємства в розрізі окремих внутрішніх і зовнішніх факторів.

Цей вид аналізу може використатися для підприємства в цілому структурних підрозділів, а також окремих видів продукції.

На основі результату аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації з ліквідації вузьких місць та ефективного використання потенціалу підприємства.

За результатами аналізу за екзогенними факторами розробляють пропозиції щодо нейтралізації ризиків та використанню можливих шансів.

 

=

 

 

Прогнозується також можливість нейтралізації погрози банкрутства за рахунок внутрішнього потенціалу. Для цього визначається, як швидко й у якому обсязі підприємство здатне:

- забезпечити ріст чистого грошового потоку;

- знизити загальну суму фінансових зобов'язань;

- реструктуризувати свої фінансові зобов'язання шляхом перекладу з короткострокови х до довгострокових;

- знизити рівень фінансових ризиків своєї діяльності;

- позитивно змінити інші фінансові показники.

 

Узагальнюючу оцінку здатності попередження й нейтралізації погрози банкрутства в короткостроковому періоді можна зробити на основі коефіцієнта нейтралізації погрози банкрутства.

 

ЕТАПИ УПРАВЛІННЯ САНАЦІЄЮ

1) Визначення доцільності й можливість проведення санації.

2) Санаційний аудит.

3) Розробка концепції санації.

4) Визначення напрямку здійсненні санації.

5) Вибір форми санації.

6) Підбір санатора.

7) Підготовка бізнес-плану санації.

8) Розрахунок ефективності санаційних заходів.

9) Затвердження бізнес-плану санації.

10) Моніторинг реалізації заходів бізнес-плану санації.

 

1-й етап: На основі результату фундаментальної діагностики й моніторингу заходів щодо внутрішньої фінансової стабілізації приймається рішення про проведення санації.

Доцільне проведення санації обумовлюється тим, що використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не досягло мети й кризовий стан продовжує заглиблюватися.

Можливість проведення санація визначається перспективою виходу із кризи й успішного розвитку при наданні зовнішньої допомоги.

 

2-й етап: санаційний аудит являє собою окремий вид діяльності фірм, він проводиться на підприємстві з фінансовою кризою.

Головна мета аудиту - оцінити санаційну здатність підприємства на основі всебічного комплексного аналізу фінансово- господарської діяльності й вивчення умов існуючої концепції санації.

 

Замовниками аудиту можуть бути:

- діючі й потенційні власники корпоративних прав підприємства;

- позикодавці, кредитори для рішення питання санаційного кредиту;

- саме підприємство;

- потенційні санаторы (при реорганізації);

- державні органи при рішенні питання про державну підтримку санації.

 

Зовнішнім замовникам санаційного аудита необхідна об'єктивна інформація підтверджуюча, що:

1) Дані фінансового майнового положення боржника є повними й достовірними.

2) План санації реалістичний й обраний найбільш раціональний варіант розвитку підприємства.

 

Аудиторові доручають провести економіко-правову експертизу санаційної концепції й зробити висновки про доцільність вкладення коштів в об'єкт санації.

 

Санаційна здатність - наявність у підприємства, що перебувають у стані кризи: фінансових; організаційних; технічних і правових можливостей задля забезпечення успішного проведення санаційних заходів.

 

До передумов санаційної здатності відносять:

- наявність у підприємства ефективної санаційної концепції й потенціалу для забезпечення успішної діяльності в майбутньому,

- стійка позиція на ринку й реальна можливість збільшення обсягів реалізації,

- конкурентні переваги,

- виробничий і кадровий потенціал,

- реалістичність концепції санації.

 

Санаційноздатним підприємство може вважатися тоді, коли продисконтована очікувана вартість майбутніх активів у випадку успішної санації буде перевищувати вартість ліквідаційної маси до проведення санции.

