Основные принципы концепции TQM. Твердые и мягкие компоненты концепции TQM

 

Развитие «Всеобщего управления качеством» (TQM) в Европе относится к 80-м годам, когда происходил переход от обеспечения единовременного повышения качества конкретной продукции к концепции всеобщего управления качеством, являющейся комплексной системой, направленной на постоянное улучшение качества. Она ориентирована на своеобразную философию, обозначаемую специальным термином «постоянное улучшение качества» (quality improvement). Целью системы является стремление к обеспечению полного отсутствия дефектов, уменьшению непроизводительных расходов и поставку продукции и (или) элементов и частей точно в установленный срок. Понимая, что достичь этого невозможно, тем не менее, система указывает на необходимость постоянного и безостановочного стремления к достижению повышения качества. Ключевым моментом системы TQM является постоянное участие всего коллектива в работе по поиску новых форм и методов организации производства, а также способов анализа с целью решения проблемы повышения качества.

Концепция всеобщего управления качеством (TQM) столь же многообразна, как и количество взглядов исследователей на проблему повышения качества. Единым, пожалуй, является то, что внедрение данной концепции невозможно без непосредственного участия всего персонала компании и четкой политики руководства.

Формальное определение TQM представлено в стандарте ISO 8402 «Управление качеством и обеспечение качества – Словарь»:

«TQM – это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, базирующийся на участии всех членов организации и на достижении долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителей и обеспечения выгоды для членов организации и общества».

На рисунке 20 приведено общее представление концепции TQM, включающее ее 8 базовых принципов.

Рисунок 20 – Представление концепции TQM

К основным принципам, на которых базируется философия TQM, относятся:

1. Ориентация организации на потребителя. Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом. Основной интерес для организации представляют не разовые, случайные клиенты, а те, которые привержены организации, приходя в нее снова. Такие клиенты дают неизмеримо большее, чем просто экономическую отдачу от вложенных в производство средств в виде оплаты товаров и услуг организации, они формируют имидж организации, ее представление в обществе.

2. Роль руководства. Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Мало быть начальником, нужно еще стать лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества - всё это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. К таким функциям, помимо администрирования и контроля приходят функции обучения, наставничества. Лидерские способности руководителя – это конкурентное преимущество для компании.

3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. На поведение персонала оказывают влияние много факторов, к которым относятся культура организации и стиль руководства, но все большее значение в характере поведения персонала отводится отношениям «лидер-команда». Да и сама организация трансформируется в систему взаимодействующих команд, что приводит к ощутимой результативности в работе организации посредством децентрализации, делегирования полномочий, парсипативного управления, мотивации.

4. Процессный подход. Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

· процесс — это организация ресурсов;

· процесс — это организованная деятельность.

ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Процессы – это потоки работ, у них есть свои границы – начало и конец. Классификация типов клиентов процесса представлена на рисунке 21.

 

 

 

Рисунок 21 - Классификация типов клиентов процесса

 

Входы открываются первичными поставщиками процесса (6), а выход процесса выдает результат первичным клиентам процесса (1). Первичным выходом процесса может быть что-либо материальное (приобретение оборудование) или нематериальное (получение информации или оказание услуги). После начала процесса у него может быть значительное количество вторичных входов (7) (управленческая информация). Существуют вторичные выходы (2), получаемые как побочные продукты процесса и не являющиеся его главной целью (например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанном персоналом производственного цеха, для начала процесса начисления заработной платы расчетным отделом бухгалтерии). Третий тип клиентов – косвенные клиенты, не получающие первичный выход, но являющиеся следующим звеном в цепочке, поэтому поздний по времени или некачественный выход отражается на них. Четвертый тип клиентов – внешние клиенты (они находятся вне компании и получают выход процесса: дистрибьюторы, агенты, и прочие продавцы и распространители). Пятый тип клиентов – внешние косвенные потребители – это, фактически, общество в лице отдельных индивидуумов, приобретающих продукт процесса (услугу) для его использования по назначению, эксплуатации и потребления.

Как видно из классификации типов клиентов, в концепции всеобщего управления качеством (TQM) идея о внутренних потребителях занимает важное место. Каждый сотрудник организации является одновременно и поставщиком и потребителем, вне зависимости от того, какую работу он выполняет, насколько она связана с конечной продукцией организации. Какой бы косвенной не казалась работа сотрудника, она оказывает влияние на функционирование цепочки потребитель – поставщик. Сила связи в цепочке измеряется ее самым слабым звеном. Когда происходит разрыв самого слабого звена – вся цепочка разрывается.

Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.

Фокусировка внимания на процессе означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

5. Системный подход к управлению.

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное совершенствование.

Постоянное совершенствование начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений, распространяется на работу в команде, прежде всего за счет систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Далее совершенствование распространяется на все то, с чем взаимодействуют люди, окружающую обстановку и внутреннюю среду организации. Важнейшим элементом приложения усилий по непрерывному совершенствованию является взаимодействие со средой делового окружения организации, с потребителями и поставщиками.

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т.д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

В различных представлениях TQM делается различное ударение на то, что иногда определяется как «мягкие» и «твердые» элементы TQM[11]. «Мягкие» элементы относятся к созданию команды, подготовке и обучению сотрудников. «Твердые» элементы относятся к определенным методам, используемым для улучшения качества. Наилучшим образом ассоциируются с TQM те методы, которые опираются на свободное обсуждение идей и проблем внутри команды, созданной из специалистов по различным направлениям, которым «доверяется» внедрить свои предложения.

К твердым компонентам отнесены следующие три:

1. Система качества, базирующаяся на международных стандартах, таких, например, как стандарты серии ИСО 9000. Элементами системы качества, удовлетворяющими условиям TQM и требованиям стандартов, должны являться все этапы жизненного цикла продукции, все стадии процесса производства (оказания услуг). Первичная роль в становлении и поддержании системы качества отводится документационному обеспечению. Первым документом в иерархии документационного обеспечения менеджмента качества TQM является руководство по качеству:

Руководство по качеству – основной документ, устанавливающий основные элементы политики качества, процедуры и практические методы обеспечения качества в организации (в соответствии с рисунком 22). Он устанавливает, как организация выполняет политику качества, и излагается в хорошо организованной, всеобъемлющей и сжатой форме.

 

 

 

Рисунок 22 - Иерархия документов системы качества

 

При разработке руководств по качеству может быть использован международный стандарт ИСО 10012 «Руководящие указания по разработке руководств по качеству». Основой для руководства по качеству может быть выбранная система качества стандартов серии ИСО 9000.

 

2. Инструменты и методы повышения качества, их рассмотрение представлено в разделе 5.2. настоящей главы.

3. Работа в команде.

Разрешение сложных проблем оказывается наиболее эффективным при коллективных формах работы или при работе в команде. Существует две разновидности коллективной работы:

а) Кружки качества

Это японская система для повышения производительности, снижения себестоимости и увеличения доли на рынке с использованием предложений и идеи своих сотрудников. Работа кружков качества рассмотрена в разделе 3 настоящего пособия.

б) Команды по повышению качества.

Создаются руководством для решения конкретных установленных проблем. В командах работают специалисты различного профиля, их работа имеет междисциплинарный характер. После решения проблемы команда распускается. Введение команд по повышению качества – это, скорее, западная философия и система.

Основные факторы обеспечения эффективной работы команд по повышению качества:

- наличие правильно сформированной команды, участники которой понимают суть рассматриваемой проблемы; количество участников 5.. 10 человек;

- регулярное проведение встреч и собраний (не менее 1 раза в неделю), предварительное определение задач и планов работы на каждую встречу, ведение протоколов собраний;

- представление результатов работы команды с оценками и рекомендациями;

- использование систематических методов, в том числе новых, усовершенствованных инструментов качества.

 

К мягким компонентам TQM относятся:

1.Обязательства руководства относительно политики качества.

Создатели TQM полагают, что TQM начинается наверху, с высшего руководства организации. Для успеха TQM необходимо следующее:

· Высшее руководство обязано принять на себя ответственность и обязательства по политике качества, в которую оно должно действительно верить. Они должны публично продемонстрировать свое отношение к TQM перед другими руководителями и сотрудниками, что они серьезны в своих намерениях. Они должны потребовать тотального обязательства от своих работников следовать методикам TQM. При этом не должно быть никакой фальши и формализма.

· Важным является отношение к своей работе: контроль за ее качеством от контролера переходит к самому работнику, каждый становится ответственным за результаты своей работы.

· Идеи об улучшении работы должны приходить изнутри организации, от ее работников, имеющих достаточные знания и опыт.

· Необходимо обеспечить изменения в отношениях к своей работе и квалификации, добиваясь предотвращения отказов, и работать по принципу «делать правильно с первого раза».

· Необходимо осуществлять эффективное руководство с тотальными обязательствами по TQM.

