Вступ до управління проектами

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

 

Затверджено на засіданні кафедри УПББМ,

протокол № ___ від „_____________” 2014 р.

 

 

Зав. кафедрою УПББМ, професор О.М. Пшинько

Розробник: доцент каф УПББМ І.О. Гордєєва

Тема 1.

ВСТУП ДО УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Основные вопросы:

1. Вступ до управління проектами.

2. Основні терміни та визначення.

3. Структура системи управління проектами.

ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Кто прожекты абы как ляпать будет, того чина лишу и кнутом драть велю

Петр І (1672-1725)

 

Управление проектами – самая успешная философия современного бизнеса. Проектное управление – это наиболее удобный инструмент для вывода инноваций на рынок. Сегодня управление проектами (УП) – признанная во всем мире профессиональная дисциплина. Использование современной методологии и инструментария управления проектами обычно позволяет сэкономить порядка 50-60% времени и около 50-60% средств, затрачиваемых на реализацию проектов и программ. И это – в западных странах, где реализация проектов и программ происходит с гораздо меньшими затратами и потерями, чем в Украине.

Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами.

По оценкам специалистов, более 20% мирового ВВП производится на проектной основе.

Однако не все так просто. Несмотря на то, что проекты нас окружают повсеместно, статистика печальна. 75% инновационных проектов редко заканчиваются в установленные сроки и вкладываются в отведенный бюджет, а многие из них вообще терпят провал, то есть может приняться решение о приостановлении проекта или по факту окончания признать, что он не достиг целей ради которых был инициирован. Причем на нашем рынке эта цифра еще более значительна, поскольку в бизнесе недостаточно профессиональных проектных менеджеров.

Например, за последнее время в городе Днепропетровске реализовался крупнейший проект строительства нового металлургического электросталеплавильного завода нового поколения «Интерпайп Сталь» (ввод в действие октябрь 2012 года). Этот проект выполняла известная итальянская фирма «Даниеле». По плану, срок реализации данного проекта должен был составлять 2 года, однако фактически завод строили порядка 5 лет, а бюджет в несколько раз превысил сметные оценки.

 

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Так что же такое проект?

Проект (от лат. projectus – брошенный вперед, выступающий) – уникальный набор скоординированных действий, направленных на достижение полезного результата необходимого качества в условиях ограниченности используемых ресурсов.

Проект – это уникальная (в отличие от производства) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата (цели), создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Примерами типичных проектов могут являться:

– проведение НИОКР;

– организация нового производства;

– развитие нового продукта;

– внесение изменений в структуру, систему бизнес-процессов, штатное расписание, внутренние стандарты предприятия;

– изменение ситуации в компании за целевой период к лучшему;

– конструирование и производство нового бизнеса и др.

Таким образом, основными признаками проекта являются уникальность проектной деятельности, ограничение по времени и ресурсам и «на выходе» получение продукта проекта (будь-то новая технология, новый продукт, услуга или другое).

Продукт проекта – это результат проекта или программы, который обладает определенными потребительскими качествами с точки зрения рынка или заказчика.

Например, продуктом проекта строительства моста является построенный функционирующий мост, продуктом проекта внедрения новой системы мотивации, является функционирующие новые принципы мотивации сотрудников.

Последнее время достаточно популярным стало программное управление.

Программа – это, прежде всего набор взаимосвязанных проектов, объединенных одной целью. В некоторых организациях называют программами крупные проекты. Это связано с тем фактом, что для более эффективного управления большие сложные проекты разбивают на несколько маленьких и более управляемых подпроектов. Например, только Днепропетровским областным советом за 2011 год реализовывалось 67 действующих региональных программ, из них 48 финансировалось из государственного бюджета на сумму около 495 млн. гривен.

К управлению проектами можно, например, отнести строительство эко-дома, а к управлению программами, например, развитие эко-разумного сообщества.

