Управление персоналом банка.

Управление персоналом в любом банке нацелено на выполнение пяти основных задач.

1 Организация эффективной работы своих сотрудников.

2 Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков.

3 Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры.

4 Управление деятельностью индивидуумов и отделов для достижения институциональных целей.

5 Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника.

Кадровая политика организации – это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Содержание кадровой политики:

- обеспечение организации персонала высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;

- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, и, как следствие, повышение эффективности производства.

Первичную кадровую функцию выполняет каждый линейный руководитель подразделения банка. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности службы управления персоналом с деятельностью линейных руководителей. Таким образом, в зоне управления персоналом оказываются все работники банка с самого верхнего уровня до самого нижнего.

Линейные руководители, играющие в этой программе ведущую роль, формируют свои службы, отделы, готовят свой персонал и руководят деятельностью этого персонала в повседневной работе; используют свои навыки управления персоналом, применяя различные приемы и разную политику, процедуру и средства, разработанные в банке; выполняют ключевые программы управления персоналом, как в интересах своего подразделения, так и в интересах всего банка.

Руководители более высокого уровня играют важную роль, осуществляя руководство такой программой. Банковское руководство разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руководители и работники банка стремятся выполнять их в практике повседневной работы.

Руководители службы кадров, отдела обучения и все сотрудники этих подразделений, играющие важную роль для осуществления руководства и поддержки, рекомендуют содержание политики в области управления персоналом; разрабатывают процедуру для реализации этой политики; помогают линейным руководителям развивать навыки управления своими коллективами.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности. Достаточно эффективна трехуровневая система управления персоналом.

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Направление деятельности уровня:

- определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом;

- анализ стратегической кадровой информации;

- работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления;

- координация деятельности всех кадровых служб и подразделений;

- определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки;

- выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений;

- утверждение положений по работе кадровых служб;

- развитие организационной структуры банка;

- развитие корпоративной культуры банка.

Ресурсное обеспечение: штаты; смета расходов.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом.

Направление деятельности уровня:

- профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержки сотрудников фирмы;

- устранение конфликтов, создание психологического комфорта;

- формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов;

- разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников;

- определение уровня занятости сотрудников;

- оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников;

- помощь руководителям подразделениям банка в работе с персоналом;

- информирование сотрудников;

- повышение квалификации сотрудников.

Ресурсное обеспечение: штатный состав кадровых служб, расходы по смете банка, техническое обеспечение.

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Направление деятельности уровня:

- оценка сотрудника при приеме на работу, адаптации нового сотрудника;

- контроль за обучением сотрудников;

- аттестация и оценка деятельности;

- поощрение и мотивация персонала;

- информирование об итогах работы подразделения;

- создание своего кадрового резерва.

Ресурсное обеспечение: менеджеры по кадрам у руководителей, кураторы профессиональных кадровых служб, смета расходов.

 

 

Рисунок 4.1 - Модель управления персоналом

 

Подбор персонала на вакантные должности производится кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений. С организационной стороны работа по подбору кадров включает в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на вакантные должности, на втором - производится отбор наиболее подходящих кандидатур.

Комплектование кадров осуществляется за счет:

- выпускников высших и средних специальных учебных заведений, обучавшихся по соответствующей специальности;

- приглашаемых специалистов соответствующего профиля, работающих в других банках и финансово-кредитных организациях, представляющих определенный интерес для банка;

- собственных работников, зарекомендовавших себя способными к профессиональному росту или к выполнению других функций;

- специалистов, предлагаемых кадровыми агентствами и службами по подбору персонала на рынке труда.

Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне заместителя первого руководителя банка, курирующего кадровую работу или на заседании Кадрового комитета, в состав которого входят руководители банка всех уровней. Кандидатуры новых работников согласовываются со службой безопасности банка.

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

- профессиональных способностей;

- личностных качеств;

- уровня и профиля образования;

- стажа работы по специальности;

- профессионального опыта.

Эффективным является совмещение поиска персонала как внутри организации, так и вовне. Это создает атмосферу здоровой конкуренции.

Для работников проведение внутренних конкурсов – дополнительная мотивация. Они имеют возможность перемещаться по карьерной лестнице, участвовать во внедрении новых проектов и процессе создания новых банковских направлений.

Приглашение работников со стороны – уникальная возможность поднять уровень качества рабочего коллектива. Сейчас все банки принимают молодых людей на невысокие должности, с которых начинается карьера работника.

Процесс отбора кандидатов на вакантную должность можно разбить на несколько этапов:

- заочное знакомство с кандидатом по документам или их нотариально заверенным копиям (документ об образовании, трудовая книжка и др.), а также автобиографии. При этом особое внимание обращается на склонность данного лица к смене рабочего места, темп служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа и другие обстоятельства;

- предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточную информацию для принятия решения о возможности приема на работу. Во время собеседования обычно настораживают попытки кандидата уйти от прямого ответа на вопросы и отделаться общими фразами, допускаемые ошибки, свидетельствующие о недостаточной профессиональной компетентности;

- тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить профессиональные, управленческие и личностно-психологические качества претендента, а также его общий интеллектуальный уровень;

- окончательное собеседование, в ходе которого уточняются дополнительно возникшие вопросы;

- наем и оформление трудового договора. Этот этап является завершающим при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело сотрудника.

