Произ-во как процесс превращения ресурсов орг-ции в исходную инфо.

Произ-во как процесс превращения ресурсов орг-ции в исходную инфо.

Произ-во –вид челов. деят-сти, направл-ый на создание продуктов и услуг, удовлетворяющих актуал. потр-сти населения или целевых групп. Произв. мен-т -наука и практика эф-ного управл-ия процессами преобраз-ия исходных ресурсов всех видов в готовые товары, продукты и услуги. Сферой деят-сти произв. мен-та следует признать как матер. произ-во, так и оказание услуг. Объединяющим началом произ-ва любого матер. продукта или услуги яв-ся применение той или иной технологии как при произ-ве авто, так и при оформлении билета реализ-ся заданная очередность операций обработки исходных ресурсов, т.е. технолог. процесс. Если при произ-ве авто-это материалы и комплек-ие изделия, то при оформлении билета-это инфо и бланки проездных док-тов. Произв. мен-т реализ-ся на практике произв. менеджерами, занимаю-ся орг-цией и координацией произв. процесса на основе научного подхода системных позиций.

 

Объективные закономерности управления произв-ом (процессом).

Опер. ф-ция включает в себя те действия, в резу-те кот. произв-ся товары и услуги, поставляемые орг-цией во внешнюю среду. Ф-цию операций имеют все орг-ции, иначе они просто не могут сущ-ть. Термины « операции» и «произ-во » взаимозаменяемы. Однако под произ-ом в основном поним-ся выпуск товаров и переработка сырья. Произ-во –вид челов. деят-сти, направл-ый на создание продуктов и услуг, удовлетворяющих актуал. потр-сти населения или целевых групп. Термин «операции» шире, он включает не только произ-во товаров, но и предост-ие услуг. Произв. мен-т- наука и практика эф-ного управл-ия процессами преобраз-ия исходных ресурсов всех видов в готовые товары, продукты и услуги. Сферой деят-сти произв. мен-та следует признать как матер. произ-во, так и оказание услуг. Объединяющим началом произ-ва любого матер. продукта или услуги яв-ся применение той или иной технологии как при произ-ве авто, так и при оформлении билета реализ-ся заданная очередность операций обработки исходных ресурсов, т.е. технолог. процесс. Если при произ-ве авто-это материалы и комплектующие изделия, то при оформлении билета-это инфо и бланки проездных док-тов. Произв. мен-т реализ-ся на практике произв. менеджерами, занимаю-ся орг-цией и координацией произв. процесса на основе научного подхода системных позиций.

 

3. Природа опер. ф-ции. Отраслевые особ-сти опер. ф-ции.

Опер. ф-ция включает в себя те действия, в резу-те кот. произв-ся товары и услуги, поставляемые орг-цией во внешнюю среду. Ф-цию операций имеют все орг-ции, иначе они просто не могут сущ-ть. Термины « операции» и «произ-во » взаимозаменяемы. Однако под произ-ом в основном поним-ся выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает не только произ-во товаров, но и предост-ие услуг. Больше всего орг-ции отл-ся друг от друга по хар-ру конкр. видов дея-ти, входящих в опер. ф-цию. При произ-ве, напр., авто и бытовой техники перераб-ся огромные кол-ва сырьевых материалов, типа листового металла: сначала из сырья производят отдельные детали и узлы, затем их собирают в гот. изделия станд-ной конструкции. Строит. фирмы тоже потребляют большие объемы материалов, но каждая единица гот. продукции в этом случае может быть уникальна по своей конструкции. Кроме того, строит. работы происходят не в условиях фабрик или заводов, а на отд. строит. площадках, где в дальнейшем и эксплуатируются изделия строит. промы-ти. Юр. фирмы, больницы, больш-во учреждений сферы услуг потребляют незначит. кол-ва исходных материалов, но они приспосабливают свои услуги под требования клиента. Авиац. линии, банки и универ-ты предлагают стандартизов. набор услуг, позволяя клиенту выбрать те, кот. он захочет.

 

Содержание и фазы операт. управления.