 

До аналітичних критеріїв можливої санаційної здатності відносяться показники:

- коефіцієнт можливої платоспроможності / > 1/

- коефіцієнт фінансової стабільності [ 0,6 - 0,9 ]

 

 

3-й етап: проводиться остаточний вибір концепції санації, яка може бути:

- оборонна;

- наступальна.

 

Залежно від принципового підходу розрізняють оборонну й наступальну санацію.

 

Оборонна санація – спрямована на скорочення обсягів інвестиції й операційної діяльності підприємства, що забезпечує збалансування грошових потоків. Ця концепція припускає залучення зовнішньої діяльності для реструктуризиции підприємства, в процесі якого воно позбудеться ряду структурних підрозділів, незавершених інвестицій або деяких видів активів з метою фінансової стабілізації.

 

Наступальна санація – спрямована на диверсифікованість операційної діяльності в результаті якої наступило б збільшення розміру чистого грошового потоку при господарській діяльності. У цьому випадку зовнішня фінансова допомога використається в процесі санації та йде на розширення асортименту конкурентноздатності продукції й виходу на інші регіональні ринки.

 

 

4-й етап: визначає напрямок здійснення санації залежно від масштабів кризового стану, ідентифікованого в процесі діагностики й прийнятої концепції санації. Розрізняють 2 основні напрямки її здійснення:

 

1) Санація, що спрямована на рефінансування боргу.

 

Санація здійснюється для допомоги в усуненні неплатоспроможності підприємства, якщо його кризовий стан ідентифіковане як тимчасовий, що не носить катастрофічного характеру. Цей напрямок не міняє статусу юридичної особи санованого підприємства.

 

 

2) Санація, яка спрямована на реструктуризацію.

 

Здійснюється при більш важких масштабах кризового фінансового стану й вимагає здійснення реорганізаційних процедур, забезпечивших впровадження ефективних організаційних форм господарської діяльності. Як правило, цей вид санації пов'язаний зі зміною статусу юридичної особи.

 

5-й етап: - вибір форми санації, яка вибирається в рамках конкретного напрямку санації обраного підприємством з урахуванням особливостей кризової ситуації.

Санація, що спрямована на рефінансування боргу, може мати наступне:

 

1) Дотації, субвенції за рахунок коштів бюджету;

2) Державне пільгове кредиторование;

3) Державна гарантія;

4) Цільовий банківський кредит;

5) Переведення боргу на іншу юридичну особу;

6) Реструктуризація короткострокових кредитів у довгострокові;

7) Відстрочка погашення облігацій підприємства;

8) Списання санаторами або кредиторами частини боргу.

 

¨ дотації і субвенції за рахунок засобів бюджету. У такій формі сануються в основному державні підприємства (хоча законодавчо не заборонена державна фінансова підтримка підприємств і альтернативних форм власності). Ця форма санування пов'язана з наступними основними умовами: необхідністю забезпечення подальшого розвитку пріоритетних галузей економіки; галузевою і міжгалузевою переорієнтацією діяльності підприємства; здійсненням антимонопольних заходів; з іншими цілями з ініціативи органів, уповноважених керувати державним майном;

¨ державне пільгове кредитування. Воно здійснюється, як правило, по тій же групі підприємств і при тих умовах, що й у попередньому випадку. Відмінністю цієї форми санування є лише зворотний характер наданих фінансових ресурсів і значно більш пільговий режим кредитування в порівнянні з умовами фінансового ринку;

¨державна гарантія комерційним банкам по кредитах, виданих підприємству, що санується. При відсутності в державі можливостей здійснити пряме чи фінансування кредитування сануємого підприємства, а також і у випадку, якщо фінансова криза носить тимчасовий характер і може бути переборена підприємством при наданні йому фінансової допомоги, використовується дана форма санування;

¨ цільовий банківський кредит. Така форма санації здійснюється, як правило, комерційним банком, що обслуговує підприємство, після ретельного аудиту останнього. У зв”язку з тим, що надання такого санаційного кредиту має дуже високий рівень ризику, ставка відсотка по ньому звичайно досягає максимального рівня. Для здійснення контролю і допомоги підприємству комерційний банк, при високому розмірі кредиту, в переліку умов санації може зажадати введення до складу керівництва свого представника, чи представника уповноваженої особи;

¨ переведення боргу на іншу юридичну особу. Такою юридичною особою може бути будь-як суб'єкт, що хазяює, та побажав взяти участь у санації підприємства-боржника. Умови такого переведення обмовляються спеціальним договором. Однак для цієї форми рефінансування боргу потрібна обов'язкова згода кредитора.