После приема на работу работник часто в течении некоторого времени проходит испытательный срок, который позволяет окончательно убедится в правильности принятого решения о приеме, определить дополнительные потенциальные возможности, подготовить сотрудника к полноценному исполнению возложенных на него обязанностей.

Оценка персонала.

В практике управления персоналом существует множество видов оценки персонала, которое можно классифицировать в зависимости от составляющих оценку элементов и целевых задач.

Система целей оценки деятельности работника в коммерческом банке:

- повышение в должности;

- установление заработной платы;

- единовременные премии;

- участие в прибыли;

- дополнительные выплаты;

- условия труда;

- поощрения.

В зависимости от объекта, оценка персонала подразделяется:

- индивидуальная оценка;

- коллективная оценка;

- глобальная оценка;

- локальная оценка;

- кадровый потенциал.

В зависимости от направления деятельности:

- адаптация;

- обучение и развитие;

- результативность трудовой деятельности, трудовые отношения, занятость, сокращение персонала;

- организация оплаты труда и стимулирование;

- уровень компетентности;

- кадровый потенциал;

- набор и отбор.

Таблица 4.1 – Структурная схема применения различных видов оценки персонала

Виды оценки	Оцениваемый	Кто проводит	В каких процедурах
Оценка профессиональной компетентности	Претендент на работу	Эксперт	Отбор при найме
Работник	Эксперт. Руководитель	Перевод на новую должность
Оценка психологических особенностей	Претендент на работу	Служба персонала	Найм и вхождение в организацию
Работник	Служба персонала	Перевод с должности специалиста на должность руководителя
Оценка результатов деятельности	Работник	Руководитель	Назначение размера заработной платы, перевод на новую должность
Оценка повышения квалификации	Работник	Цент подготовки. Руководитель	Перевод на новую должность

 

Критерии оценок разрабатываются руководителями банка и структурных подразделений, которые входят в состав экспертных комиссий и принимают решение о профессиональной пригодности своих работников. При этом оценка персонала может быть комплексной и осуществляться по целому ряду показателей, дающих полную картину эффективности работы каждого работника и всего персонала в целом, или частичной, направленной на оценку отдельных видов работ и профессиональных навыков. Организационной формой первого вида оценочной деятельности является проведение аттестации, второго – проведение тематических опросов и тестирование, например, для оценки уровня компьютерной грамотности персонала, культура обслуживания клиентов и т.д.

Оценка профессиональной компетенции проводится, прежде всего, при приеме на работу, а затем по мере необходимости: при конкурсном отборе специалистов на вакантные должности, при обращении работников банка с просьбой о переводе на другую должность, при зачислении специалистов в резерв для выдвижения на более высокую должность. Результаты профессиональной оценки являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.

Оценка исполнительской дисциплины проводится регулярно – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно - и используется для контроля за соблюдением работниками должностных инструкций, сроков выполнения производственных заданий и программ, для оценки степени ответственности отношения к делу и способности к самоорганизации. Оценка исполнительской дисциплины осуществляется также при учете сверхурочных работ, выполнении особо важных заданий и при замене временно отсутствующего работника. Результаты оценки исполнительской дисциплины используются при установлении размеров премирования персонала по результатам работы за месяц, квартал, год, а также могут учитываться как основание для предоставления дополнительных отпусков и выдвижения в резерв.

Оценка личностно-психологических качеств проводится при приеме на работу, при переводе в другое структурное подразделение, при выдвижении на руководящую должность и в других случаях, связанных со служебной необходимостью. Такие оценки являются важным фактором создания благоприятной деловой обстановки в банке, помогают предотвратить конфликтные ситуации и направленные на формирование эффективного механизма делового взаимодействия. Оценка личностно-психологических качеств проводится профессиональным психологом или работником кадровой службы, владеющим психодиагностическими методами оценки. Результаты профессиональной оценки являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.

Оценка эффективности обучения проводится по окончанию обучения работников, направленных банком на специальные курсы, семинары, стажировки, в институты повышения квалификации и т.д.

Комплексная оценка персонала на основе аттестации проводится, как правило, по решению руководства банка и направлена на выявления степени соответствия работников с занимаемой должностью с целью дальнейшего совершенствования качественной структуры персонала или в связи с необходимостью сокращения кадров. Текущая аттестация персонала может проводится по решению руководства в отдельных подразделениях в связи, например, с изменением структуры банка, усложнения задач стоящих перед работником данного подразделения, или в связи с изменениями условий труда.

Схема процедуры оценки деятельности персонала банка.

1 Установление индивидуальных целей деятельности работника.

2 Осуществление контроля и наставничества:

- контроль по результатам, пересмотр индивидуальных целей;

- наблюдение и документальная регистрация деятельности подчиненного.

3 Заполнение оценочных форм.

4 Обсуждение итогов оценки и составление планов развития;

5 Представление рекомендации по оплате; обсуждение с работником решений, принятых администрацией.