Анализ факторов материальной трудовой мотивации персонала отеля «Арарат Парк Хаятт Москва»

 

Система трудовой мотивации, существующая в гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва», подразделяется на материальную и нематериальную мотивации.

Также стоит отметить, что в компании есть две условные группы персонала по способам мотивирования. Это менеджеры по продаже, на которых лежат продажи продукции компании, они напрямую могут влиять на доходы и прибыль, и сотрудники, которые напрямую не влияют на продажи, занимаются поддержкой работы менеджеров и процессами по закупке, хранению, доставке и прочими видами поддержки.

На данный момент в компании существуют следующие виды материальной денежной мотивации:

- заработная плата;

- оплата переработок для персонала (кроме менеджеров по продаже) до 20 часов в месяц;

- компенсация обедов;

- полугодовые бонусы для персонала (кроме менеджеров по продаже);

- квартальные бонусы для менеджеров по продаже;

- льготные условия по ипотеке для сотрудников, проработавших в компании более 5 лет.

Работникам, проработавшим в организации не менее трех лет, может быть оказана материальная помощь в размере, определяемом решением генерального директора, но не более одного должностного оклада, при условии, если работник перед наступившим событием не привлекался в течение полугода к дисциплинарной ответственности, в следующих случаях:

- на лечение (при наличии документального подтверждения);

- на похороны прямых близких родственников;

- в случае причинения материального ущерба имущества (кража, пожар, и другие непредвиденные форс-мажорные обстоятельства);

- в случае гибели работника или его смерти, наступившей вследствие полученных на производстве травм, трудового увечья, либо профзаболевания, производятся (дополнительно к суммам возмещения ущерба, установленного законодательством) компенсационные выплаты. Размеры компенсационных выплат в каждом отдельном случае устанавливает руководство гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

Если сотрудник имеет стаж работы менее трех лет в организации, предоставление материальной помощи, может осуществляться на усмотрение генерального директора.

Расчет материальной помощи производится в размере оклада данного сотрудника.

Руководство общества предусматривает благодарности сотрудникам в виде ценного подарка или денежной суммы, по следующим случаям:

- юбилеи (25, 30, 35, 40, 45, 50, 55 и 60 лет);

- регистрация брака;

- рождение ребенка;

- подарки для детей (до 14 лет) сотрудников к Новому году.

Получение подарка оформляется при наличии ходатайства от непосредственного руководителя о благодарности сотрудника.

Беспроцентная ссуда предоставляется работникам, проработавшим в организации не менее одного года, при соблюдении следующих условий:

- работник в течение полугода перед подачей заявления на получение ссуды не привлекался к дисциплинарной ответственности;

- успешно прошёл последнюю аттестацию.

Если запрашиваемая сотрудником сумма превышает установленный размер, заявление рассматривается индивидуально, генеральным директором.

В гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва» действуют привилегии по должности, к которым можно отнести:

- закрепление служебного автомобиля;

- право использования мобильной корпоративной связи.

Невозможно оценить мотивацию сотрудников организации без проведения исследований. Цель исследования – выявить мотивационный потенциал организации. Для исследования мотивационного профиля работников было проведено три тестирования сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»:

- тестирование для определения мотивационного потенциала работы;

- тестирование для определения типа трудовой ориентации, силы и направленности трудовой мотивации работников;

- мотивационный профиль.

Участниками тестирования стало 60 сотрудников организации, разных по возрасту, полу, уровню образования.

Как показал опрос – большинство опрошенных не удовлетворены имеющейся системой стимулирования персонала на предприятии и тем, как она работает.

Значимость материального стимулирования очевидна - для всех сотрудников актуальным является вопрос повышения уровня заработной платы и разработки системы премирования в соответствии с результатами деятельности (рис. 4).

Рис. 4. Ответы персонала о значимости мер трудовой мотивации

При этом многие из опрошенных считают, что моральные методы мотивации в современных условиях не потеряли своей важности и актуальности (шесть балов значимости из десяти).

Рис.5 показывает, что сотрудники компании чаще всего поощряются:

- материально – 63 %;

- материально и морально –17 %;

- морально – 5 %;

- чаще всего не поощряются – 15 % от опрошенных.

Рис. 5. Виды поощрения сотрудников по степени популярности среди ответов опрошенных

Рассмотрим подробнее результаты опроса сотрудников компании относительно материальной трудовой мотивации (рис. 6 и рис. 7).

Рис. 6. Распределение ответов сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» на вопрос: «Эффективна ли система материального стимулирования в Вашей фирме?»

