Анализ факторов нематериальной трудовой мотивации персонала отеля «Арарат Парк Хаятт Москва»

 

К нематериальной мотивации, которую гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» можно отнести:

Социальный подтип:

- добровольное медицинское страхование;

- страхование выезжающих за рубеж;

- страхование по России и СНГ;

- система по компенсации полиса добровольного медицинского страхования для родственника, компенсация стоимости компанией от 25 % о 100 % в зависимости от стажа в компании или компенсация фитнеса для сотрудника.

Функциональный подтип:

- комфортный офис класса «А»;

- хорошее техническое оснащение рабочих мест и офиса.

Нематериальная мотивация в компании не очень систематизирована, разные возможности появляются или пропадают в зависимости от того, есть или нет на данный момент у компании заинтересованность или средства для финансирования этого вида мотивации, так как она в основном является не очевидно денежной для сотрудников, но достаточно затратной для компании.

К социально-психологической мотивации можно отнести ежегодное награждение на корпоративном мероприятии сертификатами на продукцию компании сотрудников, проработавших более 10 лет.

Коллектив гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» считает важным благодарить заслуженных сотрудников. И помимо благодарности в виде материальных благ выражает свою благодарность, как официальное общественное признание достижений сотрудников:

- почётная грамота;

- занесение на доску почёта предприятия, с публикацией на сайте компании.

В рассматриваемой организации осуществляется организация отдыха и туризма для коллектива. ООО «Бейкер Хьюз Б.В.» гарантирует сотрудникам частичное возмещение расходов, связанных с занятиями физкультурой и спортом. В такие затраты могут входить: оплата аренды спортивного зала, оплата абонементов в бассейн, оплата абонементов на пользование горнолыжной трассой и другие подобные расходы.

Развитие персонала - это комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, а также планирование карьеры.

В гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва» большое внимание уделяется общему и профессиональному обучению, которое является определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Компания наращивает инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности компании. Гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» считает, что увеличение вложений в развитие персонала станет главным фактором в конкурентной борьбе на рынке труда.

В гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва» претворяется в жизнь концепция «школы непрерывного обучения», согласно которой персонал должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности. В рамках непрерывного обучения проводились программы развития, связанные с обучением и обучением по бизнес-потребностям.

С января 2013 г. по декабрь 2015 г. обязательное обучение прошли 45 сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва». Обучение включало в себя предаттестационную подготовку и аттестацию персонала.

Развитие персонала выступает одним из приоритетных направлений развития компании. Корпоративная система обучения и развития персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» направлена на решение следующих стратегических задач (рисунок 10).

Одна из стратегических задач компании выглядит следующим образом: Постоянное развитие и совершенствование управленческих и профессионально-технических навыков, повышение производительности труда по всем направлениям и сферам деятельности.

Решение данной стратегической задачи заключается в следующем:

- поддержание высоких стандартов корпоративного поведения;

- реализация комплексной системы развития и обучения персонала;

- внедрение современных подходов к мотивации и оплаты труда;

- реализации социальной политики, направленной на повышение качества жизни сотрудников компании.

Рис. 10. Развитие корпоративной системы обучения в рамках решения стратегических задач гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»

В целях повышения кадрового потенциала компании и эффективности функционирования системы кадрового резерва в 2015 году по основным направлениям бизнеса и поддерживающим функциям под руководством топ-менеджеров сформированы Кадровые комитеты - коллегиальные органы, призванные усилить вовлеченность руководителей в формирование, развитие и продвижение кадрового резерва.

Для минимизации риска возникновения конфликтов интересов и этических конфликтов реализован проект по развитию корпоративной системы комплаенса, который будет активно развиваться и в дальнейшем.

Большое внимание Компания уделяет целевой управленческой подготовке руководителей и развитию кадрового резерва.

В рамках повышения квалификации персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» с января 2013 г. по декабрь 2015 г. был реализован цикл курсов повышения квалификации (более 72 часов каждый).

Гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» связывает свое будущее с молодыми специалистами, готовыми вложить свои силы, способности и устремления. Поэтому важным элементом политики управления персоналом является работа с молодежью. Общество активно сотрудничает с профильными ВУЗами страны с целью привлечения молодых талантливых специалистов. Налажены устойчивые контакты с ведущими ВУЗами отрасли. Компания узнаваема на рынке труда, студенты стали обращаться по поводу работы, прохождения практики, заинтересованы в проектах гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва». Активное проведение мероприятий по работе с молодыми специалистами позволяет не только привлечь лучших выпускников профильных ВУЗов, но и формировать положительный имидж гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» как работодателя в молодежной среде, которая заинтересована и нацелена на работу с молодежью, профессиональное развитие и карьерный рост. Эффективная реализация механизма привлечения выпускников профильных ВУЗов нацелена на сокращение в перспективе дефицита квалифицированного персонала за счет обеспечения преемственности молодых специалистов, что позволит в дальнейшем успешно решать стратегические задачи гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

Проведенные мероприятия в 2013 - 2015 году:

- участие в предварительном распределении студентов на преддипломную практику;

- организация преддипломной практики;

- участие в распределении выпускников;

- ярмарка вакансий;

- организация работы студенческих отрядов.

В 2015 году гостиницей «Арарат Парк Хаятт Москва» приняло на работу 5 молодых специалистов, закончивших в 2015 г. профильные факультеты профильных ВУЗов, часть из которых проходили практику. 25 % из числа принятых молодых специалистов в первый год работы уже получили карьерный и профессиональный рост.

На 2013 - 2016 года в гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва» приоритетными направлениями в части реализации молодежной политики определило:

- построение системной работы с профильными факультетами профильных ВУЗов);

- проведение специальных дней в ВУЗах;

- знакомство со студентами (начиная с 3-го курса) путем привлечения их на производственную, преддипломную практику, работу в студенческих отрядах;

- написанию курсовых и дипломных работ на базе проектов, реализуемых в гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва»;

- проведение дополнительного обучения для студентов с целью расширения профессионального кругозора, повышения «прикладных» знаний, профориентации и адаптации гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»;

- введение именных стипендий на 2015 - 2015 учебный год;

- определение «входных условий и должностей» для выпускников профильных ВУЗов;

- проведение конкурсов на лучшие научные студенческие работы по тематике гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» - конкурс инновационных проектов, направленный на активизацию молодежи и ее вовлечение в процесс инновационного развития гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

Основными принципами социальной политики гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» являются:

- обеспечение условий для безопасного и эффективного труда;

- обеспечение обоснованного конкурентоспособного уровня оплаты труда каждого сотрудника в соответствии с квалификацией и результатами работы;

- соблюдение баланса между запланированными расходами на социальную сферу и ключевыми финансовыми и операционными показателями;

- создание условий для развития профессионального потенциала сотрудников;

- социальные потребности, реализацию которых обеспечивает государство, не являются частью социальной политики гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

В компании сложилась устойчивая система гарантий, льгот и компенсаций, предоставляемых работникам из средств в соответствии ТК РФ.

Работники обеспечиваются полисами добровольного медицинского страхования (ДМС) за счет средств работодателя.

Полисы добровольного медицинского страхования были предоставлены работникам, что позволило им получить качественные медицинские услуги в лучших медицинских учреждениях.

Членам семей работников была предоставлена возможность приобрести полисы добровольного медицинского страхования по корпоративным тарифам. В целях оказания содействия в улучшении жилищных условий для работников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» действует корпоративная программа ипотечного кредитования на льготных условиях процентных ставок по кредиту в банке ОАО «ВТБ-24».

В 2015 г. проведены следующие мероприятия по охране здоровья работников:

- процедура вакцинопрофилактики против гриппа с выездом врача в офис;

- процедура вакцинации с выездом врача в офис для сотрудников.