Пример 2, проектами являются строительство гостиницы, дорог, футбольного стадиона, аэропорта и т.д., а программой – проведение «Евро 2012», в которую входит множество выше перечисленных проектов. Программа позволяет достигать более высоких целей с определенной добавкой (бонус +, синергетический эффект). Результатом проектов строительства новой дороги, является новая дорога, стадиона – новый стадион, а результатом программы является нечто большее, чем просто стадион и дорога, это и международный имидж и привлечение международных инвесторов, развитие Украины, как туристической державы и д.р.

Портфель проектов - это так же набор компонентов (например, проектов, программ и портфелей), которые объединены в группу для достижения эффективного управления с целью достижения стратегических результатов. Портфель проектов — это совокупность проектов, программ и подпортфелей, управляемых для достижения стратегических целей. Проекты и программы, которые сообща управляются в портфеле могут не иметь в явном виде непосредственной связи. Цели могут быть разными, но сводятся чаще всего к одной — заработать больше. В портфель проектов предприятия, например, могут входить проект внедрения новой системы мотивации сотрудников, проект строительства новой технологической линии, проект

 

ТЕМА 3

Життєвий цикл проекту.

 

Понятие «жизненный цикл проекта» является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Этот термин получил распространение в международной практике после того, как в 1959 году комитет Андерсона (NASA) сформулировал системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла.

Разнообразие проектов может проявляться в многочисленности форм, объемов, содержания, многообразии поставленных целей, применяемых ресурсов, моделей финансирования, уровней сложности – выполнимости или невыполнимости, состава исполнителей и многом другом. В целях устранения этой сложности и для удобства рассмотрения различных проектов принято классифицировать их по различным признакам (табл. 2).

Понятие «жизненный цикл инновационного проекта» является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл – цикл реализации программы или проекта с момента зарождения идеи или начала до момента зарождения реализации (рис. 1).

 

 

Рис. 1 Жизненный цикл инновационного проекта

 

Жизненный цикл проекта обычно включает в себя следующие фазы:

1. Концепция (идентификация, инициация);

2. Планирование проекта (разработка);

3. Реализация проекта (выполнение);

4. Завершение проекта.

Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят на «нет» при сдаче проекта заказчику (см. рис. 1).

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточных продуктов. Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д. Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.

В состав фаз входят следующие работы:

1. Фаза концепции. Руководство по управлению проектами определяет концептуальную разработку как «процесс выбора/документирования наилучшего подхода к достижению целей проекта». Этот процесс включает в себя:

– сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).

– определение проекта: цели, задачи, результаты; ограничения проекта (временные, бюджетные); основные требования, ограничительные условия, критерии; уровень риска; окружение проекта, потенциальные участники; требуемое время, ресурсы, средства и др.

– анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование)

– выявление потребности в изменениях (в проекте).

– определение и сравнительная оценка альтернатив.

– представление предложений, их апробация и экспертиза.

– принятие решения о начале проекта или отказе от него.

– утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

– назначение проект-менеджера.

– утверждение даты начала проекта.

Начало фазы – фиксация проектной инициативы.

Окончание фазы – утверждение концепции Заказчиком; издание приказа о формировании команды для планирования.

Выходной документ – утвержденная Заказчиком Концепция проекта.

2. Фаза планирования. Разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации:

– назначение руководителя проекта и формирование команды проекта;

– разделение работы на отдельные задачи;

– структура команды и обязанности ключевых фигур;

– оценка трудоемкости и срока выполнения каждой задачи;

– график очередности и продолжительности выполнения задач, разработка расписания;

– оценка и планирование ресурсов, необходимых для выполнения каждой задачи, управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками;

– организация и проведение торгов, заключение контрактов;

– детали бюджета, связанные с каждым видом затрат;

– ситуационные планы для парирования выявленных рисков;

– детальное проектирование и технические спецификацию.

Начало фазы – составление Рабочего плана проекта.

Окончание фазы – утверждение Сводного плана проекта.

