Глава 8. Управление персоналом

Глава 8. Управление персоналом

Интернационального предприятия

Цели и формы интернационализации

Предпринимательской деятельности

 

Интернационализация бизнеса – необозримый по своим масштабам и необратимый процесс, старт которому был дан в конце семидесятых годов прошлого столетия США, развитыми европейскими и азиатскими странами. Развитие получило новый импульс через создание европейского внутреннего рынка и открытие Восточной Европы. В отличие от США, в европейских странах необходимость и целесообразность интернационального расширения деятельности стоит перед всеми предприятиями, величина которых преодолевает определенный порог. Этот порог тем ниже, чем меньше национальный рынок. С нарастающей глобализацией конкуренции проблема интернационализации приобретает первостепенное значение также для малых и средних предприятий.

В общем толковании интернационализация означает каждую из форм предпринимательской деятельности, переходящей национальные границы. Охватывая все формы и фазы (рис. 8.1) зарубежной деятельности, интернационализация предприятия является предпосылкой улучшения его долгосрочных перспектив на получение прибыли и преследует для этого несколько целей. Во-первых, это сбыт товарной массы заграницу; во-вторых, достижение прогресса в производительности за счет новых, отсутствующих на внутреннем рынке технологий; в-третьих, доступ к научно-техническим ноу-хау; в-четвертых, вход на новые рынки и использование ресурсов, которыми национальный рынок не располагает. Ежегодно публикуемый рейтинг пятидесяти наиболее значимых (по объему реализуемой продукции или услуг) транснациональных предприятий позволяет представить масштабы интернационализации бизнеса (табл.8.1, фрагмент).

 

 

Рис. 8.1. Фазы интернационализации

 

При расширении границ предпринимательской деятельности за рубеж предприятие может использовать различные формы интернационализации: осуществлять интернациональную оценку существующих предпринимательских процессов, проводить экспортные операции, участвовать в иностранных сообществах, купить одно или несколько иностранных предприятий, использовать вариант слияния разно национальных предприятий или форму поглощения. Современная версия интернационализации может быть охарактеризована семью основными формами

Экспорт (продукции) считается одним из самых простых путей проникновения организации на международные рынки. По признаку регулярности поставок продукции за рубеж различают активный экспорт (расширение организацией своих экспортных операций на конкретном рынке и пассивный (нерегулярная продажа фирмой своих излишков представляющим зарубежные рынки местным оптовикам). В обоих случаях продукт производится в своей стране, для координации экспорта и облегчения заключения сделок с иностранными покупателями предприятия создают или независимую посредническую или торговую фирму (на начальных этапах экспортной деятельности), или экспортный отдел. Для экспорта предпосылками успешности являются: ценовая политика, качество, имидж, уникальность продукта, технология.

Получение лицензий. Специфика такой формы интернационализации в продаже предприятием иностранной компании (или государству) лицензии на производство своей продукции. Предоставляя право использования технологий, патентов и оказывая определенную поддержку в производстве и его организации, оно компенсирует затраты в форме лицензионных платежей или оплаты за услуги. Преимуществом лицензирования является то, что лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, так как он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Франчайзинг – это организация дел, при которой собственник торговой марки, торгового имени или авторского права – франчайзор – позволяет другой фирме – франчайзи – их использование при выполнении согласованных условий, касающихся платы за такое право, прекращения договора и путей разрешения споров, которые могут возникнуть.

Joint Venture, или совместные предприятия - это объединение усилий независимых зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Фирмы могут продолжать функционировать отдельно друг от друга в остальных областях, но объединить свои ресурсы в данной конкретной сфере деятельности. Являясь менее финансово-затратным способом расширения деловых интересов фирмы, чем слияния и поглощения; СП на международном рынке используется транснациональными компаниями как средство проникновения на незнакомые зарубежные рынки. Преимущества: экономия от масштаба за счет увеличения доли на рынке, один из самых эффективных способов использования взаимодополняющих ресурсов и навыков.