Деятельность гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» в области охраны труда осуществляется в соответствии с требованиями Государственных законодательных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда.

С 2015 года организовано проведение обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров.

В гостинице «Арарат Парк Хаятт Москва» в 2015 г. проведена аттестация 25 рабочих мест по условиям труда. Итоги аттестации подтверждены сертификатами безопасности работ по охране труда на соответствие установленным государственным нормативным требованиям охраны труда.

Нами был проведен опрос сотрудников относительно эффективности нематериальной системы трудовой мотивации персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

На основании проведенного опроса сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» об эффективности нематериальной системы стимулирования (рис. 12) можно сделать вывод о том, что только некоторые сотрудники фирмы считают данный вид стимулирования наиболее эффективным.

По данным рис. 13 видно, что наиболее популярным видом нематериального стимулирования гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» является система обучения персонала 41 %, далее 23 % составляют публичные поощрения, 19 % грамоты и 17 % доска почета.

Рис. 12. Распределение ответов сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» на вопрос: «Эффективна ли система нематериального стимулирования в Вашей фирме?»

Рассмотрим подробнее, какие виды нематериальной трудовой мотивации наиболее значимы для сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва».

Рис. 13. Распределение ответов сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» на вопрос: «Какие наиболее значимые факторы нематериальной трудовой мотивации Вы бы выделили?»

По результатам опроса (рис. 14) можно сделать вывод о том, что для того чтобы система трудовой мотивации персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» стала эффективной необходимо выдавать премии за перевыполнение плана – 57 %, организовать сотрудникам дополнительные выходные – 37 %, и 6 % считают, что необходимо улучшить условия труда работы сотрудников.

 

Рис. 14. Структура распределения ответов на вопрос: «Что Вы могли бы порекомендовать для улучшения системы трудовой мотивации персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»?»

Таким образом, на основании проведенного опроса работников гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва» можно сделать следующий вывод, что нематериальная система поощрения работает более эффективна, чем материальная, что, в свою очередь, говорит о необходимости индивидуального подхода к работнику в материальном поощрении и разработки специализированной системы.

Вывод по 2 главе.

Таким образом, «Арарат Парк Хаятт Москва» - 5-ти звездочная ультрасовременная гостиница в Москвемеждународного уровня, специально созданная для взыскательных путешественников, которые ценят эксклюзивность, персонализированный сервис и превосходное качество.

Кадровая политика предприятия несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров. Можно предположить, что предприятие испытывает следующие проблемы: уровень качество предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонала организации. Как показало исследование, квалификация персонала недостаточно высокая, в организации существует потребность в молодых кадрах, которых также необходимо обучать.

В результате проведенных опросов персонала было выявлено, что в организации разработана разнообразная система мотивации, позволяющая сотрудникам удовлетворять свои потребности в комфортном месте работы, в поддержании хорошего уровня здоровья, также есть целый ряд возможностей, которые улучшают уровень жизни не только самого сотрудника, но и его семьи. К сожалению, следует отметить, что результаты тестирования силы мотивации дали не очень высокие результаты. Получается, что большую часть привилегий сотрудники воспринимают, как данность, и они перестают их мотивировать очень быстро, что еще раз подтверждает, что над мотивацией нужно работать постоянно, так как после введения нового «пряника» уже через 2 - 3 месяца он теряет свою мотивирующую силу, и нужно придумывать новые стимулы для улучшения работы персонала. Следует сделать вывод, что мотивации должно уделяться особое внимание не только отделом персонала, но и руководством компании и руководителями отделов. Как показало исследование, гостиница «Арарат Парк Хаятт Москва» не имеет продуманной и формализованной системы финансового механизма управления персоналом. В области мотивации и стимулирования персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт Москва»:

- наблюдается низкий уровень мотивации сотрудников;

- заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата;

- практически не применяются нематериальные формы мотивации;

- сложная схема начисления заработной платы для сотрудников предприятия, не позволяющая сотрудникам самостоятельно просчитать свой доход.