¨ реструктуризація короткострокових кредитів у довгострокові. Ця форма санації звичайно використовується тільки по фінансових кредитах, де кредитором виступає комерційний банк, що здійснює обслуговування підприємства. У процесі такої форми реструктуризації боргу по довгостроковому кредиту істотно підвищуються ставки відсотків;

¨випуск облігацій та інших довгострокових цінних паперів під гарантію санатора. Така форма санації здійснюється, як правило, комерційним банком, що обслуговує підприємство, якщо, за якимись причинами, надання йому прямого банківського кредиту чи реструктуризацію його боргу неможливо. У ролі такого гаранта-санатора може виступати і страхова компанія;

¨ відстрочка погашення облігацій підприємства. Однією з необхідних умов такої форми санації є відносно невисоке коло інвесторів, що вклали свої кошти в облігації підприємства. Ця умова визначається тим, що рішення про таку форму санації повинне бути прийнято більшістю інвесторів-кредиторів даного підприємства за конкретним видом його боргового зобов'язання;

¨ списання санатором-кредитором частини боргу. Ця форма санації підприємства застосовується кредитором тільки в тому випадку, якщо вимога про повне погашення боргу є нереальною і призведе підприємство до фінансового краху. Звичайно, санація у формі списання частини боргу супроводжується угодою між кредитором і підприємством про інші форми його компенсації на наступних етапах.

Санація що спрямована на реструктуризацію підприємства може проводитися за слідуючими формами:

- Злиття;

- Поглинання;

- Поділ;

- перетворення в АТ;

- передача в оренду;

- приватизація.

 

Злиття – здійснюється шляхом об'єднання підприємства- боржника з іншими фінансово стійкими підприємствами. У результаті підприємство-боржник втрачає статус юридичної особи. Розрізняють:

горизонтальне злиття - в процесі якого об”єднуються підприємства однієї галузі;

вертикальне злиття - тобто об”єднання підприємств зміжних галузей;

конгломеративне злиття – передбачає злиття підприємств, не пов”язаних між собою ані галузевими, ані технологічними особливостями.

В процесі злиття підприємства консолідують фінансову звітність.

 

Поглинання – здійснюється шляхом придбання підприємства-боржника, підприємством-санатором. Для останнього це є однією з форм інвестиції – перетворення цілого майнового комплексу або частини активів. Підприємство що санується, втрачає самостійний статус юридичної особи, але воно може зберігтись у вигляді дочірнього підприємства.

 

Поділ – ця форма санації може бути використана для підприємства, що

здійснює багатогалузеву господарську діяльність. Виділені в процесі поділу підприємства одержують статус юридичної особи, а майнові права й обов'язки переходять кожному з них на основі розподільчого балансу.

 

Перетворення в АТ здійснює ініціативні групи засновників. Умова такої санації є необхідність забезпечення мінімального розміру статутного капіталу, що передбачає законодавство.

 

Передача в оренду – ця форма можлива для санації державного підприємства коли воно передається в оренду членам колективу. Умова цього санірування є прийняття колективом всіх боргів (підходить і для недержавного підприємства).

 

МЕТОДИ КОНТРОЛІНГУ

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаю­ться до багатьох методів — як загальнометодологічних і загаль­ноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфічних методів контролінгу належать такі:

●бенчмаркінг;

●вартісний аналіз;

●аналіз точки беззбитковості;

●портфельний аналіз;

●опитування (анкетування);

●СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);

●АВС-аналіз;

●нуль-базис бюджетування.