Таблица 8.1

Всемирно значимые интернациональные предприятия

 

Ранг	Предприятие	Вид деятельности	Страна	Оборот млн. дол. США	Количество занятых, тыс.чел.
…	General Motors Ford Motor Mitsui Mitsubishi Itochu Royal Dutch/ Shell Marubeni Exxon Simitomo Toyota Motor Wal-Mart Stores General Electric …	Машиностроение Машиностроение Торговля Торговля Нефть Торговля Нефть Торговля Машиностроение Розничная торговля Электроника …	США США Япония Япония Великобритания/ Нидерланды Япония США Япония Япония США США …	168.369,0 146.991,0 144.942,8 140.203,7 135.542,1 124.026,9 119.434,0 119.281,3 108.702,0 106.147,0 79.921,2 …	647,0 371,7 41,7 35.,0 6.99 65.0 79.0 26.2 150,7 675,0 239,0 …

 

 

Филиалы или предприятия за границей, – это формы внешнего роста фирмы, осуществляемые посредством слияний, поглощения или прямого инвестирования в создание за рубежом собственных производственных или сборочных предприятий. Преимущества: возможность финансовой экономии за счет использования более дешевой рабочей силы, сырья или льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам; формирование благоприятного имиджа в принимающей стране за счет создания рабочих мест. Установление фирмой более развитых и глубоких отношений с государственными органами страны-партнера, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами – возможность лучше приспосабливать выпускаемую продукцию или оказываемые услуги к местной маркетинговой среде. Сохраняя полный контроль над своими капиталовложениями, предприятие может формировать такие политические установки в производстве и маркетинговой деятельности, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.

Дочерние сообщества - одна из форм корпоративного роста, заключающаяся в том, что одна компания находится в собственности другой. Материнская компания, контролирующая другую компанию, владеет таким количеством акций первой – дочерней, что позволяет ей назначить руководящий состав в дочерней. Дочерняя компания может осуществлять хозяйственную деятельность под своим собственным названием, но она находится под полным или частичным контролем со стороны материнской компании.

 

Таблица 8.5

Источники набора кандидатов

 

Традиционно существующие для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора.[3]

Таблица 8.6[4]

Внутренние замещения руководителей в европейском сравнении, %%

 

Страна	Уровни менеджмента Высший Средний Низший	Количество предприятий-респондентов
Германия
Швейцария
Великобритания
Ирландия
Франция
Испания
Италия
Турция
Нидерланды
Дания
Швеция
Норвегия
Финляндия
Всего	57,0

 

Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже знакомых и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» индивидуальной мотивации работников, которая осуществляется через возможность карьерных движений сотрудников и побуждение к этому других занятых в организации.

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

- внутреннее описание должности.

Предусмотрено для внутреннего рынка труда. Организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например, журнала) или через Intranet (например, табл. Интернациональное описание должности маркетинг-референта в банке).

- непосредственное (прямое) обращение руководителей или сотрудников.

Широко распространенный на крупных предприятиях, метод поиска кандидатов нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал которых и личностные качества известны на предприятии многие годы. Кажущийся безрискованным, этот путь, согласно практике, часто таким не является. Например, нередко действительно достойного сотрудника «защищает» его руководитель, так как не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции. Также известны случаи, когда рекомендация для командирования за рубеж малопроизводительных или «критических» сотрудников – шанс руководителя от них освободиться через «похвалу в дорогу[5]». Ответственность за неудачу сотрудников за рубежом «делится» между новыми задачами, которые предстоит выполнять (то есть уже не прежним или нынешним руководителем), и непривычной для сотрудника культурной сферой.

- Перемещения, командировки

Односторонние перемещения, в том числе командировки за границу, теоретически могут приниматься в соображение при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений выступают, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы возможны в том случае, если следуют из описания должности (должностной инструкции) или обоснованы трудовым договором.

- Развивающие места для работников(Junior-Boards- multiple management-programs)

Смысл такого инструмента поиска кандидата – в организации так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Через участие в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудники могут быть подготовлены к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards ( или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющих собой «теневые кабинеты», в которых регулярно (например, каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например, выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне, имеющих профессиональный - и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или выработкой решения определенной задачи предприятия, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий является формируемая, как следствие, интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия.

- Корпоративные университеты

Корпоративными университетами могут выступать Школы бизнеса, организованные собственно предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими. Их цель – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Таблица 8.7

Предприятиях, проц.

	Германия N = 321	Швейцария N =125	Велико-британия N =539	Франция N = 235	Нидер-ланды N= 108
Внутренние замещения
С привлечением консультанта
Описание/ реклама должности в · национальных газетах · интернациональных газетах · профессиональных журналах
Личное обращение

 

Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях схожи с национальными. Среди них: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях - «пустотах», образовавшихся в связи с закрытием «вышестоящей» вакансии; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность «производственной слепоты» или образования «семейственности» и «групповщины». В отличие от внутреннего, внешнее замещение вакансий дает шанс появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, свои работники ищут новое место работы. Согласно опыту, возможен также моббинг[6] против «новеньких». В интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если руководителем над пришедшими извне назначен местный.