Выходной документ – утвержденный Заказчиком Сводный план проекта.

3. Фаза реализация. На этой фазе происходит реализации разработанного плана проекта, то есть создается материальный продукт (мост, услуга, отчет, вычислительная программа). Например, для проекта запуска нового скоростного трамвая, выполняется укладка путей, проводятся необходимые строительные работы, электрификация маршрута, набор и обучение персонала и т.д.

Работы фазы реализации:

– выполнение запланированных работ проекта, доведение до всех участников проекта соответствующих плановых;

– выбор поставщиков – оценка их предложений по критериям стоимости, качества, надежности, непосредственный выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов на поставку;

– контроль контрактов – контроль исполнения заключенных с поставщиками и подрядчиками контрактов;

– контроль исполнения (выявление возможных отклонений от намеченного плана и оценка их влияние на проект);

– подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия утвержденным стандартам качества;

– управление рисками.

Начало фазы – начало финансирования.

Окончание фазы – подписание акта приемки результата Заказчиком.

Выходной документ – акт приемки результата.

4. Фаза завершения. В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта. Когда эта группа процессов выполнена, она подтверждает, что во всех группах процессов должным образом совершены определенные процессы для закрытия проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта окончены.

Работы фазы реализации:

– ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

– перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

– прекращение финансирования проекта;

– начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

– обучение персонала заказчика;

– создание и систематизация архива данных – единой базы данных или базы знаний, в которых накапливается информация по проекту.

Начало фазы – анализ полученных результатов.

Окончание фазы – применение мотивирующих стимулов к команде, внесение изменений в библиотеку проекта.

Выходной документ – обновленная библиотека проектов.

 

Класифікація проектів

Классификация проекта проводится обычно командой проекта для правильной организации библиотеки проектов. В этом случае облегчается процесс извлечения опыта, если команде проекта предстоит реализация подобных проектов.

Таблица 2 – Классификация проектов

Классификационные признаки	Вид проекта	Характеристика
По длительности (срокам реализации)	Краткосрочные	Оперативные проекты предприятия длительностью до 1-го года.
Среднесрочные	Стратегические проекты предприятия и региональные проекты длительностью от 1-го до 3-х лет.
Долгосрочные	Мегапроекты различной направленности длительностью свыше 3-х лет.
По отраслевой принадлежности	Промышленные	Проекты, связанные с введением в эксплуатацию промышленного объекта
Строительные	Проекты строительства зданий и сооружений промышленного, жилищного, социально-культурного назначения
Транспортные	Проекты, связанные с созданием, покупкой, обслуживанием транспортных средств, расширением транспортной инфраструктуры
В сфере образования	Краткосрочные проекты социальной направленности, связанные с комплексом предоставления образовательных услуг, включая профессиональное обучение и переквалификацию персонала
В сфере торговли	Коммерческие проекты, связанные с созданием и функционированием торговой инфраструктуры
Комплексные	Многофункциональные проекты, учитывающие комплекс мероприятий разно отраслевого направления
По характеру привлеченных сторон	Международные (совместные)	Сложные, масштабные проекты с привлечением международных организаций или иностранных участников
Национальные, межрегиональные	Сложные, средние проекты, связанные с развитием национальной экономики
Региональные	Средние проекты региональной значимости
Отраслевые	Разнообразные многофункциональные проекты, охватывающие интересы одной отрасли
Корпоративные	Разнообразные проекты, направленные на достижение корпоративного эффекта
Проекты одного предприятия	Малые и средние разнообразные проекты, осуществляемые одним предприятием
По степени сложности (по классу)	Монопроекты	Отдельные проекты определенного вида, направленные на решение преимущественно одной задачи (обычно в рамках предприятия)
Мультипроекты	Комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например, реформирование существующих и создание новых предприятий). Мультипроект может включать в себя социальные, организационные, технические и иные монопроекты
Мегапроекты	Целевые программы развития регионов, отраслей, включающие ряд моно- и мультипроектов, программы по реформированию экономики страны, развития регионов, отраслей и др. Отличительными чертами мегапроектов являются: их высокая стоимость, сложность организационной структуры управления, множество участников
Классификация по уровню организации (внутри компании)	Внутренние проекты	Заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа по проекту, выполняется исключительно работниками данной организации. Возможны, например, следующие внутренние проекты: проекты по улучшению качества, проекты, касающиеся логистики; основание высокопроизводительной фабрики; обновление организационной структуры; разработка продукта; планирование производства; введение продукции на новых рынках
Внешние проекты	Работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно
Классификация проектов по степени новизны	Первопроходческие проекты	Технология получения результата является новой для команды проекта
Повторяющиеся проекты	Команде уже приходилась реализовывать подобный проект, но проект не является достаточно хорошо отработанным
Стандартные проекты	Команда периодически реализует данный проект, чаще всего такие проекты представляют собой текущую деятельность предприятия
Уникальные проекты	Технология получения результата является новой для практики реализации проектов когда-либо

