Персонал и структура инновационных организаций

 

Только в коллективе ничтожество обретает силу. Владимир Голобородько

 

Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной орга-низации имеет ряд особенностей. К ним относится: 1) новизна и сложность работ участников инновационного процесса; 2) широкий диапазон характеристик личности творческих работников; 3) высокий риск инвестирования и неопреде-ленности конечных результатов деятельности; 4) слабое информационное обес-печение инновационного процесса; 5) высокая доля банкротств венчурного бизне-са; 6) неопределенность параметров организации труда; 7) большая текучесть кадров среди научных работников; 8) возможность получения большого дохода в случае успеха; 9) возможность реализации высших потребностей – вплоть до самоактуализации.

 

При рассмотрении проблем и факторов интенсификации научной деятельно-сти специалисты, выделяют три группы работников, исходя из деления их по типам мотивации. К работникам первой группы социолог В.А. Ядов относит подлинных энтузиастов, ученых классического типа, для которых процесс по-знания – самоценность и способ самореализации («романтики» науки).

 

Вторая (наиболее распространенная) группа включает профессиональныхработников, трезво смотрящих на жизнь и организацию науки, её роли в обще-стве. Они реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженны-ми материальными благами, которые должны стимулировать эффективную ра-боту ученых. Эта инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к само-ценной деятельности.

 

Третья группа научного сообщества образуется из честолюбивых и доста-точно прагматичных ученых, обеспокоенных достижением высокого положе-ния в официальной структуре. Хотя это не предосудительно, но известно мно-жество примеров извращенной мотивации этого типа со стремлением к моно-польному положению в науке, причем использованию совершенно «вненауч-

 

ных» методов достижения личных целей.

 

Резкое изменение экономической ситуации в России повлияло на систему ценностей. Возникновение новых возможностей привело к увеличению роли де-нег, а это повлияло на совокупность мотивационных установок ученых. На пер-вый план у многих из них вышли материальные потребности, при этом профес-сиональные интересы переместились на второй план.

 

Зарубежные специалисты отмечают: материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей. Поэтому во многих наукоем-ких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для на-учно-технического персонала. В фирмах Европы начинает активно использо-ваться американский опыт разграничения научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфиче-ские схемы карьеры персонала с соответствующими системами окладов. Ряд отечественных ученых считает⁵⁵, что в инновационном менеджменте следует за-ниматься персональным менеджментом (вместо «управления персоналом»).

 

Персонал инновационных организаций можно классифицировать по следую-щим четырем группам:

 

1) научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал;

 

2) научно-технический и научно-вспомогательный персонал;

 

3) производственный персонал;

4) административно-хозяйственный персонал.

Характеристика этих групп приведена ниже в табл. 22.

 

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне творческого потенциала в организации, обязательно должен выявлять творческие достижения персонала. Он также заинтересован в критерии, который поможет ему в подборе кадров. Оценивая наличный персонал, руководитель соединяет ряд количественных по-казателей, которыми он фактически располагает (например, такие как публикации и патенты), с субъективным мнением. Комбинируя эти оценки с мнениями других можно получить достоверную оценку творческой активности персонала.

 

Вместе с тем творческая обстановка в организации есть результат взаимо-действия многих факторов (рис. 17). Подбор работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделении НИОКР и постановка перед ними задач, в решении которых они могли бы раскрыть свои способности, – всего этого ещё недостаточно. Этот потенциал должен быть реализован. Это случится тогда, когда у персонала достаточно мотивов, чтобы выдвигать творческие идеи, а также уверенности, что климат организации гарантирует восприятие этих идей. При отсутствии такой уверенности работники со временем либо перестанут пред-лагать творческие идеи, либо перейдут в другую организацию, где, по их мнению, их идеи найдут лучшие возможности для реализации.

 

Таблица 22

 

⁵⁵ Инновационный менеджмент / Под ред. П.Н. Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб.:

Наука, 1997.