TQM - стратегия менеджмента, основанная на качестве, предполагающая:

- ясные идеалы и цели развития организации;

- ясная и эффективная стратегия с подкрепляющими ее планами;

- критические факторы успеха и критические процессы;

- структура управления;

- участие всех сотрудников в улучшении работы через спираль непрерывного развития.

 

2. Коммуникации в стратегии всеобщего качества

Отношение людей к нововведениям, в том числе к ТQМ, формируется под действием коммуникаций (информации), и суть изменений их отношения они должны понять в результате коммуникационных процессов.

Стратегия и изменения в организации, вследствие использования ТQМ. должны быть ясно и понятно переданы от старшего руководства ко всем сотрудникам и работникам компании. Первым сообщением должно быть «Послание о всеобщем качестве», за которым следует директива ТQМ - координатора, устанавливающая:

• необходимость улучшений;

• концепцию всеобщего качества;

• важность и понимание процесса бизнеса;

• методы, которые будут использованы;

• ответственность коллективов и индивидуальная ответственность;

• принципы оценки работы (процессов).

Люди должны знать, как и когда они окажутся в системе ТQМ, что это за процесс, что будет в результате достигнуто. Важная роль здесь принадлежит прямым руководителям отделов и групп.

Информационный язык должен быть простым и понятным, без жаргонов.

На всех уровнях следует использовать «открытые» методы коммуникации между руководителями и работниками, с простым и понятным информационным языком.

Необходимо учитывать адресность коммуникаций по уровням управления: руководители старшего, среднего и младшего звена, исполнители. Хотя у каждого из них вырабатывается различное отношение к ТQМ, но при этом в TQM каждый из них должен находить что-то полезное и выигрышное для себя.

 

3. Создание и изменение культуры отношений в организации

Культура производственных отношений формируется:

• поведением, базирующимся на взаимоотношениях людей;

• нормами и правилами, возникающими в результате коллективных методов работы в командах;

• доминирующими корпоративными ценностями, одобренными организацией;

• «правилами игры».

Культура в бизнесе — убеждения или вера, существующие в организации относительно того, как должен осуществляться бизнес, это руководящая философия, основные разделяемые ценности и убеждения.

Руководящая философия является двигателем организации и формируется ее руководителями, через их понимание задач и действия. Она должна отражать не только видение лидера, но и всей организации, должна эволюционировать с течением времени при сохранении основных или базовых элементов.

Основные ценности и убеждения представляют базовые принципы организации относительно того, что считается важным, о ее поведении, ее социальной ответственности. Эти принципы являются направляющей силой, с ясными и подлинными ценностями, базируются на своих сотрудниках, работниках, поставщиках, потребителях, акционерах организации и обществе в целом.

Задачей организации должно быть обеспечение развития, исходя из общих основных ценностей и убеждений, стратегия развития подчиняется задачам.

Эффективность организации зависит от того, как каждый работник и подразделения выполняют свои задачи и движутся в направлении общих целей и задач. Вероятность выполнения повышается в результате управления. Более эффективным является стратегическое, или превентивное управление. «Внешнее» управление менее эффективно по сравнению с «внутренним», при котором каждый работник самостоятельно ответственен за результаты своей работы.

Подход ТQМ заключается в замене внешнего управления на внутреннее, с таким формулированием целей, при котором каждый может отчитаться за результаты своей работы, каждый сильно мотивирован и стремится к достижению качества. Получается, что людей не нужно принуждать, движущая сила находится внутри них.

Подход TQM нельзя навязывать извне, он должен вводиться самой организацией. Идеи о совершенствовании должны поступать от компетентных заинтересованных людей, к этому же и относится их обучение и повышение квалификации.

TQM главным образом направлен на изменение отношений сотрудников организации к работе в таком направлении, при котором она становится способной предотвращать некачественные результаты, производя работу правильно первый, и каждый последующий раз с течением времени.

 

Инструментарий TQM

 

Цель применения инструментов в TQM - выявление проблем, подлежащих первоочередному решению, на основе контроля действующего процесса, сбора, обработки и анализа полученных фактов (статистического материала) для последующего улучшения качества процесса.

Из множества статистических методов для широкого применения в концепции всеобщего управления качеством выбраны только семь, которые понятны и могут легко применяться специалистами различного профиля[12]. Это – контрольный листок, гистограмма, диаграмма разброса, причинно-следственная диаграмма, диаграмма Парето, контрольная карта, диаграмма расслаивания.

Они позволяют вовремя выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.

