Отбор кандидатов на интернациональное предприятие

 

Интернациональный отбор – это процедура, осуществляемая, как правило, представителями головного предприятия, нацеленная на выявление квалификации, мотивации, потенциала кандидата, и проводимая на основании профиля компетенций должности посредством использования юридически, этически и финансово обоснованных методов.

Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто приносят больший финансовый и моральный ущерб, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Исследования практики командирования в европейских мультинациональных компаниях свидетельствуют о том, что стоимость одной загранкомандировки в среднем колеблется в районе 193 500 швейцарских марок. Согласно правилу Фауста, затраты на подобную командировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут быть в три раза выше, чем доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Последнее зависит, в том числе, от курса валют и данного места работы. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратами они могут быть также значительными.

Таблица 8.8

Причины отклонения работы за рубежом

 

Причины отклонения работы за рубежом	Удельный вес названного фактора, %
Отклонение командирования супругой (супругом)
Ущерб для развития детей
Разлука с родственниками и друзьями
Ущерб карьере
Перестройка привычной жизни
Языковые сложности

 

Посредством правильно выбранных методов отбора должны быть определены те кандидаты, квалификация, мотивация и потенциал которых совпадают с профессионально-социальным профилем требований к должности и предприятию. При селекции кандидатов для занятости в международном сегменте есть различия в отборе молодых специалистов (например, выпускников вузов), специалистов и руководителей для непосредственно интернационального замещения. Если для выпускников высших учебных заведений применимы все традиционно принятые методы отбора (анализ документов, телефонное интервью, собеседование, инструменты Оценочного центра, отдельные тесты, биографическое анкетирование) с фокусом внимания на интеркультурном потенциале, то для специалистов и руководителей играют наиболее важную роль классические методы, включающие анализ свидетельств, рекомендаций, неструктурированное интервью, единичный Оценочный центр, оценка испытательного срока.[7]

Сложность в отборе возникает в том случае, если методы отбора не согласованы между собой, не объединены для отбора кандидатов по категориям вакансий, как это принято в национальной среде: рабочие, специалисты, служащие, руководители. Практика показывает, что при этом число методов, пригодных для выявления «интернационально обусловленных» характеристик кандидатов ограничено, также на многих предприятиях не накоплен достаточный опыт для селекции претендентов для занятости в международной среде.

Как правило, в интернациональном отборе главенствующую роль играют профессиональные компетенции и достижения кандидатов. По сравнению с ними поведенческие и интеркультурные характеристики претендентов часто занимают второстепенные позиции. Специалисты объясняют это тем, что, во-первых, традиционно в большинстве развитых стран ключевыми являются именно профессиональные знания, во-вторых, по сравнению с поведенческими компетенциями они проще и сравнительно надежно определяемы. В то же время, статистика преждевременных возвращений «профессионально пригодных» работников из зарубежной командировки свидетельствует о том, что выявление специфических особенностей кандидата по его адаптации к чужой культуре является также необходимым и важным.

Наибольшее значение при отборе интернационально пригодных кандидатов традиционно придается заявительным документам. Аккумулирующие первичную информацию о кандидатах, они определяют их предварительный отбор. Практика интернациональной деятельности свидетельствует, что при желаемой многими кадровиками аналогизации заявительных документов в реалиях они по свой структуре, стилю и содержанию, принятым в качестве пунктов оценки, являются в разных странах не одинаковыми. По документам, чаще всего, проследить поведенческие способности кандидата для работы в интернациональной среде оказывается сложно. Наибольшие различия в пакете заявительных документов имеет описание жизни кандидата, или его автобиография. Они касаются, во-первых, формы изложения информации. Принятая в США и Европе табличная форма пока не «прижилась» во многих Восточных странах, где жизнеописание традиционно «вольное» и, кроме того, представляется в рукописном варианте. Отсутствующие во многих странах трудовые свидетельства затрудняют получение привычной информации о трудовой деятельности и достижениях претендента. В России, например, их приближенным аналогом является трудовая книжка. Есть разночтения и в представлении рекомендаций. В ряде культур они при отборе обязательны, в других – до сих пор слабое представление об их роли, форме и содержании.

Цель собеседования – получить общее (целостное) впечатление о кандидате и сравнить его с требованиями рабочего места и предприятия. В процессе собеседования складывается представление о его мнениях и позициях, личностных представлениях, психических особенностях, отношении к чужой культуре, религии, особенностях проводимой политики страны командирования, готовность следовать принятым в ней правилам и традициям. В состав комиссии для собеседовании с кандидатом на зарубежную командировку должны быть включены разнофункциональные работники: например, специалист по работе с персоналом, руководитель подразделения с вакансией головного предприятия и/или непосредственный руководитель в стране командирования. Преимущества такой формы общения – в ситуативном управлении собеседованием, меньших затратах и возможности получить «суммарное мнение» о кандидате. Многофункциональное собеседование, по оценкам практиков, имеет большую прогнозную валидность (вероятность успешности), чем обычное, в процессе разговора с кандидатом есть возможность сразу же проверить его языковые знания (если в них есть необходимость). Типичные вопросы такого собеседования:

- Почему Вы нанимаетесь непосредственно к нам; куда Вы нанимались еще?

- Ваши профессиональные планы на ближайшие пять лет; чего хотели бы достичь?

- Ваши сильные и слабые стороны; подтвердите их примером;

- Почему Вы хотите работать за рубежом (соответственно, Ваша супруга/супруг, другие члены семьи)?