Осн. содерж-ие опер. управл-ия произ-ом состоит в конкретизации планов, выпуска прод-ии в простр-ве и во времени, непрерывном контроле и регулир-ии его выполнения. В операт. упр-ии выд-ют несколько фаз: планир-е, учет, контроль, анализ и регулир-ие. Последние 4 фазы объед-ют ф-цию диспетчирования. Планир-ие явл-ся главной ф-цией операт. управл-ия. Операт. планир-ие обеспеч-ет выполнение заданий, установленных текущим планом; для каждого подразд-ия устанавливают месячные и декадные графики. Задача операт. контроля-сопоставление фактич. данных о ходе произ-ва с нормативными. Операт. контроль реализ-ся на основе операт. учета, обеспечивающего своевременное, полное и достоверное отражение хода работ и операций по каждому подразделению. Операт. анализ предназначен для своевр. оценки хода произ-ва. Объектами анализа м/б работа оборуд-ия и рабочих, состояние запасов незаверш-го. В ходе анализа выявл-ся причины отклонения хода произ-ва от плана, предлагаются меропр-тия по ликвидации этих причин. Заверш. этап операт. управл-ия-регулир-ие хода произ-ва. Необх-сть регулир-ия обусловалена отклонениями хода произ-ва от планового, либо внесение корректировок в первонач. планы. Пост. контроль за отклонениями и ликвидация их послед-ий явл-ся ф-циями диспетчирования.

 

Контроль опер. процесса.

В зависимости от этапа процесса производства, объема контрольных выборок (полноты охвата контролем), применения средств контроля, пользуются такими его видами: входной приемочный; операционный; периодический; постоянный; измерительный; сплошной; выборочный. Операционный контроль проводится в процессе и после завершения определенной операции. Входной приемочный контроль осуществляется с целью проверки соответствия поступающих материалов ГОСТам, СНиПам, техническим условиям и рабочим чертежам. Периодический и постоянный виды контроля характеризуют его режим. Интервалы, через которые осуществляется периодический контроль, определяется в зависимости от степени важности данной операции (процесса), должности контролирующего лица, а также экономической целесообразности. Постоянный контроль осуществляется силами непосредственных исполнителей работ (рабочих, бригадиров) в форме самоконтроля. Измерительный вид контроля определяется применением средств контроля. В понятие измерительного входит также контроль с применением простейших шаблонов, рисок, кромок, упоров, совмещение которых гарантирует выполнение работы на заданном уровне качества. Сплошной и выборочный виды контроля характеризуют объем контрольных выборок (полноту охвата контролем). Наиболее достоверным является сплошной контроль. Однако в связи с его высокой стоимостью, в ряде случаев эффективнее оказывается статистический выборочный контроль с применением контрольно-измерительных приборов и инструмента и последующей обработкой результатов.

 

Классификация раб. мест.

Необход. часть орган-ии труда - орг-ция раб. мест. Раб. место- первичное звено произ-ва, зона труд. дея-ти рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное), оснащенная не­обход. сред-ми для выполнения произв-го задания. Под орг-цией раб. места понимается сис­-ма его оснащения и планировки, подчиненная целям про­из-ва. В зависимости от специфики произ-ва раб. мес­та могут быть специализированными и универсальными, ин­дивидуальными и коллективными, стационарными и подвиж­ными, одностаночными и многостаночными, постоянными и временными, а также рабочими местами ручной работы, механизированными, автоматизированными, аппаратными, рабочими местами служащих и др.

 

Мотивация работы.

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потреб­ности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотива­ции. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цельздесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие

62. Рабочие задания.

Основными критериями при опред-ии приоритетности раб. заданий при сост-ии зад-ий личной работы должны быть: важность, срочность и фиксир-сть во времени. Эйзенхауэр разделил рабочие задания по 2 критериям-важности и срочности. Он выделял 4 возможности их оценки и выпол-ия: 1)срочные и важные дела-немедленное выпол-ие лично менеджером; 2)срочные, но менее важные-есть возм-сть делегир-ия подчиненным; 3)менее срочные, но важные-частичное делегир-ие подчиненным и жесткий контроль со стороны менеджера; 4)наименее срочные и наименее важные задания.