Внедрение семи методов должно начинаться с обучения этим методам всех участников процесса. Последовательность применения методов может быть различной в зависимости от поставленной цели. Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в зависимости от того, к какому классу относится задача.

Контрольный листок

Все статистические методы базируются на достоверной информации. Какая бы задача ни стояла перед системой, объединяющей последовательность применения статистических методов, всегда начинают со сбора исходных данных, на базе которых затем применяют тот или иной инструмент. Для сбора исходных данных используют контрольные листки.

Виды различных контрольных листков (КЛ) исчисляют сотнями, а в принципе для каждой конкретной цели может быть разработан свой листок. Например, контрольный лист для регистрации распределения измеряемого параметра в ходе производства: КЛ регистрации причин дефектов, КЛ для фиксирования отказавших деталей в приборе, КЛ регистрации телефонных звонков, КЛ локализации дефектов, КЛ регистрации времени явки на работу, график температуры больного и пр. Но принцип их оформления остается неизменным.

Цель метода:

Сбор данных и их автоматическое упорядочение для облегчения дальнейшего использования собранной информации.

Суть метода:

Контрольный листок – это:

- средство регистрации данных, как правило, в виде бумажного бланка с заранее внесенными в него контролируемыми параметрами, соответственно в который можно заносить необходимые данные с помощью пометок или каких-либо символов;

- инструмент, позволяющий облегчить задачу контроля протекающих процессов и предоставить различного рода факты для анализа, корректировки и улучшения качества процессов.

Правила построения:

1. Решить, какие данные будут собираться, определиться с очередностью сбора информации.

2. Определить период времени, в течение которого будет проводиться сбор информации.

3. Сформулировать заголовок, отражающий тип собираемой информации.

4. Указать источник данных.

5. Составить перечень контролируемых характеристик.

6. Разработать бланк – стандартную форму регистрации данных, максимально удобную для заполнения в соответствии с принятыми правилами.

7. Осуществить процесс сбора данных, при этом:

- зарегистрировать источник данных (время, оборудование и т.п.);

- регистрировать данные так, чтобы их было легко использовать.

В любом контрольном листке обязательно должна быть адресная часть, в которой указывается его название, измеряемый параметр, название и номер детали, цех, участок, станок, смена, оператор, материал, режимы обработки, и другие данные, представляющие интерес для анализа путем повышения качества изделия или производительности труда. Ставится дата заполнения, листок подписывается лицом, его непосредственно заполняющим, а в случаях, если на нем приводятся результаты расчетов – лицом, выполняющим эти расчеты.

 

Рисунок 23 – Образец контрольного листа[13]

 

При разработке контрольного листка (рисунок 23) рекомендуется привлекать непосредственных исполнителей этих листков. Каждый, кто будет иметь дело с конкретным контрольным листком, должен чувствовать себя соавтором. При создании бланка желательно использование графической информации (рисунков). Контрольный листок необходимо хранить рядом с местом регистрации данных.

 

Гистограмма

 

Для осмысления качественных характеристик изделий, процессов, производства (статистических данных) и наглядного представления тенденций изменений наблюдаемых значений, применяют графическое изображение статистического материала, т.е. строят гистограмму распределений.

Гистограмма – один из вариантов столбиковой диаграммы, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания в определенный (заранее заданный) интервал.

Цель метода:

Контроль действующего процесса и выявление проблем, подлежащих первоочередному решению.

Суть метода:

Один из наиболее распространенных методов, помогающих интерпретировать данные по исследуемой проблеме. Благодаря графическому представлению имеющейся количественной информации, можно увидеть закономерности, трудно различимые в простой таблице с набором цифр, оценить проблемы и найти пути их решения.

 

Порядок построения:

1. Собрать данные, выявить максимальное и минимальное значение и определить диапазон (размах) гистограммы.

2. Полученный диапазон разделить на интервалы, предварительно определив их число (обычно 5 – 20 в зависимости от числа показателей) и определить ширину интервала.

3. Все данные распределить по интервалам в порядке возрастания: левая граница первого интервала должна быть меньше наименьшего из имеющихся значений.

4. Подсчитать частоту каждого интервала.

5. Вычислить относительную частоту попадания данных в каждый из интервалов.

6. По полученным данным построить гистограмму – столбчатую диаграмму, высота столбиков которой соответствует частоте или относительной частоте попадания данных в каждый из интервалов:

– наносится горизонтальная ось, выбирается масштаб и откладываются соответствующие интервалы;

- строится вертикальная ось, на которой также выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.

