Модель принятия решений В.Врума. Использование людей для принятия решений

Согласно точке зрения Виктора Врума и Филиппа Йеттона, существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Автократические стили:

1. Лидер решает проблему сам, используя имеющуюся у него информацию.

2. Лидер получает необходимую информацию от подчиненных и затем самостоятельно решает проблему. Роль подчиненных - предоставление информации, а не поиск альтернативных решений.

Консультативные стили:

3. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается, выслушивает их идеи, но не собирает их вместе в группу. Затем он самостоятельно принимает решение.

4. Руководитель излагает проблему всему коллективу, происходит групповое обсуждение. Потом он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных.

Стиль, характеризующийся полным участием:

5. Проблема излагается группе подчиненных, которые и принимают решение. Роль руководителя схожа с председательской.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы разработали семь следующих критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель ”:

1) значение качества решения

2) наличие достаточной информации или опыта у лидера для принятия наилучшего решения

3) степень структурированности проблемы

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения

5) основанная на прошлом опыте вероятность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации

7) степень вероятности конфликта между работниками при выборе альтернативы.

Ответив на представленные вопросы, руководитель сможет определить наиболее приемлемый для его организации стиль принятия решения.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики.

Выбор стиля принятия решения. Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях Врум и Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большой степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджером следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.

Форма группового участия. Модель Врума – Джаго показывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило, выбор сводится к трем основным формам: интерактивным группам, номинальным группам и группам Дельфи.

Интерактивные группы. Исследования действенности модели Врума – Джаго показывают, что участие подчиненных в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем, если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа – это не что иное, как совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер.

Номинальные группы. Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:

· Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.

· Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

· После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.

· После обсуждения проводиться тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Группы Дельфи. Они позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно сложной неочевидной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме.

Преимущества и недостатки участия работников в принятии решений.

Преимущества:

· Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ.

· Больше знаний, фактов и альтернатив.

· В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.

· Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его претворении.

Недостатки:

· Занимает много времени; в случае, когда решение относиться к программируемым, ресурсы тратятся впустую.

· Компромиссные решения могут не удовлетворять никого.

· Групповое мышление: групповые нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений.

· Отсутствие ответственного за решение.

 

Модели в принятии решений

Классическая модель

Основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие положения.

· Проблемы определены и точно сформулированы.

· Просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

· Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

· Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной. Она определяет, как должен поступать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как это происходит на самом деле. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным действиям. По многим своим аспектам классическая модель – идеал, а, как и любой другой идеал, она недостижима.

Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона. Эта модель вводит термин как ограниченная рациональность – означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Также вводится понятие приемлемости – означает, что лицо, выбирающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

Положения:

· цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

· Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

· Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

· Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями.

В ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Рациональная модель – выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, подбор данных и их анализ.

Модель ограниченной рациональности – личностно ограниченная рациональность, организационно ограниченная рациональность. Люди преследуют цель удовлетворенности, а не максимизации. Хорошее решение, требующее минимум затрат и усилий.

Политическая модель – желание членов организации максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Дискуссии, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение становится функцией распределения власти в организации.