 

ТЕМА 4

ПРОБЛЕМНА СИТУАЦІЯ

 

1. Формулювання робочої проблеми.

2. Формування проблематики проекту.

 

Общие правила построения

1. Сформулировать проблему. Диаграмма Исикавы может быть построена индивидуально или в результате проведения «мозгового штурма» специально созданной командой. Причем все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы.

2. Изучаемая проблема записывается с правой стороны чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет». Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, – «большие кости». Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом». Как правило, причины уровня 1 группируются по категориям, известным под названием «шесть М»:

– технологии (Methods) заключает в себе то, каким образом, выполняется работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых операций процесса или действий.

– персонал, рабочая сила (Manpower) включают в себя факторы, обусловленные состоянием и возможностями человека. Например, это квалификация человека, его физическое состояние, опыт и пр.

– оборудование (Machines) это все факторы, которые обусловлены оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п.

– материалы, ресурсы, например, на складе (Materials) это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала, вязкость или твердость материала.

– управление, измерения, контроль (Measurements) – это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий

– окружающая среда (Mother Nature) – это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность, влажность и т.п.

1- причины первого уровня («большие кости»)

2- причины второго уровня («средние кости»)

3- причины третьего уровня («малые кости»)

 

3. Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к «средним», и т.д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой).

4. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.

5. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.

6. В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование изделия; имена участников; дата и т. д.

 

Пример. На Днепропетровском заводе, который осуществляет ремонт и строительство пассажирских вагонов, ПАО Днепровагонремстрой зафиксировано систематическое нарушение сроков осуществления ремонтных работ. Из отчетов следует, что начало ремонтных работ осуществляется с задержкой от нескольких дней до нескольких недель. Длительность ремонта соответствует количеству запланированных дней. Качество осуществляемого ремонта соответствует плановому. Однако, задержки в осуществлении сроков ремонтных работ приводят к недовольству заказчиков и потере клиентов. Нужно определить проблемы, приводящие к задержке в ремонте, используя диаграмму Исикавы.

 

 

Рис 2. Пример диаграммы Исикавы

 

Одна и та же причина может встретится в нескольких ветвях диаграммы. Поэтому, ее устранение поможет решить сразу несколько проблем. Соотношения между проблемами наглядно показаны иерархией стрелок. Поэтому такое представление удобно для организации коллективной работы многих специалистов – «мозгового штурма». оценим влияние каждой из причин (ранги причин).

 

 

Рис. 3. Ранги причин

 

 

Конкретизируем каждую из причин. Распределим ее ранг по конкретным причинам. Конкретизировать причины следует до тех пор, пока для каждой из них будет можно принять какое-то решение. Например: причину «Нет денег» стоит уточнять дальше, задавая вопрос: «Почему?». А вот причины «Ничего не умею делать» и «Преклонный возраст», в нашем примере вряд ли стоит конкретизировать дальше

 

Систематизация причин

После построения диаграммы Исикавы мы имеем структурированный список причин. Однако, его еще следует систематизировать:

• Объединить схожие причины

• Проверить: не скрываются ли под одним именем различные причины.

