С. Внутренние затраты на дефекты.

С1. Отходы.

v Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

v Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

v Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

С2. Переделки и ремонт.

v Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.

v Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок и ремонта.

С3. Анализ потерь.

v Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

С4. Взаимные уступки.

v Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

С5. Снижение сорта.

v Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

С6. Отходы и переделки, возникающие по вине поставщиков.

v Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщиков обнаружилось, что поставленные материалы оказались негодными.

 

Д. Внешние затраты на дефект.

Д1. Продукция, не принятая потребителем.

v Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.

v Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

Д2. Гарантийные обязательства.

v Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода.

v Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

Д3. Отзыв и модернизация продукции.

v Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

Д4. Жалобы.

v Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.

v Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.

v Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ РАБОТЫ

 

Работа проводится в виде деловой игры. Участники игры разделяются на группы, которые обсуждают результаты деятельности вымышленного предприятия приборостроения «РИК» и разрабатывают стратегические цели предприятия, его новую политику в области качества и оперативные цели.

 

ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ «РИК»

 

Фирма «РИК» имела во времена своего расцвета хорошую долю рынка, удовлетворительную прибыль и не имела никаких чрезвычайных проблем в технической области. Три года тому назад оборот фирмы составлял 120 миллионов экю. Сейчас он составляет только 90 миллионов экю. Цена на производимую продукцию падает ежегодно на 3 %.

Фирма «РИК» производит широкую номенклатуру электронной продукции, которая используется как в производстве, так и в личных целях. К кругу потребителей относятся широко известные производственные предприятия России. Производимая техника хорошо зарекомендовала себя за многие годы. Клиенты были довольны и рекламации предприятия находились в обычных рамках.

Два года тому назад общий экономический рост предприятия ослаб. Оборот и прибыль прямо - пропорционально снизились. Объем договоров составил только 60 % от прошлого объема, хотя директор предприятия, являясь директором и владельцем данной фирмы «РИК» сам заботится о сохранении старых договоров и агитирует новых клиентов. Директор считает, что его предприятие должно все таки улучшить свое положение на рынке за счет увеличения оборота.

Что бы начать снижать цены на продукцию, он согласился с предложениями своего руководителя производства и инвестировал в рамках своей финансовой возможности в новые технологии и оборудование. Сверх того, исходя из договоров и с согласия совета предприятия, разрешил принимать на работу персонал необходимой квалификации, а так же персонал на временные работы. В месте дислокации предприятия «РИК» имеется широкий рынок рабочей силы.

Однако до сегодняшнего дня политика руководства и технические мероприятия не достигли видимого результата, что бы можно было выдерживать конкуренцию на рынке. Отдел сбыта сообщал о разрыве контрактов крупными клиентами и переход их к другим производителям, которые предлагают более приемлемые цены. Другие клиенты были рассержены неправильными поставками или высоким отказом продукции.

Директор «РИК» полон сил и заботится о дальнейшем развитии своего предприятия, которое имеет хороший коллектив сотрудников и испытанную временем производственную структуру.

Несмотря на рецессивную экономическую ситуацию предприятия у него не было пока сложностей с финансистами. Оборотные средства предприятия завышались из-за недостаточной продаже готовой продукции, но финансовые средства в настоящее время не позволяют увеличивать производство.

Прошлое развитие и сегодняшняя ситуация требуют серьезного обдумывания и принятия решений что бы предприятие снова вернулось на прежние позиции в рынке.

В течение двух недель директор в свободной форме обсуждал со своими сотрудниками сложившуюся ситуацию. Между тем всегда поддерживал сбыт, что бы обеспечить другие заказы.

При обсуждении ситуации предприятия руководитель технического отдела, которому подчиняется так же отдел технического обслуживания клиентов, был немножко удивлен: «Кроме рекламаций от некоторых крупных клиентов мне не известны другие. Иногда некоторые клиенты необоснованно предъявляют претензии к нашей продукции, производя самостоятельно испытания. Тогда мы посылаем пару специалистов из службы технического обслуживания, которые устраняют рекламации на месте. Только часть рекламационного товара посылается назад. Это было собственно всегда так. Мы уже три года имеем для таких целей 12 специалистов».

