Построение иерархических структур управления.

Поясним на схеме создание иерархической сети управленцев в большой сложной системе, ибо вряд ли можно обойтись одной управленческой фигурой, которая покрывает все проблемы, возникающие на стыках специализированных инженерно-технических работ. Схеме, которая годится в равной степени для описанных выше направлений специализации работ по созданию изделия, то есть и для членения процесса на этапы, и для функциональной специализации в рамках этапа (см. рис.7):

 

Рис.3.6. Управленческие места-функции в кооперативной структуре изготовления большого сложного технического изделия, где "А" означает первый, нижний управленческий уровень, имеющий непосредственное отношение к предметно-производственной деятельности.

 

В этой гипотетической структуре для каждого стыка двух или более обособленных процессов изготовления изделия – то есть тех мест, где могут возникать разрывы в деятельности – предполагается появление особого, специализированного управленца. Случай предельный, поскольку допустимо наличие одного управленца для двух и более таких стыков. Скажем, на месте управленцев А1,2, А2,3 и А3,4 может оказаться управленец А1,2,3,4, а управленцев А5,6, А6,7 и А7,8 - управленец А5,6,7,8.

В случае множественности рядоположенных управленцев (в данном случае – первого уровня, приближенных к «практике») возникает та же проблема кооперирования их деятельности и возможных проблем на стыках. Управленческое решение заключается в повторении описанной процедуры: над стыком двух (а может быть и большего числа) управленцев первого уровня (А) надстраивается ряд управленцев второго уровня, будем обозначать их знаком В, а над вторым уровнем – третий (обозначим знаком С). И так до тех пор, пока на вершине пирамиды не окажется единственная управленческая фигура, символизирующая целостность осуществляемой деятельности и, в принципе, отвечающая за целое и за результат (кому, если не ей!). Надо заметить, что такая законченная, вроде бы, пирамида может оказаться элементом объемлющей управленческой структуры. С этой точки зрения распухание так называемых бюрократических систем не знает границ.

 

Оценивая деятельность управленца, задаешься вопросом – каким профессионализмом он должен обладать, может ли этот профессионализм быть плодом образования, либо же он является результатом приобретенного опыта, или дан от бога? [22] По одной из версий, управленец (добавим, любого уровня), отвечающий за выпуск определенного изделия, должен обладать инженерным профессионализмом не ниже тех, кем он управляет – не ниже тех, кто занимается той или иной подсистемой изделия, и выше чем они, поскольку он должен уметь разрешать их конфликты, видеть и конструировать целое и многое другое.

Представим в схеме то, чем должен обладать управленец в инженерной области деятельности:

 

 

Рис.3.7. То, чем должен обладать инженер-управленец

 

Наиболее непонятным в этой схеме остается то, что помечено знаком вопроса и что за неимением лучшего можно назвать благодатью божьей, поскольку инженерными способностями здесь дело не ограничивается. Среди важных критериев оценки нового планера у главного конструктора авиационной фирмы А.Н. Туполева был эстетический: то, полетит он или нет, Алексей Николаевич определял на глаз по его красоте. Сын А.Н., получивший прекрасное инженерное образование, по-видимому не обладал какими-то важными управленческими способностями, поскольку при нем фирма утеряла ведущие позиции.

Однако версии управленца-специалиста противоречит успешная управленческая карьера управленцев-универсалов: С. Шойгу долгое время был руководителем МЧС, затем Московской области, а в итоге стал министром обороны. (Сравните с карьерой экс-министра А. Сердюкова!)

Но вне зависимости от характера профессионализма участников справедливо следующее: если «практическая» деятельность образует кооперативные структуры со своей системой отношений (взаимного дополнения, сервиса по отношению к основному процессу и так далее), то управленческая надстройка выстраивается в структуру иерархическую.

 

Важно, что эти структуры могут жить по разным законам.

Изобразим в схеме отношение этих двух систем:

 

Рис.3.8. Отношение производственной и управленческой систем.

 

До сих пор мы рассматривали простейший тип связи как между управленцами уровня А и практиками, так и между управленцами разного уровня. Это связь по вертикали, где на одного управленца верхнего уровня может приходиться несколько управленцев или практиков нижнего уровня.

 

Рис.3.9. Пример управленческой связи линейного типа

 

Обратим внимание на то, что при руководителе – высшем уровне управления – возникает особое образование – штаб. Его присутствие становится необходимым, поскольку в соответствии с природой иерархической системы управления управленец высшего уровня оказывается если не единственной, то главной фигурой, ответственной за целое. Все остальные в той или иной мере частичны и несут частичную ответственность. (В нашей стране за все, в конечном счете, отвечает президент.) Чтобы как-то исполнять эту миссию, такой управленец обрастает вспомогательными службами, которые по статусу не могут управлять и именуются штабом, советниками, канцелярией и тому подобное. Реальное управление во многом осуществляется через них

Чтобы уйти от этих неприятностей вводится так называемая матричная система управления. Предполагается, что на предприятии запущено несколько производственно-технологических процессов и должен быть получен ряд результатов. Тогда для каждого «проекта» назначается свой руководитель, который курирует его от начала и до конца по всем стадиям (по горизонтали в наших схемах). Руководители проектов отличны от линейных управленцев, специализированных на отдельных стадиях производственного процесса или, иначе, подразделениях, в которых идут эти процессы. Важно, что практические работники получают двойное подчинение – со стороны линейного управленца и со стороны руководителя проекта.

В схеме это выглядит следующим образом:

 

Рис.3.10. Матричная система управления. [23]

 

Агрегирование (снизу-вверх) управленческой деятельности по многим уровням, выполненное по тому же принципу ликвидации разрывов деятельности на стыке процессов – теперь уже процессов управления (см. Рис. 10) может быть понято как обусловленное значительным числом управленцев на нижних уровнях управления и разнообразием профессионального содержания их (их подопечных) деятельности.