7. Проанализировать гистограмму:

- определить тип распределения данных (нормальное, несимметричное, бимодальное и пр.);

- выяснить вариабельность процесса;

- при необходимости осуществить анализ нормального распределения с использованием математического аппарата.

8. Ответить на вопрос: «Почему распределение именно такое, и о чем это говорит?».

В общем виде пример гистограммы представлен на рисунке 24.

Рисунок 24 – Общее представление гистограммы

При построении и анализе гистограммы нужно помнить о следующем:

1. Прежде чем сделать выводы по результатам анализа гистограммы, необходимо убедится, что данные представительны для существующих условий процесса.

2. Не стоит делать поспешных выводов, основанных на малых выборках. Чем больше объем выборки, тем больше уверенность в том, что три важных параметра гистограммы – ее центр, ширина и форма, представлены для всего процесса или группы продукции.

4. Для каждой структуры вариаций (типа распределения) существуют свои интерпретации.

5. Интерпретация гистограммы – это всего лишь теория, которая должна быть подтверждена дополнительным анализом и прямыми наблюдениями за анализируемым процессом.

Диаграмма разброса

 

Диаграмма разброса – это точечная диаграмма в виде графика, получаемого путем нанесения в определенном масштабе экспериментальных, полученных в результате наблюдений, точек. Координаты точек на графике соответствуют значениям рассматриваемой величины и влияющего на него фактора. Расположение точек показывает наличие и характер связи между двумя переменными (например, скорость и расход бензина, или выработанные часы и выход продукции).

По полученным экспериментальным точкам могут быть определены и числовые характеристики связи между рассматриваемыми случайными величинами: коэффициент корреляции и коэффициент регрессии.

Цель метода:

Выяснение существования зависимости и выявление характера связи между двумя различными параметрами процесса.

Суть метода:

Диаграмма разброса – инструмент, позволяющий определить вид и полноту связи между парами соответствующих переменных. Эти две переменные могут относится к:

- характеристике качества и влияющему на него фактору;

- двум различным характеристикам качества;

- двум факторам, влияющим на одну характеристику качества.

При наличии корреляционной зависимости между двумя факторами значительно облегчается контроль процесса с технологической, временной и экономической точек зрения. Диаграмма разброса в процессе контроля качества используется также для выявления причинно-следственных связей показателей качества и влияющих факторов.

Правила построения диаграммы разброса.

1. Определить между двумя какими парами данных необходимо установить наличие и характер связи. Желательно наличие не менее 25 – 30 пар данных.

2. Для сбора данных подготовить бланк таблицы (листок регистрации), предусмотрев в нем графы для порядкового номера наблюдения I; независимой переменной характеристики, называемой аргументом х; зависимой переменной, называемой функцией (откликом) у.

3. По результатам наблюдения заполнить листок регистрации данных

4. По полученным данным построить график в координатах х - у и нанести на него данные. Длина осей, равная разнице между максимальными и минимальными значениями для х и у, по вертикали и по горизонтали должна быть примерно одинаковой, тогда диаграмму будет легче читать.

5. Нанести на диаграмму все необходимые обозначения. Данные, отраженные на диаграмме, должны быть понятны любому человеку.

В этом случае при осуществлении контроля причинных факторов х (откликов) характеристика у (функция) будет оставаться стабильной.

Следует отметить, что если две переменные кажутся связанными (существует корреляция), это не означает, что они таковыми являются. Если данные не кажутся связанными, это не означает, что они не связаны: просто приведено недостаточно данных или данные следует разбить по классам и построить по каждому классу свою диаграмму, возможно, допущена ошибка при измерениях и пр.

Корреляция двух величин считается положительной, а коэффици­ент корреляции равен +1, когда значения обеих переменных равномер­но возрастают. Если с увеличением одного размера, другой пропорци­онально уменьшается, то коэффициент корреляции равен -1. Если взаимосвязь отсутствует, то разброс данных хаотичен и коэффициент корреляции равен нулю. Существуют и более сложные корреляцион­ные зависимости, график которых носит криволинейный характер. Примеры корреляционных зависимостей приведены на рисунке 25.

 

Рисунок 25 – Виды корреляционных диаграмм (диаграмм рассеяния) двух переменных

 

На рисунке 25 рассмотрены различные случаи корреляционных зависимостей двух переменных х и у:

а) сильная положительная корреляция;

б) сильная отрицательная корреляция;

в) слабая положительная корреляция;

г) слабая отрицательная корреляция;

д) сложная отрицательная корреляция

е) отсутствие корреляции.