Останній метод було охарактеризовано вже під час розгля­ду функцій контролінгу. Методологічні та практичні аспекти СОФТ-аналізу частково висвітлені у темі 5. На дослідженні решти ме­тодів спинимося тепер докладніше.

ОПИТУВАННЯ (АНКЕТУВАННЯ)

Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методо­логічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успіш­но використати цей метод контролінгу (який одночасно є і ме­тодом санаційного аудиту) можна лише в разі додержання таких умов:

1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);

2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;

3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;

4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи усклад­нити стосунки між керівництвом та працівниками;

5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;

6) анонімність анкетування та оцінки;

7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;

8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства.

ФАКТОРНИЙ АНАЛІЗ ВІДХИЛЕНЬ

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини від­хилень фактичних показників витрат від нормативних (плано­вих). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оці­нювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох ос­новних факторів:

● зміни обсягів виробництва продукції;

● зміни цін на ресурси;

● зміни норм витрат на одиницю продукції.

Методика розрахунку впливу змін окремих факторів докладно висвітлюється у відповідних підручниках з аналізу господарської діяльності.

Факторний аналіз відхилень характеризується двома головни­ми недоліками.

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плано­вими та фактичними показниками, оскільки базою для порівнян­ня є результати діяльності одного підприємства. Відсутність по­рівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб'єктивного тлумачення результатів аналізу та по­милкових висновків.

2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періо­дами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдає­ться дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той са­мий вид діяльності або використовують споріднені методи, про­цеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу.

ВАРТІСНИЙ АНАЛІЗ

Вартісний аналіз — це метод оперативного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корис­ності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функ­ціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг). Він має на меті класифікувати функції продукту на функціональні класи: головні функції; додаткові функції та непотрібні функції. Далі розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також анулювання другорядних функцій, які потребують значних витрат.

Розглядають два основні завдання вартісного аналізу:

●зменшення вартості окремих компонентів продукції без зме­ншення обсягів її виробництва та реалізації;

●поліпшення функціональних параметрів продукції за міні­мальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів уразі:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нех­тують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати на­лежну ціну за вищу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові спла­чувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Порядок виконання вартісного аналізу відбиває табл. 8.1.

Рис. 8.1 – Етапи проведення вартісного аналізу а системі антикризового управління.

 

Етап	Відповідні дії
Етап 1. Підготовчі заходи	1. Вибір об'єктів вартісного аналізу та постановка завдань 2. Постановка кількісних цілей 3. Створення робочої групи 4. Розробка програми аналізу
Етап 2. Визначення факти­чного стану об'єкта аналізу	1. Збір інформації та описання об'єкта аналізу 2. Характеристика функцій 3. Визначення витрат на виконання функцій
Етап 3. Перевірка фактич­ного стану	1. Перевірка якості виконання функцій 2. Перевірка обґрунтованості витрат
Етап 4. Пошук рішення	Виявлення всіх можливих варіантів вирішення
Етап 5. Експертиза варіан­тів рішень	1. Перевірка можливості реалізації 2. Перевірка економічності
Етап 6. Висновок щодо впровадження оптималь­ного рішення	1. Вибір рішення 2. Рекомендація щодо реалізації 3. Реалізація запропонованого рішення

 

Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інстру­ментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на си­ровину та матеріали. У процесі аналізу досліджуються всі без ви­нятку характеристики продукту, статті калькуляції з метою ви­явлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, успішний вартісний аналіз може виявити резерви зни­ження витрат в розмірі до 20% повної собівартості продукції.

Зауважимо, що такий аналіз може стосуватися не лише проду­кції (робіт, послуг), а й окремих структурних підрозділів (центрів витрат) чи виробничих процесів.

На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з ін­шими методами контролінгу, зокрема бенчмаркінгом, АВС-ана-лізом, СОФТ-аналізом, причому результати аналізу переваг і не­доліків є основою для вибору об'єктів вартісного аналізу.

ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