- Где и как, насколько успешно Вам приходилось управлять (работать с …) интеркультурными рабочими ситуациями?

- Чем Вы руководствуетесь в своем полагании, что физические и психические нагрузки (напряжение) в стране командирования Вам по плечу?

Проблемы – в типичных субъективных ошибках оценки, возникающих, в том числе, из-за необученности интервьюера. Кроме того, по оценкам специалистов, отборочное собеседование – это индивидуальная ситуация, в которой невозможно оценить управленческие квалификации претендента и его способность к деятельности, ориентированной на команду.

Посредством метода Оценочный центр (Assessment Center) в интернациональном отборе выявляются профессиональные и поведенческие компетенции кандидата через приближенные к реальным ситуативные задания (отдельные упражнения, ролевые игры, кейс-стадиз, дискуссии и др.). Осуществляются они в группах или так называемом единичном AC под наблюдением нескольких экспертов (наблюдателей).

Преимущества метода: 1) достаточно высокая валидность и приемлемость его кандидатами; 2) возможность отклоненным кандидатам посредством конструктивной обратной связи обучаться, знать свои слабые стороны и получить опыт участия в отборе; 3) многократная оценка кандидатов различными наблюдателями по различным функциям.

Проблемы: конкурентная ситуация у кандидатов между собой. Часто используется так называемый единичный Оценочный центр, смысл которого состоит в том, что задания кандидат выполняет не в группе, а автономно. Необходимость такой формы возникла из-за того, что, во-первых, для выполнения высококвалифицированных функций не типична ситуация «поручить выполнение работы нескольким кандидатам друг против друга». Во-вторых, предполагаемые на замещения вакансий специалисты и руководители часто свое участие в групповом Оценочном центре отклоняют. Кроме того, эта процедура высокозатратна (по времени, стоимости, обучению экспертов). Особенно недооценивается внутренними кандидатами возникающий «Имидж проигравшего», что может привести к скорому увольнению. На практике выявляется много ошибок в применении, например, необученные эксперты или у экспертов отсутствует интеркультурный опыт, или AC используется как чисто селекционный инструмент вместо первоначально поставленной цели оценки потенциала.

В последнее время в практике предприятий разрабатывается специальный «интеркультурный Оценочный Центр», позволяющий оценить значительный массив интеркультурных компетенций. В качестве наблюдателей выступают бывшие экспатрианты, вернувшиеся из загранкомандировок. Пример отличительных признаков в требованиях и позволяющих их оценить упражнений приведен в табл. 8.9.[8]

В практике интеркультурного отбора значимым инструментом оказались и рекомендательные письма. В отличие от найма внутри страны, где их роль возрастает по мере приближения к топ-менеджерским позициям, в поиске и отборе пригодных работников для зарубежной деятельности они важны для претендентов всех категорий.

Метод «Fallow Up» (в переводе с англ. «довести до конца») в оценке кандидатов используется не во всех культурах, например, на предприятиях Германии распространения он не получил. Традиционен для англосаксонских стран, смысл – после собеседования пишется письмо своему партнеру по разговору, в котором еще раз благодарят за приглашение и интересную беседу, а также еще раз подчеркивают свой интерес к объявленной вакантной должности.

Рекомендуемые специалистами многочисленные комбинации различных методов для оценки кандидатов необходимы, в первую очередь, из-за риска ошибок в отборе и, как следствие, ошибочного замещения вакансии. Помимо финансовых и трудовых затрат ответственные за найм несут социальную ответственность. Работники, которые командируются за рубеж, несут еще большую ответственность, чем их коллеги, занятые в родной стране, за интеграцию и имидж предприятия – у сотрудников и равным образом у потребителей (клиентов, покупателей) и общественности.

Отбор кандидатов, несмотря на используемые научно обоснованные методы, все же субъективен и связан с риском ошибочной оценки. Кроме того, согласно практике, в ситуации найма часты ситуации, когда претенденты на высококвалифицированные позиции (причем, как рабочие, так и руководящие) имеют серьезные ожидания от предстоящей работы, а, значит, и от работодателя. По этой причине многие из них в процессе отбора оценивают предприятие, проверяя его на предстоящее соблюдение обещаний, которые по представляемой извне организационной культуре соответствуют действительности или личным ожиданиям. В этом – одна из причин относительно высоких показателей прекращения отношений командированными работниками с предприятием-работодателем или невыполнения ими своих обязанностей.

Таблица 8.9

Характеристики требований и упражнения интеркультурного

Assessment Center

Упражнения	Составляющие интеркультурной эффективности
Терпимость к амбициям	Эмоциональная стабильность	Саморефлексия	Убеждение контролем	Мотивация труда	Способность к контактированию	способность к адаптации	полицентризм	гибкость в поведении	метакоммуникации
(1) Единичные упражнения
Представ- ление	х	х	х	х	х	х	х	х	х
Выражение эмоций		х					х		х
Ролевые игры	х	х	х				х	х	х	х
Анализ киноэпизодов							х
Письменная работа с кейсами							х	х
Кейс по теме			х
Фильм и ролевая игра	х						х	х
Анкета по интеркультурной компетентности	х	х	х	х	х	х	х	х	х
(2) Групповые упражнения
Групповая дискуссия (например, по теме «командирование за рубеж»)		х			х		х	х	х	х
Групповая дискуссия (производственный климат)		х			х		х	х	х	х
Упражнение (передача ноу-хау)	х	х	х		х	х	х	х	х	х