Управление по сбоям как тип управленческой структуры. Парадокс управления – оптимизация управления как минимизация предмета собственной деятельности.

Иной, более сложный тип отношения между управленческими слоями устанавливается, если учесть, что управление далеко не всегда достигает свои цели и введем максиму, что любые катастрофы и кризисы в деятельности являются результатом "управленческого сбоя" ("сбоя в управлении") и "управленческой ошибки" ("ошибки в управлении"). Для нашей иерархически построенной системы управления это означает следующее. Собственно управленческий слой, в нашей трактовке, появляется в связи с "разрывами" (конфликтами) в деятельности ее кооперантов. Говорить о разрывах и конфликтах имеет смысл тогда, когда их сохранение либо остановит деятельность, либо приведет в дальнейшем к " проблемам" в процессе данной производственно-технической деятельности (а мы до сих пор рассматриваем ее) или проблемам у потребителя соответствующего технического изделия. Управленческий слой А призван снять конфликт, а если он этого не делает – по разным основаниям, то мы говорим о "сбое" в управлении. Но было бы неправильно останавливаться на этом, ограничивая ответственность за сбой и последующие проблемы на управленца, имеющего непосредственное отношение к конфликту. Так, выявление сбоя в организации теплоснабжении города в результате коррупционной схемы не может ограничиваться уголовным преследованием непосредственных участников сделки, но ответственность распространяется на следующий уровень управления (В), который должен предусмотреть подобные сбои как вероятные разрывы в курируемой им управленческой деятельности. (Речь, естественно, не идет о случаях участия В в коррупционной схеме.) Не сделавший это управленец допускает "управленческую ошибку".

Схематически изобразим это следующим образом:

Рис.3.11. Сохранение Конфликтов (разрывов) и Проблем в практической деятельности как результат Сбоев и Ошибок в управлении

Прогнозирование сбоев и их превентивное устранение с тем, чтобы избежать управленческих ошибок, это путь, в принципе, допустимый и широко используемый. Однако он является высокозатратным и не избегает собственных проблем. Прежде всего нужно провести аналитическую диагностику возможных разрывов в практической деятельности и рассмотреть, в какой мере действующая управленческая структура способна их увидеть и снять. Если она этого не делает, то приходится трансформировать данную структуру, в том числе наращивая ее. Проблемы, однако, в том, что, во-первых, аналитическая диагностика имеет ограничения со стороны используемых методов и теоретического аппарата, а всякое усложнение управленческой деятельности ведет к ее умножению – появлению штабов, новых служб и новых уровней управления. Во-вторых, эта многодельная работа может потерять смысл в связи с тем, что меняется управляемая практика под влиянием инженерных и иных инноваций, а, следовательно, может существенно меняться структура и содержание производственных процессов, а также характер разрывов в деятельности.

Таким образом, метод управления по сбоям способен вести к сокращению управленческих ошибок и, тем самым, повышению эффективности управленческой деятельности. Однако эта эффективность достигается немалой ценой и требует высокой квалификации участников.[24] Более того, усложнение технических систем вызывает такие количественный рост и качественные изменения управленческих иерархических структур, которые нуждаются в поисках иных подходов развития управленческой деятельности.

 

Определенной методологической альтернативой возрастающему усложнению иерархических управленческих структур является подход, минимизирующий саму возможность появления конфликтов в кооперированной деятельности. Действительно, содержание управления, возникающего на стыках процессов практической деятельности может существенно разниться. И проблемы контроля за качеством заготовки гвоздя, которую один рабочий передает другому, отличается от проблемы поиска адекватной технологии производства для конструкторского проекта самолета. Однако все эти управленческие проблемы объединяет одно – главная задача управленца в данном конкретном месте не только разрешать те или иные возникающие во времени конфликты, но сделать так, чтобы по возможности проблемы здесь вообще не возникали. Или иначе, предельная задача управления заключается в том, чтобы элиминировать конфликт (разрыв), возникающий в кооперированной деятельности, то есть ликвидировать предмет своей деятельности.

Приведу казус, случившийся с Никитой Глебовичем Алексеевым, одним из основателей ММК. Прекрасный шахматист, он преподавал на курсах высшего шахматного мастерства в Институте физкультуры. А как методолог, он организовал процесс самообразования – студенты, мастера спорта вели по его программе занятия по очереди и научились делать это так классно, что смогли обходиться без него. Никита Глебович несколько расслабился и вовсе перестал ходить на занятия. Ректор узнал об этом и сократил инноватора, как он полагал, без ущерба для студентов.

Аргументацию в пользу этого, парадоксального тезиса начнем с апелляции к здравому смыслу. (Аргументация имеет психологический оттенок, однако она обращается к социальным позициям, не зависящим от индивидуальных особенностей того или иного управленца.)

Если имеет место повторяющийся процесс производства и регулярно возникает разрыв в деятельности на месте стыка процессов, то вполне естественно выглядит стремление соответствующего управленца найти решение, которое позволит регулярным же образом минимизировать этот разрыв, а еще лучше снимает его полностью.

К поиску способов минимизации разрывов толкает иерархическая структура управления: управленец В, стоящий над управленцами А, ждет, что ему принесут не практическую проблему, которую они должны, но не могут решить, а отчет о том, что все в порядке и проблем нет. Соответственно, эта же ситуация повторяется на следующем, более высоком уровне управления. (Показательными являются визиты высокого начальства в подшефные заведения и отчеты подчиненных. Перед президентом и премьером отчитываются о проделанной работе, тогда как проблемы ставят эти двое. Вынос проблемы снизу вверх по вертикали попадает в разряд ЧП.)