 

	Персонал инновационных организаций
Группа	Характеристика
Научные	Особая социально-профессиональная общность, в неё входит целая группа
работники	родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по пред-
	мету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением труда
	в науке. В номенклатуре должностей специалистов: главный научный со-
	трудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, науч-
	ный сотрудник, младший научный сотрудник. Номенклатура специально-
	стей научных работников, утверждена приказом Миннауки РФ от
	28.02.1995 г. № 24, содержит 23 отрасли науки (физико-математические,
	химические, биологические, технические, экономические и др.). Отрасли
	науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, ме-
	ханика, машиностроение и т.д.), они в свою очередь включают 660 науч-
	ных специальностей
Научно-	Конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и
технический	другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опыт-
персонал	но-конструкторскую и технологическую документацию
Научно-	Работники, выполняющие вспомогательные функции, связанные с прове-
вспомога-	дением. НИОКР: работники планово-экономических, финансовых подразде-
тельный	лений, патентных служб, подразделений НТИ, научно-технических библио-
персонал	тек; рабочие, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт
	научного оборудования и приборов; рабочие опытных производств; лабо-
	ранты без высшего и среднего специального образования
Производст-	Рабочие, участвующие в технологических процессах по изготовлению ма-
венный пер-	териальных ценностей или в работах по оказанию производственных услуг,
сонал	лаборанты всех профессий
Администра-	Служащие: делопроизводители, секретари-референты, хозяйственники,
тивно-хозяй-	экспедиторы и т.п.
ственный
персонал

 

Специфика инновационных процессов как объектов управления предопреде-ляет особый характер труда менеджеров в этой сфере и требования, предъявляе-мые к ним. Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и уме-ние концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, то условием его эффективной работы выступают знание информационных технологий в управлении инновациями и умение пользоваться ими.

 

Инновационная репутация

организации

Привлекатель-

ность для твор-

Поощрение творчества в

ческих людей

организации

Использование

Набор

Использование методов,

стимулов

кадров

стимулирующих творчество

Твор-

Твор-

Полезный

Твор-

Восприятие

Ново-

ческие

ческий

творче-

ческие

творческих

введе-

специа-

оптенциал

ский по-

идеи

идей

ния

листы

тенциал

Мотивация

Снижение доли неудач

Сохранение творческих людей

 

Рис. 17. Взаимодействие множества факторов в инновационных организациях

 

Можно выделить три категории требований к профессиональной компетен-ции менеджера инновационной организации: 1) знания в области теории и навыки в сфере практики управления; 2) коммуникабельность и умение работать с людь-ми; 3) компетентность в области специализации инновационной организации.

 

Характер деятельности конкретного менеджера определяется составом деле-гированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этих полномочий устанавливается в соответствии с принятой в инновационной орга-низации системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любой организации можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальную (функциональную) и вертикаль-ную по уровням иерархии (верхнему, среднему и низшему).

 

Квалификационные требования к менеджерам высокого класса, по мнению Р.А. Фатхутдинова⁵⁶, можно сформулировать по семи группам (табл. 23).

Таблица 23

Квалификационные требования к менеджерам

 

⁵⁶ Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент / В.А. Фатхутдинов. – М.: «Интел-Синтез»,

1998. – С. 278–279.

 

