Тема 14. Психологические и социальные аспекты управления персоналом

Управление конфликтом является одной из важнейших функций управления персоналом. В среднем руководители организаций тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Наиболее часто исследователями выделяются три типа конфликтов: конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; конфликт во взглядах, когда участвующие стороны расходятся во взглядах по выбору альтернатив решения проблемы; личностный конфликт, проявляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Отдельно могут быть выделены конструктивные и деструктивные конфликты, а также вертикальные и горизонтальные конфликты. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов могут использоваться структурные методы.

Можно выделить следующие этапы развития конфликта как процесса:
1. Предшествующие условия. Возникновение разногласий. Латентная (скрытая) стадия конфликта.
2. Возрастание напряженности в отношениях.
3. Восприятие конфликта. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.
4. Открытый конфликт. Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности:

- незначительные разногласия и непонимание;
- открытый вызов;
- агрессивные вербальные атаки;
- угрозы и ультиматумы;
- агрессивные невербальные атаки.

5. Исход (разрешение) конфликта. Последствия конфликта.

Ситуация 10. Конфликт мещау топ-менеджерами "Аэрофлота"

Противостояние между топ-менеджерами разного ранга -один из самых распространенных корпоративных конфликтов, который заканчивается, как правило, уходом одной из конфликтующих сторон.

Разногласия между генеральным директором "Аэрофлота" В. Окуловым и его первым заместителем по финансовой и коммерческой деятельности А. Зурабовым начались в 2002 году. Неофициально сотрудники "Аэрофлота" называли причиной конфликта различия во взглядах на развитие бизнеса: якобы Зурабов предлагал сделать компанию более прозрачной, а Окулова устраивала уже сложившаяся система работы. Вокруг каждого из них сформировался круг сторонников из числа менеджеров "Аэрофлота".

Сначала ситуация складывалась типично для конфликта "начальник подчиненный": пользуясь своим положением, В. Окулов стал выдавливать из компании А. Зурабова и его единомышленников, отстраняя их от рычагов управления. Например, как рассказал один из сотрудников "Аэрофлота", в конце 2002 года правом подписи финансовых документов обладали сам Окулов, его заместитель В. Антонов, А. Зурабов и заместитель по финансам и планированию Н. Кузнецов. Но с начала 2003 года право подписи осталось только у Окулова и Антонова, а Зурабову и его единомышленнику Кузнецову просто не продлили доверенность. Затем право подписи восстановили только Зурабову. А Н. Кузнецов в марте 2003 года уволился из "Аэрофлота" и перешел в компанию "Силовые машины".

Неожиданно в конфликт между Окуловым и Зурабовым вмешался главный акционер "Аэрофлота" государство, владеющее контрольным пакетом акций. До этого государство участвовало в работе компании в основном через совет директоров, так что руководство "Аэрофлота" пользовалось большой свободой действий. Но противостояние менеджеров побудило правительство усилить контроль над деятельностью крупнейшего национального авиаперевозчика.

"Как акционер государство заинтересовано, чтобы у "Аэрофлота" появилась ясная и четкая стратегия, говорит пресс-секретарь председателя правительства Т. Разбаш. А. Зурабов является профессионалом в корпоративных финансах и управлении и хорошо подходит для решения этой задачи".

Способ продвижения Зурабова был найден необычный. Сначала, в январе 2003 года, премьер-министр М. Касьянов назначил его своим советником по авиации на общественных началах. Примечательно, что ранее такой должности в правительстве не существовало. Это позволило выдвинуть А. Зурабова кандидатом в совет директоров "Аэрофлота" от государства. Членом совета он был избран на годовом собрании акционеров 26 апреля, а уже 23 мая стал его председателем. Здесь и начинается самое интересное. По уставу "Аэрофлота", если председатель совета нигде больше не работает на постоянной основе, он становится президентом компании. В уставе эта должность так и называется: "освобожденный председатель совета директоров президент". А его полномочия и обязанности, по словам советника президента "Аэрофлота" Л. Солоду-хиной, совпадают с функциями председателя совета. При этом согласно уставу президенту назначается оклад в размере 120% от должностного оклада генерального директора.

