Интеркультурный профиль компетентности работника

 

Успешность работника интернационального предприятия зависит от наличия следующих составляющих: профессиональная компетентность, социальная компетентность, предпринимательская компетентность, личностная компетентность, факторы, обусловленные семьей, языковые способности. Приведенные в таблице показатели успешности нельзя рассматривать как статичные. Эволюция деятельности предприятия в международном формате предполагает, что планировать действия за рубежом нужно с учетом «дальнего прицела», настраивая «антенну с большим радиусом действия», чувствительную к изменениям в стране, ее рыночным условиям.

Таблица 8.5

Составляющие успешности командированного за рубеж работника

 

Критерий успешности	Характеристика критерия успешности
Профессиональная компетентность	· Технические знания. · Знания деятельности на головном предприятии и в принимающей стране. · Менеджерские способности. · Административная компетентность.
Социальная компетентность	· Толерантность по отношению к неясностям /двусмысленности. · Гибкость в поведении. · Умение разрешать конфликты. · Свобода от предубеждений. · Способность к работе в команде. · Культурная эмпатия и низкий уровень этноцентризма. · Способности к налаживанию отношений, межличностному общению.
Предпринимательская компетентность	· Способность к предпринимательскому и «выходящему за рамки подразделения» мышлению. · Способность к совершению сделки, умению идентифицировать себя с целями предприятия и брать на себя ответственность за реализацию организационных интересов. · Осознанное отношение к затратам, доходам и рискам.
Личностная компетентность	· Вера в миссию. · Согласованность с планом построения карьеры. · Интерес получить зарубежный опыт. · Интерес к специфической культуре принимающей страны. · Готовность к принятию новых установок и нового образа поведения. · Гибкость. · Выносливость. · Владение приемами уменьшения стресса, обусловленного чужой культурой.

 

 

Продолжение таблицы 8.5

Семейная ситуация	· Готовность супруга жить заграницей. · Способный к приспособлению и поддерживающий супруг. · Стабильное супружество.
Языковые способности	· Знание языка принимающей страны. · Способность к невербальным коммуникациям.

 

Профиль пригодного работника должен формироваться с учетом компромиссных возможностей. Это значит, что все детализированные требования (личные и профессиональные качества) необходимо распределять на обязательные[2] и желательные (дополнительные).

 

 

Источники набора кандидатов

 

Традиционно существующие для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора.[3]

Таблица 8.6[4]

Внутренние замещения руководителей в европейском сравнении, %%

 

Страна	Уровни менеджмента Высший Средний Низший	Количество предприятий-респондентов
Германия
Швейцария
Великобритания
Ирландия
Франция
Испания
Италия
Турция
Нидерланды
Дания
Швеция
Норвегия
Финляндия
Всего	57,0

 

Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже знакомых и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» индивидуальной мотивации работников, которая осуществляется через возможность карьерных движений сотрудников и побуждение к этому других занятых в организации.

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

- внутреннее описание должности.

Предусмотрено для внутреннего рынка труда. Организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например, журнала) или через Intranet (например, табл. Интернациональное описание должности маркетинг-референта в банке).

- непосредственное (прямое) обращение руководителей или сотрудников.

Широко распространенный на крупных предприятиях, метод поиска кандидатов нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал которых и личностные качества известны на предприятии многие годы. Кажущийся безрискованным, этот путь, согласно практике, часто таким не является. Например, нередко действительно достойного сотрудника «защищает» его руководитель, так как не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции. Также известны случаи, когда рекомендация для командирования за рубеж малопроизводительных или «критических» сотрудников – шанс руководителя от них освободиться через «похвалу в дорогу[5]». Ответственность за неудачу сотрудников за рубежом «делится» между новыми задачами, которые предстоит выполнять (то есть уже не прежним или нынешним руководителем), и непривычной для сотрудника культурной сферой.

- Перемещения, командировки

Односторонние перемещения, в том числе командировки за границу, теоретически могут приниматься в соображение при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений выступают, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы возможны в том случае, если следуют из описания должности (должностной инструкции) или обоснованы трудовым договором.

- Развивающие места для работников(Junior-Boards- multiple management-programs)

Смысл такого инструмента поиска кандидата – в организации так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Через участие в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудники могут быть подготовлены к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards ( или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющих собой «теневые кабинеты», в которых регулярно (например, каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например, выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне, имеющих профессиональный - и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или выработкой решения определенной задачи предприятия, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий является формируемая, как следствие, интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия.

- Корпоративные университеты

Корпоративными университетами могут выступать Школы бизнеса, организованные собственно предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими. Их цель – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Таблица 8.7