К наиболее целесообразным инструментам поиска внешних кандидатов относятся:

- Рекламные объявления, опубликованные в ежедневных и профессиональных изданиях (журналах и газетах) межрегионального и интернационального форматов, многие из которых имеют соответствующую рубрику. Их преимущество – гарантия выхода на целевую аудиторию кандидатов, имеющих опыт заграндеятельности и готовых к интернациональной работе.

- Интернет. Привычный для работы и общения, этот канал поиска кандидатов для интернациональной деятельности пока мало привлекателен для специалистов и руководителей, которые скептически его воспринимают как средство рекрутинга. Наиболее востребованным он является для сегмента выпускников высших учебных заведений, находящихся на старте поиска первого места работы, интернациональной практики или тренинговой программы.

- Практика, стипендии. Для многих предприятий стало практикой использование персонал-маркетингового подхода в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения. Осуществляется это посредством стипендий от предприятия, руководства (кураторства) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т.п. Преимущество такой формы общения – возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата на его профессиональном старте и в более длительный период, чем акция отбора при найме. Кроме того, результатом такой коммуникации является единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив.

Примером вовлечения в «Интернациональную студенческую программу» обучающейся молодежи может быть компания «Siemens AG» (Мюнхен, Германия). Участниками двухгодичной, осуществляемой на конкурсной основе Программы, являются 670 чел., закончивших бакалаврскую подготовку, 300 из которых – молодые люди из Германии, 170 – из других европейских стран, 200 – представляют азиатскую аудиторию. Для получения квалификации магистра «Siemens» предлагает на это время места практикантов в Германии и за границей, мероприятия по повышению квалификации, совместную работу над проектами на предприятии, индивидуальное консультирование после окончания обучения и посредничество в получении постоянного места работы.

- Рекрутинговые мероприятия. Традиционно считаются «результативным полем» для нахождения интернационально ориентированных молодых специалистов. В спектре рекрутинговых мероприятий – мастер-классы, осуществляемые собственно профессионалами предприятия, а также актуальные в настоящее время ярмарки контактов.

- Службы занятости и консультанты. Как правило, службы занятости в поиске специалистов и руководителей для интернациональной деятельности играют подчиненную роль. Все в большей степени монополию на выполнение этой функции завоевывают консультанты, работающие в сфере персонала, и «охотники за ключевыми фигурами» («Head Hunter»). Часто их деятельность строится на узкой специализации: отдельных странах или группах стран, отраслях, функциональной направленности кандидата и является достаточно результативной. Стоимость такого посредничества определяется для предприятия 2-6 (в зависимости от значимости позиции) месячными доходами будущего работника плюс накладные расходы.

- Непосредственное предложение. Прямое предложение или прямая (целевая) вербовка очень распространены для интернациональной сферы деятельности. Осуществляются они, по оценкам практиков, «просто и в зависимости от ситуации». Например, известно, что в интернациональных метрополиях сотрудники разных фирм вместе со своими семьями достаточно тесно взаимодействуют, в том числе часто проживают по соседству. Границы конкретного предприятия в тесных контактах практически стираются, и появляется возможность для вербовки или переманивания (перекупки) работника. Для соблюдения правовых норм и сохранения имиджа предприятия часто работа по вербовке и предварительному отбору поручается хед-хантеру («Head Hunter»). В странах, в законодательстве которых нет сильных ограничений по вербовке персонала, используется способ прямого обращения через собственных сотрудников, которые, например, в случае привлечения на предприятие успешного кандидата (например, сокурсника) получают премиальные доплаты.

Таблица 8.9

Характеристики требований и упражнения интеркультурного

Assessment Center

Упражнения	Составляющие интеркультурной эффективности
Терпимость к амбициям	Эмоциональная стабильность	Саморефлексия	Убеждение контролем	Мотивация труда	Способность к контактированию	способность к адаптации	полицентризм	гибкость в поведении	метакоммуникации
(1) Единичные упражнения
Представ- ление	х	х	х	х	х	х	х	х	х
Выражение эмоций		х					х		х
Ролевые игры	х	х	х				х	х	х	х
Анализ киноэпизодов							х
Письменная работа с кейсами							х	х
Кейс по теме			х
Фильм и ролевая игра	х						х	х
Анкета по интеркультурной компетентности	х	х	х	х	х	х	х	х	х
(2) Групповые упражнения
Групповая дискуссия (например, по теме «командирование за рубеж»)		х			х		х	х	х	х
Групповая дискуссия (производственный климат)		х			х		х	х	х	х
Упражнение (передача ноу-хау)	х	х	х		х	х	х	х	х	х

Развития персонала

Развитие персонала служит как на национальных, так и интернациональных предприятиях расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников, которые необходимы для достижения целей предприятия в настоящее время или перспективе.