Руководитель технического отдела дал следующие разъяснения по рекламациям: «Я не имею точного числа рекламаций, но думаю что оно не более чем 6 % общего объема поставок. Из высказываний сотрудников отдела технического обслуживания имеются основные проблемы: функциональные ошибки приборов и повреждения при транспортировке, неправильные поставки, высокие требования клиентов. Так же, мои сотрудники из отдела разработки, разносторонне просматривая рекламационные приборы, установили, что большое число неработоспособного продукта производится из-за ошибок в изготовлении. Руководителю производства об этом было уже неоднократно сказано, однако изменений не происходит. Если бы процесс производства придерживался наших документов и обозначений, то давно было бы покончено с претензиями, так как наши приборы обычно хороши. Мы подтвердили их высокую надежность при испытаниях на длительное время».

 

Разговор с начальником производства, который является старожилом предприятия, велся в рамках дискуссии о проблемах дня, как, к примеру, слабая загруженность, заболеваемость, прогулы, выход из строя оборудования. Руководитель производства был вне себя: «Всегда если что-то не в порядке, виновато производство. Вы посмотрите на документацию, с которой мы должны работать. Всегда она только на половину, если это новая разработка. Мы самостоятельно дорабатываем ее. Если возникают рекламации, то так быстро изменяется продукция, что мы порой не успеваем за изменениями. К тому же материал для изготовления продукции покупается самый дешевый. Из-за этого еще добавляются проблемы. Для чего мы вообще проводим входной контроль материала, если не можем отсортировать плохой. В конце монтажа мы проводим стопроцентный контроль и получаем много приборов назад в производство на доработку. Об изменениях заказа и параметрах материала для производства, что вызывают наибольшие сложности, в большинстве случаях нам не сообщается. Наши люди не могут так больше работать. Дайте мне одну неделю, и тогда я Вам скажу, кто виновен за возникающие сложности при сбыте продукции и рекламации от клиентов».

Руководитель службы качества предприятия подготовился хорошо для разговора с директором. Он предоставил в толстой папке следующую информацию о ситуации и возможностях предприятия по улучшению качества: «О состоянии качества нашего продукта можно сказать, что предвидится ухудшение качества.

При окончательном контроле мы имеем следующий процент рекламаций:

Прибор А: 20% (предыдущий год 22%) – Объем от общего выпуска 40%.

Прибор Б: 25% (предыдущий год 15%) – Объем от общего выпуска 30%.

Прибор С: 32% (предыдущий год 21%) – Объем от общего выпуска 15%.

____________________________________________________________________

Общее: 22,5% Объем выпуска 100%.

Претензии к прибору А распределяются следующим образом:

20% - дефекты комплектующих изделий;

15% - дефекты монтажа;

15% - дефекты поверхности конструкции;

20% - ошибки конструкции;

30% - различные неизвестные ошибки.

От клиентов было возвращено с рекламациями 1,2% проданных приборов. Рекламации с возвратом приборов можно распределить за счет следующих ошибок:

v ошибки поставок – 30%;

v ошибки при функционировании – 30%;

v ошибки клиентов при обслуживании прибора – 20%;

v другие ошибки – 20%.

Все собранные данные и факты сортируются каждый месяц и рассылаются руководителю производства и его мастерам, тем самым они получают всю необходимую информацию для корректировки своей деятельности. Если возникают особенные ухудшения качества, уведомляется соответственно компетентный мастер, который должен распорядиться о необходимых мероприятиях по устранению причин ухудшения качества. С целью обеспечения качества контролируется очень тщательно материал, используемый в производстве. Из-за сроков поставки готовой продукции клиенту, материал часто поступает в производственные цеха без входного контроля. Так же из подготовительных цехов поступают бракованные заготовки для выпускаемой продукции в монтажный цех, там как мы проводим там только выборочный контроль. Этот брак у нас запланирован, так как все произведенные продукты все равно в конце производства 100% проверяются. Правда иногда руководитель производства из-за сроков поставок, отправляет продукцию в отдел сбыта с незначительные отклонения. Так как риск обозрим, мы все это оставляем без изменения.

