Разработка и внедрение изменений. Понятие сопротивления организационным изменениям. Стратегии преодоления сопротивления.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно, в рамках принятых руководством решений, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде
путем модификации своих структур и процессов. Планирование эффективных организационных изменений в ходе процесса консультирования должно быть системным, охватывающим различные уровни организационной структуры, а также целый ряд организационных параметров, в частности структуру и процессы, производственные и информационные технологии, организационную культуру, наличные кадровые ресурсы.

Принципиально важно различать частные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частных преобразований доминирует практическая выгода от изменений, а не достижение желаемого состояния организационного функционирования. Радикальные изменения могут встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Противодействие запланированным изменениям

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде невыходов на работу, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может определятся как личностными, так и структурными факторами.

К личностным факторам можно отнести:

• страх перед неизвестным,

• потребность в стабильности, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;

• угроза сложившимся на старом рабочем месте межличностным отношениям;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур,

• взаимозависимость организационных подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

• отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Исследование, проведенное российскими специалистами показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:

• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.

• Опасения увеличения объема работ.

• "Навязывание" изменений.

• Игнорирование традиций.

• "Революционность" изменений.

• Отсутствие обратной связи с руководством.

• Недоверие к инициатору реформ

В литературе рассматриваются различные стратегии психологического сопровождения и фасилитации организационных изменений.

Таблица отражает основные способы преодоления сопротивления организационным изменениям, предлагаемые в работах различных
авторов.

Таблица Способы преодоления сопротивления организационным изменениям