 

Пути минимизации управленческой деятельности можно представить в виде шкалы. На одном ее конце поместим способы, которые игнорируют явные или скрытые разрывы в деятельности и, фактически, переносят возникающие при сохранении разрыва проблемы на отдаленное время. Такое небрежение может быть вызвано низким профессионализмом задействованных практиков и управленца. Выключение профессионала становится сознательным шагом в условиях расхождения декларируемых и реальных целей управленческой структуры. Предельным является чисто криминальный случай, когда сокрытие проблемы превращается в ее порождение в корыстных целях – в результате сговора между практиками и контроль но-управляющими органамипоявляются контрафактные детали в самолетах, эрзацматериалы в строительных сооружениях, гнилые тубы в теплосетях.

На другом конце шкалы назовем основные, с моей точки зрения, пути, двигаясь по которым реально пытаются минимизировать саму необходимость в появлении особых управленческих фигур. Это, во-первых, ликвидация разделения труда на обособленные процессы в кооперированном производстве изделия, их трансформация в пусть и многофигурный и многопрофессиональный, но общий по месту и времени процесс. (Как вариант – связывание двух процессов через третий общий для них процесс.) И, во-вторых, это передача управленческих функций на уровень практической деятельности. Это изображается следующим образом:

 

Рис.3.12. Сдвижка управленческих функций на уровень практики

 

Оба эти направления можно увидеть в популярной сегодня Лин-технологии (lean production, lean manufacturing), которая чаще всего переводится как Бережливое производство.[25]

 

Домашнее задание.

Ответье на следующие вопросы:

- решения каких управленческих проблем описаны в данной статье (примеры);

- приведите и проанализируете примеры совмещения (связывания) в единой деятельности ранее обособленных процессов производства летательных аппаратов. (Принцип «точно вовремя» (just-in-time).;

- в чем вы видите механизмы передачи управленческих функций на уровень практической деятельности персонала компании и смысл утверждения «Каждый является Боссом».

- какие другие схемы трансформации управления вы видите в данной технологии.

 

Получившая широкое хождение Лин-технология в какой-то мере дань моде и пиару ее держателей, и как таковая она собирает многие известные до нее приемы повышения качества и эффективности труда.[26] Но далеко не все. В частности, независимо от нее и значительно раньше возникает претендующее на дисциплинарный статус «Управление качеством», где, как мы увидим в дальнейшем, также переходят к методам передачи управленческих функций на уровень практической деятельности.

 

Вместо резюме. В соответствии с выбранным нами методом рассуждения, мы взяли за основу одну из точек развития управленческой деятельности, а именно, связанную с инженерно-техническим производством больших сложных изделий. Полученные на этом материале схемы управления не только не исчерпывают их множество, но являются наиболее простыми – управленческие проблемы и решения возникали в описанных случаях по отношению к единому (целостному) процессу производства определенного технического продукта, разбитому на последовательные и кооперированные этапы. Прочертим одну из линий усложнения найденных управленческих ситуаций.

Начнем с того, что управленческие ситуации могут возникать и тогда, когда на одной площадке сталкивается ряд независимых процессов, осуществляемых независимыми субъектами, и разрешение конфликта между ними требует вмешательства управления.

Модельным примером нам послужит транспортный перекресток, на котором сталкиваются встречные движения и который, поначалу, не оснащен какими-либо инструментами регулирования движений – он неуправляем:

Рис.3.13. Конфликтный перекресток с независимыми процессами движения

Простейший управленческий прием – поставить на перекресток регулировщика, который в ручном режиме (руко-водства, руко-вождения) будет разруливать конкретные конфликтные ситуации, учитывая объемы каждого транспортного потока, приоритеты отдельных участников движения и, наверное, еще что-то. Технически более сложный способ управления – заменить регулировщика светофором и при этом вменить участникам движения правила следования его сигналам. Создатели алгоритма работы светофора должны предусмотреть как все варианты движения участников после пересечения перекрестка, так и бесконфликтную реализацию каждого варианта. (В принципе, все это известно еще регулировщику.) В этом случае, однако, теряется та конкретность, которую учитывал регулировщик, в результате работа светофора способна создавать пробки на пустом месте и тормозить все движение. Для ликвидации подобных конфликтов можно сделать «умным» светофор, который подобно регулировщику отслеживал бы конкретные ситуации на данном перекрестке. (По факту на важных перекрестках в «стакан» сажают регулировщика, который руко-водит с помощью светофора.) Выход из проблем такого рода был найден в переходе к более сложной управленческой системе, нежели перекресток: предметом управления становится не отдельный перекресток, а «транспортное движение» по определенной сети транспортных артерий, а одним из инструментов управления становится система светофоров. (Понятно, что организовать в единую техническую систему совокупность светофоров много легче, чем множество регулировщиков.) И еще сложнее управленческая ситуация, когда предметом проектирования становится не только организация транспортного движения по данной сети дорог, а ее трансформация ради оптимизации этого движения. (В эту логику можно вписать также развитие транспортных средств.)

 

Субъекты движения независимы, однако все они осуществляют одно и то же действие – процесс передвижения по общей для них всех системе транспортных артерий. Это также достаточно простая управленческая ситуация именно благодаря ее «однородности». Подлинные сложности начинаются, когда множества независимых субъектов осуществляют разные по типу деятельности процессы, делают это на разных материалах и используют разные инструменты, и, тем не менее, возникает задача кооперировать или систематизировать их тем или иным образом – предполагается, что важное место в этом занимают управленческие усилия. Подобная ситуация возникает в больших социальных системах и требует собственной, отличной от предшествующих «технических» случаев модельной проработки.[27] Требование (вытекающее из разных источников) различных форм кооперации и систематизации

 

 

4. ИННОВАЦИОННАЯ ЭРА –