Блок требований	Конкретная подготовка
1. Общая	Образование высшее: менеджер, экономист, психолог, инженер или
подготовка	юрист. Знание основ естественных, технических, гуманитарных, об-
	щественных наук
2. Экономико-	Знание основ макро- и микроэкономики, финансов и кредита, стати-
правовая	стики, бухгалтерского учета и аудита, информатики, экономического
подготовка	анализа, экономико-математических методов, налоговой системы; хо-
	зяйственного, трудового, административного, международного права,
	гражданского кодекса
3. Профессиональ-	Глубокое знание стратегического и тактического маркетинга, теории орга-
ная подготовка в об-	низации, стратегического менеджмента, разработки управленческого ре-
ласти менеджмента	шения, управления персоналом, финансового, инвестиционного, иннова-
	ционного, производственного, международного менеджмента
4. Умение разраба-	Глубокое знание научных подходов к менеджменту, методов анализа,
тывать качествен-	прогнозирования, экономического обоснования управленческого ре-
ные управленческие	шения, методов управления качеством и ресурсоемкостью товаров,
решения в условиях	конкурентными преимуществами фирмы
неопределенности
5. Умение органи-	Знание основ психологии личности и коллектива, социологии труда.
зовывать себя и	Умение координировать процесс управления инновационными и про-
коллектив на	изводственными процессами
достижение целей
6. Умение общаться	Знание методов общения с людьми, социально-психологических мето-
с людьми, быть	дов формирования коллектива, создания в нем нормального морально-
коммуникабельным	психологического климата. Умение четко формулировать устно и
	письменно свои мысли. Поддержание себя в хорошей форме во всех
	отношениях (душа, тело, разум).
7. Практический	Для менеджера высшего уровня практический стаж работы в данной
опыт и навыки	области должен быть не менее 5 лет, среднего уровня – 3 года

 

Более детализированную картину требований к качествам менеджеров, орга-низующих и участвующих в инновационных процессах организаций можно син-тезировать на основе материалов, полученных в ТРИЗ в ходе разработок по тео-рии развития творческой личности (ТРТЛ) и выявления закономерностей разви-тия коллективов⁵⁷, в том числе научных⁵⁸.

 

В качестве главных качеств творческой личности в ТРТЛ называются сле-дующие⁵⁹.

 

Во-первых, у человека должна быть значительная, новая и общественно по-лезная цель, именуемая в ТРТЛ Достойной Целью (ДЦ).

 

Однако никакая ДЦ не может быть достигнута без наличия программ и регу-лярного контроля планов. Это второе качество творческой личности.

 

 

⁵⁷ Каплан, Л.А. Активный менеджмент, или что должен знать и уметь настоящий менеджер / Л.А. Каплан, В.С. Шапиро // Журнал ТРИЗ. – 1994. – №1. – С. 63–67.

⁵⁸ Злотин, Б.Л. Решение исследовательских задач / Б.Л. Злотин, А.В. Зусман. – Кишинев: «Про-

 

гресс», 1991. С. 117–144.

 

⁵⁹ Альтшуллер, Г.С. Как стать гением / Г.С. Альтшуллер, И.М. Верткин. – Мн.: Беларусь, 1994.

 

Третий пункт качеств предъявляет к человеку требование высокой работоспо-собности в выполнении планов. Чудес без труда не бывает, а потому человеку не-обходимо постоянное преодоление собственной лени.

 

Четвертый пункт требует овладения техникой решения творческих задач по проблеме. Здесь добрую службу призван сослужить мощный технологический инструментарий теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

 

Пятое качество обращено на психофизиологию человека, оно требует развития способности отстаивать свои цели, «умения держать удар».

 

Шестое качество требует результативности деятельности, ведь пусть даже ма-лые (частичные) результаты уже дают продвижение к цели.

 

В свете изложенного спектр инструментальных возможностей ТРИЗ для рабо-ты инновационных менеджеров охарактеризован нами ниже в табл. 23.

 

Важную роль в успешной деятельности менеджеров, занятых в сфере иннова-ций способно сыграть, на наш взгляд, глубокое знание общих тенденций развития любых коллективов, а оно, как отмечалось выше при обсуждении методик созда-ния новшеств на базе ФСА и ТРИЗ, идет в соответствии с законом логистического (s-образного) развития.