В соответствии с этим, развитие персонала проводится не как самоцель, а «должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсное расточительство»[9]. Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению сегодняшних работников, оно не может осуществляться без принятия во внимание их индивидуальных целей. Особое значение непосредственно для интернациональных предприятий имеет цель так «институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями»[10]. Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае через использование приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.

Адресатами интернационального развития персонала в литературе обозначаются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании. Или еще более узкий вариант – тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом.[11] При этом, исходя из практики предприятий, наряду с ними к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, деятельность которых уже осуществляется за пределами национальных границ или они к такой деятельности готовятся. Необходимость их развития возникает, чаще всего, при так называемой «закладке» предприятия за рубежом, проведении, в том числе, монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников «сопоставительной подготовки».

Наряду с многолетним пребыванием в чужой среде, также осуществляется краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Помимо этого, часто практикуется совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах) а также т.н.пограничные должности, будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стэйкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей. Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы. Наряду с обеспечением единого и эффективного языкового взаимопонимания это требует содействие идентификации с предприятием и принадлежности к нему.

Как показывает практика интернационализации отмеченного круга работников, в каждом случае их развитие зависит не только от стратегических и организационных условий, но также и от ценностных интернациональных ориентаций.

Вследствие этого, осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности. Во-первых, необходимо установить, «происхождение» руководящих кадров, преимущественно, из какого они предприятия компании – головного или расположенного в принимающей стране, независимо от их национальности. Статус предприятия в данном случае, помимо прочего, определяет объем направляемых за границу руководителей, потребность в их развитии, а также работников, относящихся к другим категориям персонала (специалистов, служащих и т.д.). Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы «сплетены» в своей деятельности, какое количество т.н. пограничных должностей с особыми требованиями к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие нацелено на экспортирование своей продукции и стремится поэтому достичь интернациональных или специфичных для него продуктовых стандартов.

Практика показала, что часто при сравнимых профилях к требованиям работников имеются различия в потребности их развития, определяемые национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать для дальнейшего принятия во внимание. Например, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов – дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям не обязательно демонстрировать одинаковое «образовательное прошлое». Во Франции, например, в первую очередь, рекрутируют на основании ранга высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, содержательные критерии принимаются во внимании в меньшей мере. Предпочтение при найме в Японии – только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости и, в последнюю очередь, тем, кто меняет (или менял) предприятия или вообще нанимается «со стороны». Следствием этого является то, что при одинаковых задачах существуют расходящиеся потребности в развитии персонала и, как следствие, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.

Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению в выборе мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но также еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культурной действительности в стране пребывания, но также от «культурного образца», действующего в родной стране. Поэтому стандартизованный, обусловленный культурной спецификой тренинг без принятия во внимание культурного фона участников существующий дефицит практически не компенсирует. Также имеются различные национальные традиции в развитии руководящего состава работников. Согласно этим традициям существуют и различные модели развития: японская («Elite Cohort Approach»), латинская модель («Elite Political Approach»), немецкая модель («Funktional Approach»), англо-датская модель («Managerial Development Approach»). Различаются они, прежде всего, в подходах к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.

Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, которые должны соответствовать требованиям предприятия, переходящего национальные границы в деятельности, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован по соображениям поручаемых сотрудникам задач.

8.5.2. Цели, содержание и методы интеркультурного тренинга

 

Цели интеркультурных тренингов (часто их называют программами ориентаций работников) различаются по поводам для проведения и, прежде всего, используемым для этого методам. В целом тренинг, как правило, должен быть ориентирован на формирование тех компетенций, которые наряду с профессиональными предпосылками являются необходимыми для того, чтобы в рамках замещения за рубежом или совместной работы с представителями других культур достичь поставленных целей или быть готовым к решению поставленных задач. Специалист в области работы с персоналом в интеркультурной среде А.Бергманн подчеркивает, что достижение входить в ситуацию и быть так же успешным за рубежом, как и в родной стране, может быть только минимальной целью для командируемого за рубеж менеджера. Кроме того, он должен быть способным использовать преимущества культурной синергии наосновании комбинации различных способов видения и действия в форме решения тех проблем и инноваций, которые только мыслимо допустимы.[12]

