Интернациональных предприятий

 

В целом под оценкой деятельности понимается планомерная, регулярно проводимая в организации процедура, позволяющая на основании определенных критериев фиксировать достижения сотрудника через выполнение им своих должностных обязанностей. Не являясь самоцелью, оценка деятельности должна осуществляться для выявления общего квалификационного потенциала работника и позитивно влиять на его будущую деятельность.

Ученые и практики формулируют значительное количество целей оценки деятельности работников. Помимо известных классификаций цели подразделяют на явные и латентные (скрытые). К явным целям оценки деятельности относят:[21]

- формирование информационного основания для замещения вакансий в организации, развития персонала, построения карьерных планов;

- контроль замещения и принятия решения о продвижении работника;

- формирование основания для консультирования и содействия в рамках управления персоналом;

- контроль трудовых процессов и выполнения рабочих заданий;

- основание для оценки потенциала;

- дифференциация вознаграждений и побудителей к труду.

Латентные, то есть скрытые, не проговариваемые и частично бессознательные целеустановки предприятия (руководства) при осуществлении оценки деятельности персонала:

- управление оценщиками;

- социализация оцениваемых;

- стабилизация структур власти;

- снижение конфликтного потенциала и ненадежности.

Основная идея оценки деятельности персонала состоит «в охвате фактически выполняемой сотрудником работы в форме возможного к наблюдению и описываемого трудового результата и сравнения его с результатом, который должен быть показан»[22].

Выстраивая процесс оценки результативности деятельности работников, занятых на интернациональных предприятиях, менеджеры по персоналу определяют, исходя из поставленных целей, критерии оценки, контингент, предполагаемый оцениванию, процедурные аспекты этого мероприятия. В принципе, это повторяет алгоритм аналогичных мероприятий, организуемых в национальном масштабе деятельности предприятия. Вместе с тем, каждая из составляющих имеет особенности, которые необходимо принимать во внимание.

Первая особенность – разные подходы к пониманию выполненной работы. Сложность оценки исходят, прежде всего, из того, что рамочные условия, действующие на различных предприятиях, и привычные национальные условия окружающей среды значительно различаются. Кроме того, понятие «выполненная работа» не везде определяется как «конечная величина, выраженная в материальных измерителях», а «мотивация к работе» не связывается с индивидуализмом и корыстью[23]. Во многих азиатских странах при этом повышение обусловленного группой чувства принадлежности и рост собственного уважения в группе отождествляются. В Японии, в сравнении с этим, оцениваются не только достигнутые результаты, но и приложенные для этого усилия и чувство общности (единения) отдельного индивида, в то время как в Латинской Америке выполненная работа означает максимизацию групповой успешности.

Вторая особенность - различия сотрудников одного интернационального предприятия. В данном случае различают два подхода, фокусирующихся на трех категориях оцениваемых. Согласно первому подходу, при оценке речь может идти о 1) своих сотрудниках (СИС), 2) сотрудниках принимающей (МС) или 3) третьей (СДС) стран. Часто эти группы работников различаются по видам контракта, компенсационному пакету или возможностям служебного роста. Если оценщик и работник принадлежат к различным культурам, в оценку «вливаются» различные нормы и ценности, которые нужно принимать во внимание. Во-вторых, в группу оцениваемых могут входить 1) экспатрианты (сотрудники, которые независимо от их должностей и происхождения замещают вакансии за рубежом), 2) менеджмент (высшее руководство), а также 3) работники с т.н. «усеченными должностями» (участники программ по обмену специалистами, молодые «интернациональные» специалисты и руководители).

Третья особенность - многообразие внешних влияний. Речь идет, прежде всего, о таких характеристиках экономической системы, как, например, нормы инфляции, безработица или процентные ставки, которые находятся вне сферы влияния командируемого работника. Играет роль различие интернациональных рынков, а также культура страны прикомандирования, к условиям которой работник с большими или меньшими трудностями приспосабливается, и которые влияют на успешность его деятельности. Следующийпример, приведенный из практики М.Harvey, иллюстрирует это: « Мексиканскому менеджеру было не до радости, потому что производительность труда достигала в среднем ровно половину от среднего показателя, рассчитанного американцами. В Мехико это означало бы, что менеджер втрое или вчетверо больше работает, чем мексиканский рабочий». Приводя этот пример, Harvey фокусирует внимание на необходимости задействования в оценке деятельности сравнимые, «вовсе не абсолютные» показатели и поясняет, чтонаш измученный мексиканский менеджер должен жить с ограничениями, типичными для Мехико, а не европейскими или американскими, а они могут быть очень разными. Подход и метод, с помощью которых мы измеряем производительность труда, точно равны, но результат из-за различий окружающего мира другой[24].

Четвертая особенность - различия организационных стратегий, структур и культур. Интернациональная деятельность, как правило, определяется другими, чем на национальном уровне, стратегиями. Кроме того, в их реализации «последуют возможные различия в нахождении решений между дочерним и исходным предприятием из-за разного масштаба централизации или культурных влияний».