 

				Таблица 23
	Возможности ТРИЗ для инновационных менеджеров
	Умения менеджера	Пригодные для этого инструменты ТРИЗ
	Выявить проблему	Инструментарий выявления противоречий
	Прогнозировать возникновение проблем	Методика	прогнозирования	чрезвычайных
		ситуаций
	Прогнозировать развитие бизнеса (что позво-	Методика прогнозирования развития техни-
	ляет увязать проблему с генеральной линией	ческих систем; методика маркетингового и
	развития, видеть перспективу)	конъюнктурного прогноза
	Комплексно подойти к проблеме, увязав её: а)	Системный анализ (выход	в надсистему);
	с другими проблемами (комплексная поста-	методика	прогнозирования	чрезвычайных
	новка); б) ресурсами для её решения (ком-	ситуаций; инструментарий выявления проти-
	плексная оценк); в) проблемами потенциаль-	воречий; анализ ресурсов
	ных заказчиков (комплексное решение)
	Преобразовать поставленную проблему в за-	Методика выявления и преобразования задач
	дачу, которую легко решить при условии
	наиболее полного удовлетворения требова-
	ний (потребностей) заказчика
			Окончание табл. 23
	Видеть структуру ситуации, внутренние	Системный анализ; функциональный анализ;
	взаимосвязи, противоречия	методика выявления противоречий
	Найти узловые задачи, которые надо решать	Методика выявления и преобразования задач
	Решать различные проблемы	Инструментарий ТРИЗ; информационный
		фонд
	Найти истинную причину проблемы	Методика решения исследовательских задач
	Оценить опасности, связанные как с имею-	Методика	прогнозирования	чрезвычайных

 

щейся системой, так и с требуемым ее совер-	ситуаций
шенствованием
Убедить заказчика, партнеров	Рекомендации Д. Карнеги; инструменты
	ТРИЗ
Представить работу в целом, расчленить её на	Методики составления сетевых графиков,
части, составить сетевые графики	ПАТТЕРН, ПЕРТ
Подобрать коллектив исполнителей	Банк исполнителей; банк перспективных
	технологий
Поставить исполнителям задачу	Функциональный анализ
Управлять исполнителями	Рекомендации Д. Карнеги; теория развития
	коллективов
Проконтролировать работу исполнителей	Функциональный анализ: выделение основ-
	ных и вспомогательных функций
Оценить качество работы исполнителей	Степень идеальности систем; локальная иде-
	альность
Презентовать результаты работы	Рекомендации Д. Карнеги; весь инструмен-
	тарий ТРИЗ
Быстро и эффективно работать с информаци-	Методика выявления закономерностей; ин-
ей: выявлять, классифицировать, хранить, из-	формационные фонды, принципы их органи-
влекать, использовать	зации, законы развития систем
Удовлетворить заказчика и исполнителей,	Рекомендации Д. Карнеги; теория развития
вызвать у них теплые чувства к менеджеру и	коллективов
его компании
Оказать заказчику дополнительные услуги,	Методика прогнозирования; функциональ-
создать задел для будущих работ	ный анализ; маркетинговый прогноз

 

Организационные структуры инновационных организаций. Для реализа-

 

ции инновационной деятельности в мире используются самые различные формы организации. Некоторые из этих структур схожи. Специалисты счи-тают, что четкой границы между управлением проектом, матричной органи-зацией, управлением венчуром не существует, хотя эти термины означают увеличение степени автономии руководителя проекта и одно временное уменьшение акцента на научной дисциплине при движении к управлению венчу-ром⁶⁰. Существуют промежуточные формы с различными наименованиями руко-водителя проекта (например, «бизнес-менеджер»). Последний, будучи занятым в рамках матричной организации, обладает также рядом характеристик «венчур-ного руководителя», но без той же степени независимости. При этом наимено-вание «руководитель проекта» также ведет к путанице, т.к. есть общий термин, используемый в организациях для описания формы организационной структуры.

 

Одной из форм инновационных организаций является дисциплинарная ор-

 

ганизация или организация по научным дисциплинам. Многие лаборатории следуют университетской практике организации работы в соответствии с научными дисциплинами. В них существуют отделения, часто подразделяемые на более мелкие подразделения (рис. 18).

 

 

⁶⁰ Твисс, Б. Управление научно-техническими нововведениями / Б. Твисс. – М.: Экономика, 1989. – С. 251.