Из-за ограничений во времени - часто эти тренинги занимают на предприятиях максимально не более нескольких недель - детализировать и изложить в достаточной мере все аспекты практически невозможно. Поэтому, согласно опыту, целесообразно, прежде всего, ограничиться основными, которые помогут участнику войти в чужую культуру и изучить ее, правильно познавая ее составляющие. Через такую подготовку нужно воспрепятствовать тому, что опыт за границей, или в работе с иностранцами может быть поверхностным, предубеждения оправдываются, а неверные выводы формулируются участниками «по себе».[13]

Интеркультурный тренинг становится необходим всегда, если при командировании работника за рубеж предполагается его контакт с другими культурами. При частом командировании целесообразно разрабатывать программу систематического интеркультурного тренинга, в которойсотрудники один за другим закачивают, по потребности, встроенные в нее модули.Преимущества разработки такой программы – во-первых, снижение проблем в проведении подготовительных мероприятий, на которые при отъезде работника за рубеж часто не хватает времени. Во-вторых, меньший риск при внеплановом замещении сотрудников в зарубежном филиале. В-третьих, б о льшаяготовность к работе заграницей сотрудников головного предприятия, если они систематически по должности привлечены к растущим зарубежным контактам и одновременно увеличивающимся интеркультурным компетенциям при зарубежных замещениях. Недостаток программы – затратность при ее формировании и реализации, что, по оценке практикой, окупается ее результативностью.

Для систематизации тренинговых и ориентационных программ устанавливаются различные цели, формируется разномодульное содержание, привлекаются неодинаковые методы.

Цели могут быть когнитивные, аффективные и ориентированные на поведение[14]. При постановке когнитивных (познавательных) целей акцент в обучении делается на рост знаний и навыков о чужих культурах. Достижение аффективных целей[15] предполагает изменение интересов, установок и точек зрения, манеры и способов поведения, приспособляемости. Поведенческие цели не могут быть достигнуты без базовых когнитивных и аффективных предпосылок, в свою очередь, также не являющихся независимыми друг от друга. Поэтому, классификация целей на три категории является условной.

 

 

Содержание программ может подразделяться на две группы:

- культура, превосходящая границы страны, и

- специфическая культура.

В первом случае мероприятия нацелены на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться «самосознание» и «культурное сознание» («self-awarenes» и «cultural awareness»). Такой вариант требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для приспосабливаемого поведения в конкретных ситуациях. В рамках культурно-специфического тренинга должна предоставляться информация об определенной культуре и конкретных указаниях, способствующая определению поведения в ней, причем, информация может быть неполной и не давать глубокого представление о культуре.

Методы подразделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся на предпосылке, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Действия (активность) центрируется на участниках, что должно обучить их интерперсональным способностям и решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.

На практике можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную W. B.Gudykunst и M.R-Hammer, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и представили их разными комбинациями (рис.8.8).[16]

 

 

Рис. 8.8. Классификация интеркультурных тренингов

Разработанная классификация позволяет систематизировать основные техники, необходимые для проведения тренингов (табл. 8.10)[17].

Продолжительность развития через интеркультурный тренинг, согласно практике, значительна по времени, поэтому для его осуществления нужно, во-первых, предусмотреть «достаточный плановый горизонт» и, во-вторых, увязать план развития персонала с планом продвижения (планом построения карьеры). Это особенно важно в случае предполагаемого интернационального замещения вакансии посредством ротации или формирования определенных квалификационных предпосылок для дальнейших карьерных шагов. Согласно практике, недостаточная подготовка (или отказ от нее) для иностранного замещения происходит, во-первых, из-за недостатка времени перед отъездом и, во-вторых, отсутствия тренинговых мероприятий, по форме и содержанию соответствующих настоящему моменту потребности. Исправить такое положение может систематическая разработка планов по развитию персонала, предусматривающих, в том числе, появление вакансий и подготовку к их замещению работников предприятия.

 

Таблица 8.10

Основные техники для проведения интеркультурных тренингов

N квадрата	Используемая техника	Основание использования техники
	Техники, обусловленные опытом и культурой, отличной от культуры родной страны	Техника наиболее широко используется, как это описывается в профильной литературе. Целесообразна в случае, если не играет роли в практике предприятия.
II	Техники, обусловленные опытом и спецификой отдельной страны командирования	К таким тех