Официально А. Зурабов был утвержден в новой, президентской, должности- в августе 2003 года.

Сложившаяся в "Аэрофлоте" ситуация совершенно нетипична для практики корпоративного управления. Можно ли такой способ разрешения конфликта между топ-менеджерами считать показательным?
"Подобные рокировки непопулярны главным образом из-за того, что они задевают самолюбие другого начальника, а это почти всегда продолжение конфликта, говорит А. Давидович, гендиректор консалтингового агентства "Мар-кет". На мой взгляд, в чистом виде повторять решение акционеров "Аэрофлота" можно, только чтобы вынудить генерального директора уволиться "по собственному желанию". С Давидовичем согласна генеральный директор компании "Аксима-консалт" Е. Скриптунова. Она считает, что в подобной ситуации руководители не смогут долго сосуществовать в одной компании.

Опрошенные эксперты сошлись во мнении, что цели произошедшей рокировки нужно искать скорее в сфере политики, чем менеджмента. "В "Аэрофлоте" решались не задачи управления компанией, а задачи контроля над ее руководством, полагает гендиректор консультационной компании "ММ-класс" М. Мелия. Поэтому я думаю, что решение о назначении Зурабова было чисто политическим, и, кроме узкого круга людей, никто не знает его подоплеку".

Научный сотрудник Института психологии Российской академии наук А. Васин также считает назначение Зурабова президентом "Аэрофлота" рискованным решением. "Оставлять на своем посту генерального директора с мощными рычагами влияния, а его оппонента возвышать еще больше значит провоцировать обострение конфронтации, говорит он. Однако возможно, что принимавшим это решение людям хорошо известны внутренние мотивы Зурабова и Окулова. Тогда сферы ответственности руководителей могут быть хорошо сконфигурированы и совсем не пересекаться. Но это не столько знание принципов управления бизнесом, сколько знание конкретных людей".

Перемены в "Аэрофлоте" на первый взгляд приглушили конфликт между двумя амбициозными топ-менеджерами. По словам Л. Солодухиной, советника А. Зурабова, президент "Аэрофлота" принципиально не занимается борьбой за власть, "потому что победителю обычно достаются обломки". В хорошо управляемой компании, говорит она, полномочия разных ветвей власти не пересекаются, и А. Зурабов сейчас занимается работой комитетов при совете директоров компании, не задевая сферу деятельности В. Окулова.

По мнению А. Васина из Института психологии, после кадровых перестановок на "разметку углов" заново достаточно трех-четырех недель, но изменение ситуации может быть почти незаметно: просто опытные руководители, к числу которых можно отнести Зурабова и Окулова, умеют "сохранить лицо". Он предполагает, что А. Зурабов, скорее всего, получил карт-бланш на реформирование "Аэрофлота", а уже по результатам его работы акционеры будут решать, кто из двух руководителей станет управлять компанией дальше.

"Ситуация патовая, но, как и в шахматах, находиться в ней можно практически бесконечно, заявил близкий к руководству "Аэрофлота" информированный источник. В любом случае, чтобы проявились изменения в стратегии, должен пройти как минимум год". Однако другой знакомый с ситуацией эксперт считает, что Зурабов и Окулов вдвоем работать не будут и что ситуация разрешится так или иначе. Максимальный срок их совместной работы, по его мнению, не больше года.

В этом свете весьма симптоматичным оказалось требование частного акционера авиакомпании Национального резервного банка о созыве внеочередного акционерного собрания. Основной вопрос изменение в составе совета директоров.

Задание

1. Назовите тип, уровень, причину и стадии развития конфликта.
2. Какие шаги были предприняты для разрешения конфликта.

Вопросы для обсуждения:
1. Ролевой и личностный аспекты взаимодействия человека и организации.
2. Понятие, характеристика группы. Типы групп. Групповая динамика. Команды.
3. Понятие коммуникации. Процесс коммуникации, коммуникационные сети.
4. Коммуникационные стили.
5. Понятие конфликта. Типы и уровни конфликтов.
6. Методы управления конфликтом.
7. Ведение переговоров, переговорный процесс. Конфликтные управленческие позиции