Пятая особенность - недостаточная сравнимость данных. Сравнение достижений экспатриантов на одном предприятии предполагает единый стандарт, который редко возможен. Например, импортные тарифы могут искажать прайс-лист, забастовка докеров в одной стране - замедлить поставку необходимых компонентов для производственной точки в другой стране, а местные трудовые соглашения - требовать полной занятости на фабриках, которые работают ниже границы производственной мощности. Из-за влияния этих факторов объективная оценка работников дочернего предприятия становится проблематичной.

Шестая особенность - время, затраты, географическая дистанция. Как правило, интернациональная оценка деятельности требует много времени и связана с большими затратами, потому что нужно принять во внимание больше, чем в национальных условиях, факторов влияния, понимание которых при географической дистанции между оценщиком и сотрудником затруднено. При формировании оценочной системы также должно быть принято во внимание время приспособления к новой культуре.

 

8.6.2 Подготовка и проведение оценки деятельности персонала

Осуществление оценки персонала интернационального предприятия предполагает, так же, как и на национальном уровне, формирование технологии этого процесса и его организацию. Длительный опыт функционирования в международной среде предприятий США позволил менеджерам по персоналу в других странах воспользоваться построенными американскими моделями оценки и использовать их, либо на основании них достраивать новые, учитывающие организационную специфику, географию расквартирования и другие факторы. Условно процесс оценки можно разделить на 5 этапов (рис. 8.9).

На первом этапе определяется цель оценки. Чаще всего, в качестве цели определяется выявление потребности экспатриантов в развитии. Из-за дефицита пригодных сотрудников результаты оценки позволяют с учетом сложившейся ситуации формировать мероприятия кадровой политики. Оценочная система должна также ориентироваться на сравнение деятельности сотрудников интернационального предприятия, а также получение информации об изменении в работе отдельного работника с течением (годовым) времени. Сформулированная цель должна быть обоснована нормами права и этики.

 

 

 

Рис. 8.9. Модель оценки персонала интернационального предприятия

На втором этапе проводится анализ рабочего места (должности) для каждой из оцениваемых позиций. В круг вопросов, на которые предстоит ответить, входят следующие: иерархический уровень должности, роль владельца должности, тип решаемых задач, элементы инфраструктуры, имеющиеся в распоряжении. Для каталогизации характеристик выбираются должности с одинаковым типом деятельности за рубежом; как правило, «входные» характеристики пригодности составляются еще на этапе отбора, в соответствии с ними целесообразно проводить анализ. Принимая во внимание характер решаемых задач, оцениваемых можно разделить на 4 группы.

1. (Strukture Reproducer). Отвечает за решение задач построения или воспроизведения на иностранном дочернем предприятии структуры, аналогичной головному предприятию. Такой структурой может быть отдел маркетинга или бухгалтерия.

2. (Troubeleshooter) Командируется на иностранное дочернее предприятие для решения оперативных, как правило, технических проблем.

3. (Operational Element) Сотрудники задействуются на оперативном уровне, так же как местные работники - в уже существующих структурах.

4. Chiеf Executive Officer (управляющий) – отвечает за надзор и

управление всеми зарубежными операциями.

Группировки позиций, сформированные для возможного сравнения должностей в разных дочерних предприятиях целесообразны только в том случае, если определены факторы, оказывающие влияние на выполняемую оцениваемым сотрудником работу. В группу внутренних факторов включаются: организационная культура, организационная структура и стратегия зарубежного филиала. Внешние факторы охватывают уровень экономического развития принимающей страны, в их группе – имеющаяся в распоряжение инфраструктура, степень (или масштаб) вмешательства в хозяйственную жизнь предприятия государства. Кроме этого, важной составляющей воздействия на работу за границей является «степень чужеродности» принимающей страны, которая также должна стать предметом анализа. Практика показывает, что чем больше различия во внешних и внутренних факторах, тем сложнее формирование интернациональной системы оценки деятельности работников.

На третьем этапе происходит определение набора оценочных критериев. Как и в условиях национального формата действия, в интернациональном так же используются количественные и качественные показатели. При использовании в оценке количественных критериев группе оценщиков необходимо быть готовой к проблемам, связанным с особенностями измерения и расчетов. Часто применение количественных критериев – это ориентация оценки деятельности на показатели финансово-экономической деятельности предприятия. Однако эти вопросы, включая специфику трансфертных цен, курсы обмена валют, ее конвертируемость, используемые системы бухгалтерского учета, налоговых и других обязательств, в значительной части находятся за рамками ведения работников. Качественные критерии в оценке используют в случае отсутствия пригодной стандартизированной методики, ориентированной на количественные измерители, и невозможности учета влияния в расчетах различий внутреннего и внешнего окружения. Согласно мнению специалистов, в этом случае в оценочную компанию привносятся элементы большего благородства, честности и порядочности, принимается во внимание специфика ситуации, в которой находятся занятые на интернациональном предприятии работники.