В нашем примере есть схожие причины, которые следует объединить Соотношение Парето. Исследуя множество разнообразных явлений в социологии, экономике и управлении итальянский ученый Парето установил, что в большинстве случаев не более 20% указанных причин объясняет не менее 80% всех проблем. Это позволяет правильно построить стратегию устранения проблем и добиться малыми затратами хороших результатов. При анализе причин соотношение Парето позволяет оценить, насколько качественно проведен анализ. Если оно не выдерживается, следует пересмотреть перечень причин, уточнить их ранги, объединить схожие причины и т.д.

Построение диаграммы Парето. Чтобы проверить выполнения соотношения Парето, вычислим суммарные ранги конкретных причин. Для каждой конкретной причины, сложим ранги по всем местам диаграммы Исикавы, где появляется данная причина.

Пример. Причина «Ничего не умею делать» появляется всего в двух местах с рангами 15 и 20, следовательно, ее общий ранг равен 35.

 

Причина	Частота встречаемости	Суммарная значимость	Общая сумма
Ничего не умею делать
Не хочу работать
Злобный характер
Неудачное стечение обстоятельств
Преклонный возраст
Несимпатичный внешний вид

 

Построим гистограмму, крайний левый столбец которой изображает причину с самым высоким рангом, а остальные, по убыванию ранга.

 

 

Рис 7 Диаграмма Парето

 

Тесты

1. Диаграмма Исикавы это:

а) диаграмма слабых и сильных сторон;

б) контрольная карта;

в) причинно-следственная диаграмма;

г) диаграмма угроз и возможностей.

 

2. К причинам 1 уровня диаграммы Исикавы не относятся:

а) реклама;

б) технологии;

в) рабочая сила;

г) контроль.

 

3. К причинам 1 уровня диаграммы Исикавы относится:

а) реклама;

б) технологии;

в) рабочая сила;

г) контроль.

ТЕМА 5

ТЕМА 6

SWOT-аналіз

 

Для стратегического исследования внешней и внутренней среды применяется SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – weaknesses – слабые стороны, О – Opportunities – возможности, T – Threats – угрозы. SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

 

Рассмотрим SWOT анализ на примере фармацевтической компании ООО «Дарница».

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов определяются сильные и слабые стороны ООО «Дарница». Далее проводится анализ внешней среды, который позволяет выявить возможности и угрозы для развития компании.

 

Таблица 1

Стандартная матрица базового SWOT анализа

Сильные стороны	Возможности
1.Длительное нахождение на рынке (существует более 70 лет); 2. Известность торговой марки «Дарница»; 3. Постоянная разработка инноваций; 4. Сильная корпоративная культура; 5. Обучение и повышение квалификации сотрудников; 6. Надежные каналы поставки; 7. Постоянный характер поступления основного потока денежных средств. Финансовая стабильность. 8. Высокие и средние технологические и инновационные навыки; 9. Хорошо изученный рынок, потребности покупателей; 10. Широкий ассортимент продукции (более 250 наименований выпускаемых препаратов); 11. Возможность использования известного бренда для активного продвижения новых лекарственных препаратов; 12. Лидер отечественного фармацевтического рынка (объёмы производства предприятия составляют более 25,8 % всего производства фармацевтического сектора промышленности Украины).	1.Ужесточение таможенных процедур на ввоз фармакологической продукции иностранных производителей-конкурентов; 2. Развитие спроса в каждом из сегментов рынка по причине ухудшения экологической ситуации в Украине; 3. Искусственно «разрекламированные эпидемии», создающие ажиотаж на медикаменты; 4. Относительно низкая рекламная активность отечественных конкурентов; 5. Рост рынка; 6. Процесс «омоложения» владельцев розничной торговли.
Слабые стороны	Угрозы
1.Малый рекламный бюджет (сравнительно с основными конкурентами); 2. Относительно низкая рекламная активность 3.Слабое долгосрочное стратегическое планирование, основанное на инновациях. 4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами; 6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не соответствует условиям рынка;	1. Падение спроса по причине снижения доходов населения; 2. Использование «серых» каналов ввоза контрабандных медикаментов по низкой цене; 3. Падение спроса из-за динамики сезонности спроса на некоторые группы медикаментов; 4. Экономический кризис; 5. Изменение законодательной базы; 6. Изменение налоговой системы; 7. Агрессивное продвижение импортных средств; 8. Высокая ценовая конкуренция в группе отечественных средств; 9. Относительно высокая рекламная активность зарубежных конкурентов; 10. Наличие более дешевых препаратов-конкурентов аналогичного действия.