 

 

Руководитель исследований

 

Главный

Главный

Главный

физик

металлург

химик

Отделение

Отделение

Отделение

Отделение не-

физики

металлургии

органической

органической

химии

химии

 

Рис. 18. Организация исследовательской лаборатории по научным дисциплинам

 

Структура дисциплин хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Она логична для университетов, но коммерческие пред-приятия (помимо приобретения знаний) стремятся, прежде всего, к превращению технологии в форму, имеющую коммерческую ценность. Концентрация усилий на дисциплинах понижает значение проектов как носителей нововведений. Она так-же затрудняет установление различий между полезным и интересным. Занятие интересным может привести к выдающемуся изобретению, но есть мало основа-ний для строительства коммерческой лаборатории на базе такой неопределен-ной возможности. Ведь в отраслевой лаборатории быстрое практическое реше-ние предпочтительнее отложенного лучшего решения.

 

Серьезным недостатком дисциплинарного подхода является то, что он подра-зумевает максимальную вероятность появления нововведения в результате рас-ширения границ отдельной дисциплины. Но чаще нововведения обусловливаются сочетанием достижений в нескольких (часто не имеющих друг к другу отноше-ния) областях и сферах. Обмен идеями (трансферт идей), когда происходит по-добная ассоциация, менее вероятен в организациях, поощряющих специализа-цию. Творчество также сдерживается, если персонал сгруппирован так, что не стимулирует новаторство.

 

Поэтому организация по дисциплинам не очень хорошо приспособлена для це-лей научно-технических нововведений, хотя в высокой степени пригодна для приобретения новых знаний и удовлетворения профессиональных потребностей и развития научно-технического персонала. Тем не менее, такая структура часто наблюдается на практике. До 50 % американских и европейских лабораторий ор-ганизованы по дисциплинам (!).

 

Управление проектом. Работы,предназначенные для получения нового про-дукта или процесса, состоят из индивидуальных проектов, каждый из которых имеет определенную цель. При этом необходимо координировать вклад в общий результат со стороны целого ряда дисциплин.

 

В простейших формах управления проектом руководитель проекта действует только как координатор, хотя персонал, работающий по его дисциплине в рамках

 

проекта, может отчитываться перед ним непосредственно. Персонал других дис-циплин остается подотчетным и в профессиональном, и в управленческом плане перед руководителями по дисциплинам. Руководитель проекта работает в сис-теме комитетов, но свободен в принятии обычных решений по проекту. Решения, влияющие на проект и распределение приоритетов между проектами, т.е. ре-шения на уровне политики, обычно остаются за комитетом, возглавляемым руко-водителем исследований и включающим лиц, возглавляющих отдельные дисцип-лины, а также руководителей проектов. Менее важные решения принимаются обычно комитетом по проекту, возглавляемым руководителем проекта.

 

Руководитель проекта полностью отождествляется с проектом, но он ограничен

 

в возможности прямого руководства персоналом, с помощью которого он должен получить необходимые результаты. Усилия этого персонала и приобретение необ-ходимых ресурсов в огромной мере зависят от умения руководителя проекта. В ус-ловиях незначительных возможностей прямого руководящего воздействия боль-шую часть времени он посвящает обсуждениям с персоналом других дисциплин и присутствию на заседаниях комитета. Если дела идут плохо, он может обви-нить обстоятельства, находящиеся вне его контроля. Несмотря на некоторую двусмысленность позиции руководителя проекта, эта форма организации на прак-тике часто работает хорошо.

 

Предметно-производственная специализация. Сфера деятельности ком-

 

пании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же по-требителей. Большая компания часто внедряет форму организации с множест-вом подразделений, каждое из которых автономно. При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы соответствовать структуре подразделений либо в рамках центральной лаборатории, либо посредством распределения научно-технической программы (рис. 19, а и б).

 

Ориентация на дисциплины смягчает акцент, который необходимо делать в ор-ганизации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть органи-зованы по дисциплинам. В этом случае может иметь место дублирование уси-лий. Полномочия руководителя исследований могут при этом быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных форм, в частности

 

в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лаборатория-ми подразделений, отчитывающихся перед управляющими этих подразделений.

 

 

а)

Руководитель НИОКР