Затраты на качество изменились несущественно по сравнению с прошлым годом. В основном из-за того, что в последние годы произошло ощутимое повышение расходов на испытания, из-за новых технологий.

Относительно оборота они составляют:

Затраты на качество: 11,5% (Прошлый год 9,8%, два года назад 8,6%).

Из них:

Затраты на предупреждение ошибок: 0,4% (Прошлый год 0,3%, два года назад 0,3%).

Затраты на испытания: 3,8% (Прошлый год 3,0%, два года назад 2,8%).

Затраты на брак: 7,3% (Прошлый год 6,5%, два года назад 5,5%)».

 

Руководитель службы качества в заключении сказал: «Если мы все будем делать тщательней и без ошибок, тогда не будет брака, и мы сможем уменьшить количество испытаний. Вы должны выработать новую политику с ясными целями. Это будет содействовать улучшению качества нашего продукта и наших процессов».

Обсуждение ситуации фирмы с другими сотрудниками руководящего звена привел к следующим высказываниям:

1. Наша продукция очень дорогая (Служба сбыта).

2. Другие производители предлагают за такую же цену больше услуг (Служба сбыта).

3. Мы нуждаемся в надежном продукте (Служба сбыта).

4. Компетентность недостаточно ясна (Отдел кадров).

5. Количество идей для технического улучшения могло быть больше, если бы руководство это больше поддерживало (Отдел кадров).

6. Из-за частых доработок мы имеем длительное время хранения материальных ресурсов (Материальная служба).

7. Срывы сроков поставок возникает из-за плохого материала (Производство).

8. Испытания недостаточно согласованы (Производство).

9. Плановые затраты на изготовление увеличиваются из-за простоев и затрат на доработку и на брак (Руководство).

 

Директор «РИК» располагает теперь информацией, мнениями и предложениями, которые дополняют его взгляд и совпадают в большей части с его представлениями о ситуации, сложившейся на предприятии. Однако множество идей по улучшению ситуации и возможности их реализации не конкретизированы и не упорядочены, поэтому он решается провести заседание и передать полученную информацию всем руководителям.

На заседание были приглашены все руководители предприятия и их заместители:

1. Технический отдел (Служба технического обслуживания, отдел разработок).

2. Производство (Основные и подготовительные цеха).

3. Служба качества.

4. Материальная служба (Снабжение, внутренний транспорт, производственные склады).

5. Сбыт (Склады сбыта и служба отправки).

6. Отдел кадров.

7. Руководство.

 

Директор «РИК» открыл заседание: «Уважаемые коллеги, как вы знаете, уменьшилась рентабельность, и ухудшилось хозяйственное положение нашего предприятия. Несмотря на рационализаторские предложения, прибыль снизилась, и упало количество заказов, что сказывается в худшую сторону в нашей экономической ситуации. Состояние с договорами удручающее, даже старые клиенты воздерживаются от контрактов с нами. Как всегда для этого есть множество причин. Наши высокие цены, плохие технические характеристики и надежность нашего продукта, а так же жалобы клиентов насчет качества наших поставленных приборов, хотя мы для обеспечения качества нашего продукта имеем высокие затраты.

Я пригласил Вас сегодня, после того как получил всю информацию от Вас и Ваших коллег для того, чтобы Вы с Вашими сотрудниками разработали программу устранения наших проблем и укрепления наших позиций на рынке. Необходимые мероприятия должны проводиться наряду с обычной работой и не должны вызывать финансовых расходов, которых мы сейчас не можем обеспечить. Каждое подразделение предприятия, от всех технических отделов, производственных, материальной службы и службы качества должны обдумать мероприятия, которые имеют первый приоритет относительно их эффективности и их реализуемости, чтобы можно было провести всеобщую программу преобразования.

В рамках заседаний мы должны принять предложения для проводимой программы, включая отдельные мероприятия, чтобы в этом году прийти к быстрым и эффективным улучшениям ситуации.

Контроль общих утвержденных мероприятий поручается руководителю службы качества.

 

ЗАДАНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

 

Задание 1: «Анализ слабых мест»

 

А) Определите на основе представленной ситуации слабые места и проблемы предприятия «РИК». Запишите важные проблемы каждого подразделения предприятия и проблемы, возникающие между подразделениями предприятия (интерфейсные проблемы).

Б) Какие мероприятия (краткосрочные и долгосрочные) должны быть запланированы и какие из мероприятий должны проводиться, что бы увеличить производительность и улучшить качество продукции и работы.

 

Задание 2: «Составление каталогов мероприятий в каждой функциональной области».

 

Составьте детализированный каталог краткосрочных и долгосрочных мероприятий в области деятельности предприятия, который представляется одним участником обсуждения, для повышения активности предприятия, на основе анализа слабых мест полученных при обсуждении в группе и на основе собственных рассуждений.

Обобщите различные мероприятия, которые служат различным подцелям проекта по улучшению состояния предприятия:

v Улучшение качества продукта;

v Улучшение процессов;

v Повышение обеспечения качества;

v Повышение ответственности за качество и осознание вопросов качества;

v Повышение удовлетворенности клиентов;

v Повышение ликвидности.

 

Укажите к каждому проекту и к каждому мероприятию в проекте оценку предшествующего состояния и цели намеренного улучшения. Оцените расходы (затраты и время) и эффект от улучшения, который может наступить в текущем году. Приоритеты проектов необходимо расставить согласно необходимости и сроков проведения, при этом учитывая объем улучшения качества и затрат.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ В ГРУППАХ

 

Каждый докладчик группы имеет 10 минут для презентации своих результатов. Директор предприятия руководит работой рабочей группы. Директор предприятия представляет интересы отдела управления предприятия и отдела кадров. Начальник материальной службы представляет интересы службы сбыта. Для обобщения и согласования общего плана предусматривается 30 минут. В общей сложности работа рабочей группы в ролевой игре продолжается не более 1,5 часа.

Для работы в группах воспользуйтесь планом презентаций, представленной в приложении 1 и планом руководства группой, представленной в приложении 2.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000: руководство по подготовке, проведению и последующей сертификации. / Изд: Eckhard Kreier: Forum-Verl, Herkert- Losebl.-Aug., 1995.

2. Азгальдов Г.Г. Квалиметрия для менеджеров: Учебное пособие в 2-х частях. М: 1996.

3. Рудзит Я.А, Плуталов В.Н. Основы метрологии, точность, надежность в приборостроении. Учебное пособие для приборостроительных специальностей вузов. -М.: Машиностроение, 1991.-302с.

4. Терган В.С. Основы автоматизации производственных процессов в приборостроении. -М.: Высшая школа, 1978. -223с.

5. Шишкин И.Ф. Основы метрологии, стандартизации и контроль качества. Учебное пособие. -М.: Изд-во стандартов, 1988. -319с.

6. Калиновская Т.Н. и др. Качество продукции. Экономический словарь. -М.: Экономика, 1990. - 95с.

7. Таныгин В.А. Основы стандартизации и управления качеством. -М.: Изд-во стандартов, 1989, -208с.

8. Амиров Ю.П. Квалиметрия и сертификация продукции: Методическое пособие. -М.: ИПК изд-во стандартов, 1996. -99с.

 

 

ПЛАН ПРЕЗЕНТАЦИИ

При проведении презентации не забывайте о времени Вашего выступления.