На основании проведенного опроса сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» об эффективности материальной системы стимулирования можно сделать вывод о том, что данная система является неэффективной для сотрудников, так как не позволяет удовлетворить многие потребности.

Рис. 7. Распределение ответов сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» на вопрос: «Какие наиболее значимые факторы материальной трудовой мотивации Вы бы выделили?»

Анализируя структуру ответов относительно материальной трудовой мотивации ООО «Бейкер Хьюз Б.В.» можно сделать вывод, что наиболее популярным видом являются проценты от продаж 46 %, 29 % оплата больничного, 18 % оплачиваемый отпуск и менее популярным являются корпоративные праздники.

Таким образом, проведенный опрос показывает, что сотрудники компании считают материальную трудовую мотивацию неэффективной и требующей совершенствования. Для того чтобы выявить направления совершенствования необходимо провести более глубокий анализ материальной трудовой мотивации ООО «Бейкер Хьюз Б.В.».

Более глубокий анализ материальной трудовой мотивации проводился на основе анкетного опроса.

С текстами тестирований и формами, которые были использованы для анализа результатов, можно ознакомиться в Приложении 1, 2 и 3 к данной работе.

В приложении 1 приведен опросник, в котором испытуемым был предложен ряд вопросов, анализ ответов дает возможность оценить мотивационный потенциал работы.

Рис. 8. Ответы сотрудников относительно разнообразия работы гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»

Проведенный анализ выявил, что большинство сотрудников считают свою работу разнообразной (рис. 8), в связи со спецификой командной работы не все участки работы могут ощущаться, как законченные, а также значимые, это связано с тем, что процесс достаточно сложен и выполняется длинной цепочкой людей. Сотрудники компании в целом считают себя самостоятельными в работе, они не зависят постоянно от руководства, хотя опять же есть сложности из-за длинной цепочки процесса. Самым слабым звеном в компании является обратная связь. Данный аспект работы сейчас не налажен и напрямую зависит от личности руководителя.

В Приложении 2 приведены высказывания о том, что такое хорошая работа. Сотрудникам компании предлагалось ответить, в какой мере каждое из высказываний соответствует их представлению о хорошей работе, а затем определить тип и силу трудовой мотивации.

Рис. 9. Ответы сотрудников относительно целостности, законченности работы и значимости

У основной части сотрудников четко прослеживается средняя и слабая мотивация, а направленность мотивации у большей части организации отсутствует (рис. 9). Таким образом, можно в целом оценить мотивацию, как не стабильную и требующую больших доработок.

Последний опросник для определения Мотивационного профиля сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» находится в приложении 3, он выявляет доминирующие потребности из двенадцати:

- потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат, обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства);

- потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке;

- потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы (мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе);

- потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами (это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее, человек может быть достаточно социально адаптированным);

- потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности (потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков);

- потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума (этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость);

- потребность ставить для себя сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным (показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи);

- потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности (это - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния);

- потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки) (указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции);

- потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей (этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления, но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми);

- потребность в совершенствовании, карьерном росте и развитии как личности (показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования);

- потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе (это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности).

Потребности у всех крайне индивидуальны, но все же большая часть сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» заинтересована в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Результат опроса показал высокую потребность в совершенствовании, карьерном росте и развитии. Далее идут потребности в социальных контактах, а за ними идет потребность в хороших условиях работы, остальные результаты равномерно распределились. Самой невыраженной потребностью оказалась потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Такие результаты обусловлены нестабильной ситуацией в экономике России, возможно, если бы опрос проводился около года назад, материальные потребности были бы на 2 или 3 месте в приоритете сотрудников. Эти результаты опроса во многом влияние времени и экономической ситуации в России и мире, но, несмотря на этот мотив, побуждающий к эффективной деятельности, нельзя на это закрывать глаза, и руководству стоит уделять этому внимание.

В результате проведенных опросов персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» было выявлено, что в организации разработана разнообразная система мотивации, позволяющая сотрудникам удовлетворять свои потребности в комфортном месте работы, в поддержании хорошего уровня здоровья, также есть целый ряд возможностей, которые улучшают уровень жизни не только самого сотрудника, но и его семьи.

К сожалению, следует отметить, что результаты тестирования силы мотивации дали не очень высокие результаты. Получается, что большую часть привилегий сотрудники воспринимают, как данность, и они перестают их мотивировать очень быстро, что еще раз подтверждает, что над мотивацией нужно работать постоянно, так как после введения нового «пряника» уже через 2-3 месяца он теряет свою мотивирующую силу, и нужно придумывать новые стимулы для улучшения работы персонала.