 

 

ЖЦ проекта. Мен-т проекта.

Любой проект проходит через опр. фазы в своем развитии:1)формулир-ие проекта-подразумевает ф-цию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникнов-ия потребностей, кот. нужно удовлетворить. Решения по отбору проектов принимаются, исходя из наличия ресурсов, фин. возможностей на основе альтернат. ст-сти инвестиций. Для сравнит. анализа проектов на данном этапе примен-ся методы проектного анализа(фин., эконом., организац., эколог., коммерч., ан-из рисков). Сис-мы для планир-ия и управл-ия проектами исп-ся в огранич. виде; 2) планир-ие-произв-ся в течение всего срока реализ-ии проекта. В самом начале ЖЦ проекта разраб-ся неофиц. предварит. план-грубое предст-ие о том, что потребуется выполнить в случае реализ-ии проекта. Решение о выборе проекта в знач. степени основ-ся на оценках предварит. плана. Формал. и детальное планир-е проекта начин-ся после принятия решения о его реализ-ии. Опред-ся ключевые точки (вехи) проекта, формулир-ся задачи (работы) и их взаимная завис-ть. Исп-ся с-мы для упр-ия проектами, предост-щие рук-лю проекта набор ср-в для разраб-ки формального плана: ср-ва построения иерархич. стр-ры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, ср-ва назнач-ия и гистограммы загрузки ресурсов. План проекта не ост-ся неизменным, и по мере осущ-ия проекта подвергается пост. коррек-ке с учетом текущей ситуации; 3)осущ-ие –после утверждения форм. плана на менеджера ложится задача по его реал-ии. По мере осущ-ия проекта рук-ли обязаны постоянно контрол-ть ход работ. Контроль закл-ся в сборе фактич. данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Задачей менеджера яв-ся анализ возможного влияния отклонений в выполн-ых объемах работ на ход реал-ии проекта в целом и в выработке соотв-щих управл. решений; 4)завершение-проект заканчив-ся, когда достигнуты пост. перед ним цели. Иногда окончан-ие проекта бывает внезапным и преждеврем-ым, как в случаях, когда приним-ся решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканч-ся, его рук-ль дложен вып-ть ряд мер-тий, заверш-их проект. Конкр. хар-ер этих обяз-ей зависит от хар-ра самого проекта. Если в проекте использ-сь оборуд-ие, надо произвести его инвентариз-ию и передать для нового примен-ия. В случае подрядных проектов надо опред-ть, удовл-ют ли рез-ты условиям подряда или контракта. Необх-мо составить окончат. отчеты, промежут. отчеты –в виде архива. Менеджмент проекта- упр-ие проектом-вид управл. дея-ти, базирующийся на предварит. тщат. разработке модели действий по достижению конкр. цели, включающий планир-ие, контроль за выполнением работ и коррекцию плана путем применения соврем. методов управления. При этом проект можно опре-ть как дея-ть по разработке и реал-ии плана действий по достиж-ю поставл. цели. 3 базовых элемента любого проекта: ресурсы; работы; результаты.

 

 

Планирование проектов. Пооперационный перечень работ.

Любой проект проходит через опр. фазы в своем развитии:1)формулир-ие; 2) планир-ие; 3)осущ-ие; 4)завершение. Планир-ие проектов-произв-ся в течение всего срока реализ-ии проекта. В самом начале ЖЦ проекта разраб-ся неофиц. предварит. план-грубое предст-ие о том, что потребуется выполнить в случае реализ-ии проекта. Решение о выборе проекта в знач. степени основ-ся на оценках предварит. плана. Формал. и детальное планир-е проекта начин-ся после принятия решения о его реализ-ии. Опред-ся ключевые точки (вехи) проекта, формулир-ся задачи (работы) и их взаимная завис-ть. Исп-ся с-мы для упр-ия проектами, предост-щие рук-лю проекта набор ср-в для разраб-ки формального плана: ср-ва построения иерархич. стр-ры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, ср-ва назнач-ия и гистограммы загрузки ресурсов. План проекта не ост-ся неизменным, и по мере осущ-ия проекта подвергается пост. коррек-ке с учетом текущей ситуации. Работа- часть дея-ти, направл-ая на достиж-е ре­зультатов с исп-ем необход. ресурсов. Пооперационный перечень работ: деят-сть по созданию матер. рез-тов (произв. работы), выработке и передаче управл. воздействий и обратной связи (решения и отчеты), перемещению матер. объек­тов, напр., ресурсов (поставки).

 

 

Расписание проектов.

Любой проект проходит через опр. фазы в своем развитии: 1)формулир-ие: -изучение прогнозов; -анализ условий для воплощ-я первонач-го замысла, разработка концепции проекта; -предпроектное обоснование ср-в; -выбор и согласов-е места размещения; -эколог. обосн-ие; -экспертиза; 2)планир-ие: -разраб-ка плана проектно-изыскат-их работ; -задание на разработку мер-тий; -выдача задания на проектир-ие; -разраб-ка, согласов-ие, экспертиза и утверждение; -заключение контрактов, договора на поставку обор-ия, на подрядные работы; 3)осущ-ие: -разраб-ка плана реал-ии проекта; -разраб-ка графиков; -выпол-е работ; -мониторинг и контроль; -коррек-ка плана проекта; -оплата выпол-ых работ; 4)завершение: -пусконаладочные работы; -пуск объекта; -демобили-зация ресурсов, анализ результатов; -эксплуатация; -ремонт и развитие произ-ва; -закрытие проекта, демонтаж оборуд-ия.

Контроллинг проектов.

К-инг проектов- функц-но обособл-ое направл-е эконом. работы на пред-ии, связое с реализ-ией фин-эконом. конц. ф-ции для принятия опер. и страт. упр. решений. Пред-ет синтез элементов учета, анализа, контроля, планир-ия проектов, реализ-ия кот. обеспеч-ет выработку альтернат. подходов при осущ-ии опер-го и страт. упр-ия процессом достиж-ия конечных целей и рез-тов деят-ти пред-ия. Осн. задачи контр-га проектов: 1)орг-ция движения инфо потоков проектов с целью их оптимиз-и; 2) рац. орг-ция формир-ия затрат на разр-ку, планир-ие, реал-цию, котроль проектов для обеспеч-я возможности их опер. регулир-ия; 3) расчет сумм покрытия расходов проектов; 4)рук-во при планир-ии и разр-ке бюджетов проектов; 5)формир-ие перечня подконтр. показ-ей проектов в соотв-ии с целями и приоритетами пред-ий; 6)опред-ие и анализ откл-ий фактич. величин от плановых показ-ей проектов; 7)опред-ие степени влияния возникших отклон-ий на конечный рез-т проектов; 8)структурный анализ оценки эффек-сти проектов с целью выявления недостатков и разр-ки направл-ий по совер-шию данных элементов; 9)оценка рисков проектов на рынке товаров и услуг с извлечением max выгод; 10)мотив-я и созд-е с-м инфо для принятия прав. реш-ий относ-но проектов

 

71. Методы сетевого планирования: преимущ-ва и недост-ки.

Техн-гию сетевого план-я и упр-я (СПУ) составляют методы: метод диагр. Гантта и сетевые методы план-я. Диагр. Г.- линейный график, задающий сроки начала и оконч-я взаимосвяз-х действий, образующих единый технолог. процесс, кот. необх-мо выполнить для достиж-я цели проекта. Осн. недостатки метода диагр. Г.: -сложность формал-и процедур их (диагр.) анализа; -отсутствие возмож-ти установления завис-ей м/у разл. действиями. Достоинства: простота и наглядность. К классическим методам в группе сетевых методов планир-ия относятся: метод критич. пути (CPM); -метод анализа и оценки программ (PERT). Применение метода CPM позволяет представить комплекс взаимосвяз-ых действий в виде графич. нотации сетевой модели - сетевого графика. Сетевой график предст. собой ориентированный граф без контуров, имеющий одну исходную и одну завершающую вершины, в кот. вершины поставлены в соотв-ии некот. событиям, а дуги-работам. Основным параметром сетевого графика явл-ся длит-ть критич пути- самого продолжит. из путей от исходного события к завершающему. Важность критич. пути опред-ся тем, что в случае задержки выполн-ия действий, составл-х критич. путь, задерживается срок выполнения всего проекта. Сл-но, чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует уделить более пристальное внимание. Метод PERT был разработан по заказу военно-морского ведомства США. Если в методе CPM длит-ти план-ых действий хар-ся детерминир-ми величинами, т.е. время вып-ия действия известно, то в методе PERT-случайными, хар-мися 3 видами оценок: оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная продолж-ть. Временные параметры сетевого графика опр-ся по аналогии с методом CPM, с той лишь разницей, что за время выпол-ия работ принимается сред. знач-е. CPM и PERT первоначально использовались независимо друг от друга. В настоящее время они сост-т единый метод сетевого план-я и упр-я, включ. этапы: структурное план-ие, календарное план-ие, опер. упр-ие планом.

72. Техника управления проектами методом оценки и рассм-ия программы (PERT) и методом критич. пути (СРМ).

К классическим методам в группе сетевых методов планир-ия относятся: метод критич. пути (CPM); -метод анализа и оценки программ (PERT). CPM и PERT первоначально использовались независимо друг от друга. Применение метода CPM позволяет представить комплекс взаимосвяз-ых действий в виде графич. нотации сетевой модели - сетевого графика. Сетевой график предст. собой ориентированный граф без контуров, имеющий одну исходную и одну завершающую вершины, в кот. вершины поставлены в соотв-ии некот. событиям, а дуги-работам. Основным параметром сетевого графика явл-ся длит-ть критич пути- самого продолжит. из путей от исходного события к завершающему. Важность критич. пути опред-ся тем, что в случае задержки выполн-ия действий, составл-х критич. путь, задерживается срок выполнения всего проекта. Сл-но, чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует уделить более пристальное внимание. Метод PERT был разработан по заказу военно-морского ведомства США в 1958 г. PERT-техника оценки и анализа программ, кот. используется при упр-ии проектами. Это способ анализа задач, необход-х для вып-ия проекта. В особ-ти, анализа времени, кот. требуется для вып-ия каждой отд. задачи, опред-ие min необход. времени для выполнения всего проекта. PERT был разработан для упрощения план-ия и состав-я графиков больших и сложных проектов, подразумевал наличие неопред-ти, давая возмож-ть разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необход. времени для всех его составл-х. «Сети PERT» - графики соединённых м/у собой времен-х линий. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Диагр. представляет собой множество точек-вершин вместе с соединяющими их ориентированными дугами. Каждая из них-отрезок имеет начало и конец, модель содержит только 1 из пары симметричных дуг (от вершины 1 к 2 и от 2 к 1). Всякой дуге для осущ-ия проекта, приписываются опред. колич. хар-ки (объемы выделяемых на нее ресурсов и ее ожидаемая продолж-сть - длина дуги). Факт начала этого процесса - вершина без входящих, а окончание - без исходящих дуг. Начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины кот. различаются. Наибольшая опр-т длит-сть всего проекта, min возможную при зафиксир-х хар-ках дуг графа.

 

 

Общий мен-т качеств (TQM).

