Стратегічні зони господарювання

 

Складовою частиною стратегічного планування на промисловому ринку є визначення диверсифікаційної стратегії підприємства і фірми в умовах чітко визначеної ринкового середовища, усвідомлення своїх конкурентних переваг і внутрішніх можливостей. Першим кроком для формування диверсифікаційної стратегії є аналіз і визначення СЗГ для компанії.

СЗГ – це окремий напрямок діяльності в ринковому середовищі, на яку хоче вийти фірма.

Вибір СЗГ є досить складною проблемою, особливо на промисловому ринку, тому що вимагає складного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства в усіх напрямках.

Не менш складне завдання вибір параметрів за якими можуть оцінюватися фактори ринкового середовища.

Оцінка привабливості СЗГ.

Принципи за якими визначається оцінювання СЗГ:

1. Необхідність глобального прогнозу економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, які цікавлять фірму.

2. Необхідний аналіз ступеня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на відповідну СЗГ і оцінка ступеня нестабільності в цій зоні.

3. Необхідна екстраполяція попередніх тенденцій зростання рентабельності в СЗГ, що розглядаються.

4. Необхідний аналіз чинників, які визначають попит та оцінка можливих змін в розширенні СЗГ.

 

Таблиця 5.1

Оцінка змін в розширенні СЗХ

Фактори	Шкала інтенсивності
	- 5	+5
1. Темпи росту відповідного сектору економіки	знизяться	збільшаться
2. Приріст чисельності споживачів	знизиться	збільшиться
3. Динаміка географічного розширення ринку	розшириться	звузиться
4. Ступінь старіння продукції	знизиться	збільшиться
5. Ступінь оновлення продукції	знизиться	збільшиться
6. Ступінь оновлення технологій	знизиться	збільшиться
7. Ступінь насичення попиту	підвищиться	знизиться
8. Державне регулювання витрат	знизиться	збільшиться
9. Державне регулювання зростання	посилитися	послабне
10. Суспільне сприйняття товару	знизиться	збільшиться
11. Несприятливі фактори для росту рентабельності	підвищаться	зменшаться
12. Сприятливі фактори для росту рентабельності	зменшаться	зростуть
13. Інші фактори
Загальна оцінка змін в розширенні СЗГ

 

1. Оцінка загальних зрушень в тенденціях зростання на близьку і далеку перспективу, проводиться за допомогою балів інтенсивності.

2. За допомогою аналізу ступеня конкурентного тиску та екстраполяції дані по рентабельності знаходиться оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності.

 

Таблиця 5.2

Оцінка змін рентабельності в СЗГ

Параметри	Шкала інтенсивності
	-5	+5
1.Коливання рентабельності	Відсутні	Дуже великі
2. Коливання обсягів збуту	Відсутні	Дуже великі
3. Коливання цін	Відсутні	Дуже великі
4.Циклічність попиту	Відсутня	Дуже велика
5.Рівень попиту відносно до виробничих потужностей	Дуже високий	Дуже низький
6.Характеристика структури ринку	Висока концентрація	Рівномірно
7.Стабільність структуриринку	Висока	Низька
8.Оновлення складу продукції	Іноді	Дуже часто
9.Тривалість життєвого циклу	Велика	Мала
10.Час розробки нової продукції	Тривалий	Малий
11.Витрати на НДДКР	Великі	Невеликі
12.Витрати, необхідні для виходу на товарний ринок	Високі	Низькі
13.Агресивність провідних конкурентів	Низька	Висока
14.Конкуренція закордонних фірм	Слабка	Дуже сильна
15.Конкуренція на ринках ресурсів	Слабка	Дуже сильна
16.Інтенсивість реклами	Низька	Дуже висока
17.Післяпродажний сервіс	Відсутній	Значний
18.Ступень задоволення споживачів	Високий	Низький
19.Державне регулювання конкуренції	Відсутнє	Дуже жорстке
20. Державне регулювання виробництва товарів	Відсутнє	Дуже жорстке
21.Тиск споживачів	Слабкий	Дуже сильний
Загальна оцінка зрушень рентабельності в перспективі

 

У світовій практиці стратегічного планування СЗГ описують за допомогою таких параметрів:

1. перспективи зростання відповідного сектора економіки

2. перспективи рентабельності

3. фактори успішної конкуренції в майбутньому передбачають аналіз конкурентних стратегій, таких як: політика зростання (зростання разом з ринком, захоплення ринку, розширення ринку, сегментації ринку, стимулювання попиту); стратегія ринкової диференціації (увиличение лідерства на ринку, увіліченіем ринкових часток, які забезпечують конкурентоспроможність); стратегія продуктової диференціації (патентний захист, висока якість, надійність, робота на замовлення тощо).

Оцінка привабливості СЗГ потребує складної комбінації таких показників як:

- Перспективи зростання (П);

- Рентабельності (Р);

- Рівня нестабільності, який оцінюється через аналіз сприятливих тенденцій (С) і ринкових загроз (З).

Оцінку привабливості СЗГ можна вивести за формулою:

де а, в, с, d - це коефіцієнти ваги кожного фактора, які визначаються експертами з використанням шкали з постійною сумою.

 

Стратегічне ядро фірми

 

Для компаній всіх типів принципове значення має досягнення переваг у сфері основного бізнесу (так звані стратегічні ядра фірми).

Зазвичай до складу стратегічного ядра входять:

1) виробництва, на які припадає найбільша частина звернення фірми;

2) виробництва, з якими фірма пов'язує своє майбутнє;

3) виробництва, які визначають імідж фірми (ті продукти, які грають особливу роль в історії фірми, які є предметом гордості колективу фірми).

Для оцінки стану стратегічного ядра фірми та розробки рекомендацій щодо його розвитку використовується матриця Хінтерхубера.

 

		Порівнювана конкуреноспроможність
		Низька	Середня	Висока
Значення виробництва	Висока	Фінансова участь (захоплення) 1	Стратегічний союз 6	Ядро компетенції 3
	Середня	Стратегічний союз 4	Стратегічний союз 5	Ядро компетенції 6
	Низька	Дезінвестиції (зовнішні закупівлі) 7	Дезінвестиції (зовнішні закупівлі) 8	Пошук нових ринків 9

 

Сильне стратегічне ядро мають фірми в яких воно збігається з так званим. ядром компетенції.

Ядро компетенції - це сума навичок, знань, технічні та інші характеристики, які забезпечують конкурентні переваги даної фірми у порівняні з іншими (якщо частка в ядрі менше 50%, то слід замислитися)

7,8 - створена помилка, вихід - закриття або продаж, закупівля ззовні.

1 - важливий підрозділ фірми, яке сильно відстало в порівнянні з конкурентами, якщо такому виробництву відводиться важлива роль у стратегічних планах фірми, то виправити справу можуть лише екстрені заходи (збільшення, покупка компаній з сильними конкуруючими позиціями у відповідній галузі і включення її в даний підрозділ).

2, 4, 5 - деяке відставання у порівнянні з конкурентами в досить важливих для фірми галузях діяльності. У цьому випадку буде доцільно загальне партнерство з більш просунутими конкурентами і покупка патентів, ноу-хау, ліцензування виробництва.