Содержательные аспекты критериев оценки формируются в соответствии с рамочными условиями предприятия. Например, в условиях этноцентрической политики стандарты оценки устанавливаются для своих работников. Полицентрический вариант означает, в сравнении с этим, что критерии оценки должны быть определены шире локального уровня применения и будут использоваться для сотрудников принимающей страны. При изменении основной ориентации предприятия критерии оценки, соответственно, тоже варьируют. Например, если организация переходит на следующую ступень интернационализации и от существующих трансфертов технологий приступает к осуществлению более глобальных долгосрочных целей, центральными из которых становится управление во вновь созданных филиалах, происходят значительные изменения в оценке деятельности.

Четвертый этап ориентирован собственно на процесс оценивания работников, или реализацию оценочной сессии. В круг решаемых вопросов должны быть вовлечены такие, как объект оценки (работу какой категории персонала организация предполагает оценивать), субъект (оценщики) и процедура оценки. Объект и субъект оценки могут быть также (см. модель) охарактеризованы на третьем этапе.

При определении объекта проведения оценки, помимо должности испытуемых на интернациональном предприятии необходимо принимать во внимание, является ли сотрудник представителем исходной (СИС), принимающей (МС) или другой страны (СДС). Наибольшую сложность в оценке вызывают две последние категории. Из опыта американских менеджеров по персоналу, целесообразно и возможно использовать одинаковые методы для оценки СИС, МС и СДС, выбирая для этого один из двух, различающихся языковой составляющей подходов. При первом – используется для всех категорий оцениваемых английский язык, при втором – содержательные аспекты оценки переводятся на родной язык испытуемых, приближая их тем самым к условиям материнской среды. Согласно опыту, при явных положительных характеристиках того и другого подходов они в то же время не лишены недостатков. При использовании формуляров на английском языке многие представители МС и СДС понимают оценочные критерии не всегда и не полностью правильно. Так же, если они переведены на материнские языки, возникает возможность, что содержание и постановка цели будут неправильно истолкованы собственными сотрудниками.

Другим важным моментом при выборе подхода к работе с объектом оценки специалисты отмечают принятие во внимание культурных и исторических особенностей страны, представителем которой является оцениваемый. В некоторых странах оценка деятельности может послужить сигналом недоверия организации или даже оскорблением. Например, в странах с конфуцианскими истоками одной из наиболее больших опасностей является «потеря лица», поэтому в Японии, например, избегают прямых конфронтаций. Японский руководитель не может своим подчиненным прямо указать на допущенные в работе ошибки или заблуждения. Следовательно, в зависимости от данных особенностей для представителей отдельных культур необходимо учитывать вид и способ проведения оценочной процедуры, а также вариант вынесения (оглашения) оценочного решения. Чтобы оценочная система не была в противоречии с обычаями и установками населения (рабочей силы) принимающей страны, целесообразно привлекать для ее разработки представителей из местных сотрудников (МС), в проведении оценочной сессии важна открытость и прозрачность.

Практика показала, что «вызовом системе оценки» будет задействование в оценочной процедуре экспертов, принадлежащих к другой, чем оцениваемые работники, культуре. Чаще всего, каждая из сторон имеет различные представления о критериях, ходе и интерпретации, а, соответственно, и использовании полученных результатов. Кроме того, между их культурами могут в значительной степени варьировать стили управления, контрольные инструменты, степень партисипативности и\или коммуникативности. Особенно важны эти аспекты при оценке управленцев. Если оценщик недостаточно ясно объясняет оцениваемому особенность требуемой к выполнению работы, или задания, а от первичной информации зависит качество ее исполнения, то данные ситуативные факторы окажутся значимыми и могут оказать негативное влияние на результат.

Процесс оценки сотрудников интернационального предприятия намного сложнее и затратнее, чем на национальном уровне. Осложняющими моментами в проведении процедуры являются различия во времени, географическая дистанция и обозначенные культурные различия между оценщиком и оцениваемым сотрудником. Это может привести к различным оценкам участвующих в процедуре экспертов, поэтому вероятность повышения удовлетворяющих обе стороны результатов возрастет в том случае, если будет проведено эксплицитное их сравнение, а также получена обратная связь.

Классификация оцениваемого персонала на категории, предложенная М.Harvey, по опыту специалистов, позволяет, несмотря на рамочные условия, разработать интернациональную систему оценки персонала. В качестве базиса используются внешние и внутренние факторы, которые учитываются как специфика отношений к ситуации в родной стране оцениваемого. Факторы могут быть как экстремального, так и ограниченного, или более слабого действия. Соответственно, дистанция между ними может быть значительной, для ее учета практики предлагают составлять комбинации факторов, используя матрицы четырех полей. Например, оцениваемая категория сотрудников характеризуется влиянием внешних факторов, что исходит из выявленных значительных различий в экономическом развитии, культуре, а также определяется «множественным» вмешательством правительства принимающей страны в хозяйственную жизнь предприятия. Внутренние факторы могут быть определены различиями организационной культуры, стратегии или структуры. В результате такого наблюдения и анализа всех оцениваемых классифицируют на однородные категории. Результаты оценки работников этих групп должен быть в целом сравнимы.