Концепция ВУК(TQM) сформ-сь в начале 80-ых г. ХХ в. TQM - способ достижения удовле-ти потребителя путем включ-ия всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качест. продукты/услуги.Цель TQM -улучшение внутр. и внешнего удовл-ия потребителя через контроль тотал. качества. Основная идея TQM- в углублении, разработке инструментария, его шлифовке, в дополнении новыми методами подходов к раз­работке систем качества и повышению их эф-ти.TQM состоит из 3 компонентов: команды по качеству, управление курсом и качество в повседневной работе. 4 осн. принципа TQM: удовлетворение потребителя, управ-ие через данные, уважение к людям и план-е-выполнение-проверка-действия после проверки. Принципы TQM: 1)Ориентация орган-ии на заказчика -пред-ие зависит от своих заказчиков и поэтому нужно понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. 2)Ведущая роль рук-ва - рук-ли орг-ции устанавливают единые цели и осн. напр-ия дея-ти, способы реал-ции целей. 3)Вовлечение сотрудников -весь персонал д/б вовлечен в дея-ть по управ-ию качеством. 4)Процессный подход -ресурсы и дея-ть, в кот. они вовлечены, нужно рассм-ть как процесс. 5)Системный подход к управл-ю. 6)Постоянное улучшение –орг-ция должна предпринимать необход. корректир-е и предупрежд-ие действия для предотвр-ия проблем в дальнейшем. 7)Подход к принятию решений, осн-ый на фактах -эфф-ые решения основ-ся только на достоверных данных. 8)Отнош-я с поставщиками -целес-но налаживать орг-ции с ними взаимовыг. отн-ия с целью дальнейш. расшир-я возм-ей дея-ти. 9)Мин-ция потерь, связанных с некачест. работой.

 

Планир-ие кач-ва.

Качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Планирование качества — деятельность, которая устанавлива­ет цели и требования к качеству и применению элементов систем качества. Планирование качества охватывает планирование каче­ства продукции, планирование управленческой и функциональ­ной деятельности, подготовку программы качества и предложений по улучшению качества. Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значени­ями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени.Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потреб­ностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества.Действенность планирования повышения качества должна обеспе­чиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование, произ­водство и эксплуатацию. Планы повышения качества должны обеспечиваться необхо­димыми материальными, финансовыми и тру­довыми ресурсами, а планируемые показатели и мероприятия по по­вышению качества тщательно обосновываться расчетами экономической эффективности.В перечень главных задач планирования повышения качества продукции входят: - обеспечение выпуска продукции с максимальным соответствием ее свойств существующим и перспективным потребностям рынка; достижение и превышение технического уровня и качества луч­ших отечественных и зарубежных образцов; -установление экономически оптимальных заданий по повыше­нию качества продукции с точки зрения их ресурсного обеспечения и запросов потребителей; -совершенствование структуры выпускаемой продукции путем оптимизации ее типоразмерного ряда; -увеличение выпуска сертифицированной продукции; -улучшение отдельных потребительских свойств уже выпускаемой продукции (надежности, долговечности, экономичности и др.); -своевременная замена, сокращение производства или снятие с производства морально устаревшей и неконкурентоспособной продук­ции; -обеспечение строгого соблюдения требований стандартов, техни­ческих условий и другой нормативной документации, своевременное внедрение вновь разработанных и пересмотр устаревших стандартов; -разработка и реализация конкретных мероприятий, обеспечива­ющих достижение заданного уровня качества; -увеличение экономической эффективности производства и ис­пользование продукции улучшенного качества. Предметами планирования качества продукции являются в конечном итоге различные мероприятия и показатели, отражающие как отдельные свой­ства продукции, так и разнообразные характеристики системы и про­цессов управления качеством.

 

Произ-во как процесс превращения ресурсов орг-ции в исходную инфо.

Произ-во –вид челов. деят-сти, направл-ый на создание продуктов и услуг, удовлетворяющих актуал. потр-сти населения или целевых групп. Произв. мен-т -наука и практика эф-ного управл-ия процессами преобраз-ия исходных ресурсов всех видов в готовые товары, продукты и услуги. Сферой деят-сти произв. мен-та следует признать как матер. произ-во, так и оказание услуг. Объединяющим началом произ-ва любого матер. продукта или услуги яв-ся применение той или иной технологии как при произ-ве авто, так и при оформлении билета реализ-ся заданная очередность операций обработки исходных ресурсов, т.е. технолог. процесс. Если при произ-ве авто-это материалы и комплек-ие изделия, то при оформлении билета-это инфо и бланки проездных док-тов. Произв. мен-т реализ-ся на практике произв. менеджерами, занимаю-ся орг-цией и координацией произв. процесса на основе научного подхода системных позиций.