 

Обычно в практике многих компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается.

Если дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

ЭТАП 2

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании ЗАТ «Дарница», приведенные на таблицах 2 и 3.

Таблица 2 – Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая		7. Агрессивное продвижение импортных средств; 8. Высокая ценовая конкуренция в группе отечественных средств; 9. Относительно высокая рекламная активность зарубежных конкурентов; 10. Наличие более дешевых препаратов-конкурентов аналогичного действия.	3. Падение спроса из-за динамики сезонности спроса на некоторые группы медикаментов;
Средняя		5. Изменение законодательной базы; 6. Изменение налоговой системы;	2. Использование «серых» каналов ввоза контрабандных медикаментов по низкой цене;
Низкая (малая вероятность)		4. Экономический кризис;	1. Падение спроса по причине снижения доходов населения;

Таблица 3 – Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	2. Развитие спроса в каждом из сегментов рынка по причине ухудшения экологической ситуации в Украине;	6. Процесс «омоложения» владельцев розничной торговли.	4. Относительно низкая рекламная активность отечественных конкурентов;
Средняя	5. Рост рынка;
Низкая (малая вероятность)	1.Ужесточение таможенных процедур на ввоз фармакологической продукции иностранных производителей-конкурентов; 3. Искусственно «разрекламированные эпидемии», создающие ажиотаж на медикаменты;

ЭТАП 3.

Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза SWOT-анализа определяет стратегические цели развития компании.

Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.

Таблица 4 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Длительное нахождение на рынке (существует более 70 лет);	2.Известность торговой марки «Дарница»;	3.Постоянная разработка инноваций;	1.Малый рекламный бюджет (сравнительно с основными конкурентами);	2.Слабое долгосрочное стратегическое планирование, основанное на инновациях
Возможности	1.Развитие спроса в каждом из сегментов рынка по причине ухудшения экологической ситуации в Украине;	Рост за счет положительного имиджа	В условиях дефицитности товара становится устойчивым преимуществом	Угроза захвата нового сегмента рынка более активными конкурентами	Угроза захвата нового сегмента рынка более активными конкурентами
2.Рост рынка;	Потеря возможности захвата нового сегмента рынка из-за устаревших технологий производства медикаментов, косметических препаратов и д.р.
3.Ужесточение таможенных процедур на ввоз фармакологической продукции иностранных производителей-конкурентов;
Угрозы	1.Агрессивное продвижение импортных средств;	Менее опасна, при наличии хорошей репутации, надежности и качества	Рост за счет инновационных технологий	Угроза потери рентабельности. Необходимо ввести другие долгосрочное стратегическое планирование, основанное на инновациях
2.Высокая ценовая конкуренция в группе отечественных средств;	Угроза потери рентабельности. Необходимо увеличение рекламной активности
3.Относительно высокая рекламная активность зарубежных конкурентов;

PEST-аналіз

 

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. С помощью социальной компоненты PEST-анализ определяются потребительские предпочтения Целью исследования технологической компоненты является выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

 

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа: