Тема 9. Оценка (аттестация) персонала

Проведение комплексной оценки труда работника
В основу комплексной оценки должны быть положены три интегрированные оценки результатов труда, сложности труда, квалификации работника.

1 Анкету используют для получения основной информации о претенденте на занятие должности.
2 Оценочный лист заполняется менеджером при аттестации претендентов в процессе отбора.

Оценку индивидуальных результатов персонала можно рассматривать как производную функцию контроля. В свою очередь процесс контроля должен предусматривать установление стандартов и механизма измерения результатов труда, поэтому оценка результатов труда персонала основана на сопоставлении планируемых заданий и степени их выполнения.

Количественные оценки результатов труда (таких показателей, как количество выполненных работ, соблюдение работником установленных сроков выполнения заданий и др.) должны осуществляться путем сопоставления фактически достигнутых результатов работника с контрольными показателями (план, задание, установленные сроки и т. д.). В этом случае оценка результатов труда работника будет определяться путем суммирования оценок по названным показателям с учетом их удельного значения (q).

В качестве одной из количественных мер оценки результатов труда работника можно использовать коэффициент трудового вклада работника в результат деятельности предприятия К.

Один из вариантов оценки индивидуальных результатов труда работника структурного подразделения предприятия приведен в табл. 1.20. При наличии фактических достижений сотрудника коэффициент W. (весомость i-ro достижения или упущения в работе (i = 1, 2,..., п)) увеличивается на величину, определяемую руководителем подразделения предприятия. Если в течение месяца, например, были отмечены упущения, то размер трудового вклада работника будет соответственно уменьшен на величину индивидуального коэффициента, определяемого согласно разд. 2 табл. 1.20.

В итоге коэффициент трудового вклада каждого сотрудника предприятия (К.) может быть рассчитан в зависимости от достижений (+) и упущений (-) в работе по формуле

п

К = 1±1 W, х qi>

i=l

гДе п число показателей;
q значение показателя, т.е. коэффициент, определяющий важность выполняемых видов работ (q < 0,6 значение определяется в зависимости от количества оцениваемых показателей и расставляется в порядке возрастания важности показателя, определенной для каждого отдельного предприятия).

Например, пусть работник службы приема и размещения гостиницы "Z" В. В. Иванов получил следующую характеристику при оценке результатов его работы руководителем подразделения:
- работа выполнена в полном объеме, количество выполненных заданий соответствует среднему количеству работ, приходящемуся на одного работника подразделения;
- выполненная работа соответствует установленным требованиям по качеству;
работа выполнена ранее установленного срока.

Однако руководителем также была отмечена одна неявка
на работу без уважительной причины.

Таким образом коэффициент трудового вклада (К.) В. В. Иванова составит:
К. = 1 + [(0,6 х 0,2) + (0,5 х 0,2) + (0,4 х 0,3) (0,3 х 0,3)] = 1,25.

Процедура оценки сложности и качества работ предусматривает описание состава трудовых функций, характерных для той или иной должности персонала предприятия. Для
этого должны изучаться квалификационные требования к рабочим местам, функции и задачи, выполняемые подразделением предприятия, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях предприятия, а также технология определенных видов работ и организационно-технические условия их выполнения.

Для оценки сложности трудовых функций может использоваться ряд качественных показателей, определяемых с помощью вербально-числовых шкал:
- объемы работ, составляющих содержание конкретного труда;
- степень повторяемости работ;
- степень самостоятельности работника при выполнении работ;
- масштаб и сложность руководства;
- степень ответственности.

С помощью метода балльной оценки может быть установлена мера проявления каждого признака в трудовой деятельности конкретных работников.

Суммирование оценок по всем выбранным показателям с одновременным установлением их значимости позволяет получить среднюю количественную оценку сложности труда для каждой должности - Ксср (один из вариантов представлен в табл. 1.21).

Если отдельные работники, исполняя должностные обязанности, в пределах своей квалификации выполняют одновременно непредусмотренные повышенной сложности работы, то это учитывается при общей оценке сложности с помощью коэффициента дополнительной сложности (Ксдоп).

Тогда общая сложность работ, выполняемых работником подразделения банка (Кс°), может быть рассчитана по формуле

к ° = кср + кдоп
с с с

Уровень квалификации работников предприятия может определяться уровнем профессионального образования и продолжительности (стажем) работы в определенной сфере. Оценка уровня квалификации работников может производиться при проведении анализа эффективности мероприятий по обучению и развитию персонала, а также при проведении процедур отбора сотрудников на вакантные должности. Для унификации данных и усиления возможности их использования в различных видах анализа, каждому работнику может присваиваться количественная оценка, характеризующая уровень его квалификации.

Задание: проведение комплексной оценки труда работников гостиницы "Z"
1. Пусть работники службы приема и размещения гостиницы "Z" получили следующие индивидуальные характеристики при оценке результатов их работы руководителем подразделения:
Рассчитать коэффициент трудового вклада каждого работника и выявить величину отклонения значений коэффициентов от среднего уровня по подразделению.
2. Составить ряд качественных критериев для оценки потребности в обучении (повышении квалификации) работников и количественных оценок возможных характеристик.
3. Провести оценку сложности работ сотрудников турфирмы по трем любым качественным показателям и трем любым должностям.

Вопросы для обсуждения:
1. Основные функции подсистемы оценки персонала.
2. Основные цели оценки кадров при проведении кадровой работы в конкретных направлениях (прием, развитие/обучение, поощрение, продвижение, реорганизация, сокращение и др.).
3. Этапы проведения оценки (аттестации) персонала.
4. Основные функции центра оценки персонала.
5. Методы индивидуальной оценки.
6. Методы групповой оценки.

Тема 10. Развитие
(подготовка, переподготовка,
повышение квалификации) персонала

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. В программу профессионального развития сотрудников компании могут входить такие компоненты, как определение соответствия работника занимаемой должности, обучение (организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных параметров работы персонала (производительности, качества), а также степени удовлетворенности сотрудника работой. Система мотивации работников взаимосвязана с системой обучения персонала по двум основным аспектам:
возможность обучения (развития) может выступать мотивационным фактором (стимулом) для работника, в результате чего повышается уровень удовлетворенности трудом на предприятии;
в организации, проводящей обучение сотрудников, существует необходимость создания системы стимулирования, основанной на повышении заинтересованности сотрудников в прохождении программ обучения (рис. 1.6).

1.6 1.6

Рис. 1.6. Факторы, влияющие на заинтересованность работников в процессе обучения

Первым этапом планирования профессионального роста сотрудников является мониторинг развития сотрудников, в результате проведения которого определяются направления развития: в отношении определенного состава работников реализуется программа профессионального роста, программа поддержания профессионального уровня или программа переквалификации. Трудовые отношения прекращаются с работниками, которые не соответствуют занимаемой должности, и не представляется возможным их обучение или перевод на другую должность в рамках компании. При этом выделяются определенные критерии отбора работников для организации прохождения ими определенной программы обучения. Критерии могут включать в себя определенные качества работников или психофизиологические характеристики. С помощью определенных методов может быть определен уровень соответствия характеристик работника требуемым по выбранным критериям. Наиболее используемым методом является интервью, однако помимо интервью может быть использован ряд других мероприятий. Программы обучения работников разрабатываются с учетом специфики деятельности каждого предприятия. Например, в сфере услуг программа обучения определенной категории работников может включать лекции по психологии продаж, а также проведение тренингов, направленных на обучение тактике действий в стрессовых ситуациях.

Ситуация 8. Организация обучения в периодреорганизации компании ООО "Международный аэропорт Самара"

ООО "Международный аэропорт Самара" один из крупнейших аэропортов страны. После кризиса 1998 г. руководство приняло решение: с целью сохранения бизнеса создать на базе самарского аэропорта структуру, охватывающую большое количество направлений деятельности, холдинг. Были выделены 15 дивизионов: транспорт, безопасность, обслуживание клиентов, гостиничный бизнес, эксплуатация зданий и сооружений и т. д. и на их основе созданы предприятия, имеющие соответствующие направления деятельности. На момент кризиса на предприятии работали 2500 чел.

Реструктуризация предприятия потребовала проведения серьезных изменений во всех процессах управления. Количество рейсов после кризиса резко снизилось, а система безопасности полетов требовала поддержания прежней численности специалистов.

Изменения происходили на фоне финансовых потрясений, поэтому денежная мотивация сотрудников была затруднена. В частности, временно заморожена выплата премий, сокращены до минимума льготы. Изменения, проводимые хотя и поэтапно, но достаточно быстро, создавали у сотрудников, проработавших на предприятии пятнадцать-двадцать лет, ощущение нестабильности и хаоса.

Подразделения переподчинялись, передавались функции, изменялись названия должностей. Многие работники связывали ухудшение ситуации не с кризисом, а с началом реструктуризации, поэтому не одобряли действий руководства. В то же время формирование холдинга требовало достаточного количества перспективных, готовых к изменениям специалистов, знакомых со спецификой работы аэропорта.

Встали вопросы о том, где таких людей найти, как оценить их готовность к переменам, как подготовить к предстоящей работе и как мотивировать.

Целью одного из проектов, реализованного в компании ООО "Международный аэропорт Самара" в период преобразования ее в группу компаний "Авиация Самары", стало формирование кадрового резерва через развитие и обучение сотрудников.

К этому моменту на предприятии существовал сформированный кадровый резерв на выдвижение с обозначением конкретных должностей и собственной программой обучения. Резерв состоял из весьма успешных и заметных специалистов, однако после долгих раздумий было принято нестандартное решение: сделать ставку не на резерв, а на сотрудников, может быть, не самых успешных на тот момент, но внутренне готовых к изменениям. Дело в том, что "резервисты" достигли к этому времени определенных успехов и были ориентированы на получение дивидендов в виде более высокой оплаты труда, определенного социального статуса и т. д. Руководство компании и служба персонала понимали, что удовлетворить их потребности в данный период не представляется возможным. Интересы этих работников входили в противоречие с интересами предприятия. Администрация не могла предложить реальную должность в конкретные сроки, все должности необходимо было создавать заново в новой структуре и параллельно многому учиться.

Идея обучения неперспективных на первый взгляд работников поначалу энтузиазма у руководства не вызвала. Слишком много факторов не поддавались прогнозу. Например, никто не мог сказать, кого надо учить и чему. Тем не менее компания сделала ставку на сотрудников, которые были на тот момент на одной стадии развития с предприятием. Предприятие нуждается в реорганизации, и сотрудник в это же время нуждается в изменениях.

Таким образом, требовалось ответить на следующие ключевые вопросы:
1. Как отобрать из коллектива людей, готовых к измене
ниям?
2. Как мотивировать этих людей?
3. Чему учить и как?
Задание.

1. Сформулируйте методы и критерии отбора работников ООО "Международный аэропорт Самара" для проведения обучения.
2. Сформируйте программу (методы) стимулирования этих работников.
3. Разработайте программу обучения (включающую определенные этапы и формы обучения).

Вопросы для обсуждения:
1. Цели обучения (развития) работников.
2. Виды и формы обучения (развития) работников.
3. Основные этапы анализа выполнения работ и потребности в обучении.
4. Технологии развития персонала.
5. Тренинг как метод развития персонала предприятия сферы услуг.
6. Коучинг и система наставничества как современные методы развития персонала

Тема 11. Развитие деловой карьеры

Задание: моделирование карьеры работников предприятий туристского и гостинично-ресторанного бизнеса.

1. Разработайте схему (модель) продвижения работниковна примере предприятия отрасли гостеприимства (турфирма, гостиница, ресторан).
2. Приведите карьерограмму (план карьеры) любого специалиста этого предприятия (приложение 4).

Вопросы для обсуждения:
1. Понятие и цели деловой карьеры персонала.
2. Виды и этапы профессионально-квалификационного продвижения работников.
3. Проведение профориентации как одно из направлений деятельности по управлению персоналом организации.
4. Формирование кадрового резерва и организация работы с ним.
5. Планирование деловой карьеры.
6. Особенности организации профессионально-квалификационного продвижения на предприятиях отрасли гостеприимства.

Тема 12. Мотивация персонала
Ситуация 9. Мотивационная система работников предприятия "В"

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы "Б" ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы "Б" предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрены льготы по предоставлению бесплатного питания в течение рабочего дня, служебного транспорта, а также возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по льготным ценам.

В отчетный период руководителями фирмы "Б" была разработана и введена экспериментальная программа по развитию у работников чувства ответственности и сплоченности коллектива. В рамках этой программы служащим предоставили право на самостоятельное принятие решений (в пределах компетенции сотрудника) по некоторым вопросам, которые раньше находились в сфере ведения руководителей среднего звена.

Также были проведены мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Был приглашен специалист, проведший тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовано проведение совместных праздников.

Был проведен анализ рабочих процессов путем составления работниками карты (фотографии) использования рабочего времени. При реализации программы по улучшению условий труда в отчетном периоде были модифицированы 30% рабочих мест.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании года была изучена книга отзывов клиентов фирмы и выданы премии трем сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

По результатам текущей аттестации один сотрудник смещен на нижестоящую должность, одному сотруднику была понижена заработная плата, двум повышена.

За неудовлетворительное выполнение должностных обязанностей объявлены выговоры трем сотрудникам, два сотрудника были лишены ежегодных премий, рассчитываемых по результатам года.

Задание

1. Какие из представленных методов являются составляющими элементами (распределите):
а) системы моральной / материальной мотивации;
б) системы поощрительного / принудительного стимулирования;
2. Какие из представленных методов направлены на повышение эффективности текущей деятельности предприятия, какие на результаты в долгосрочном периоде?