Второй уровень – разработка управленческого решения

Основная задача на ступени разработки – это создание альтернативных сценариев развития событий. А проблема заключается в том, что даже придумав большое количество альтернатив это нет гарантия того, что одна из них будет действительно стоящей. Когда в ООО «Веста» решается вопрос о построение нового магазина, существует много вариантов сразу на нескольких уровнях. Где строить магазин? Какая специализация будет у магазина? Кто будет основным потребителем? И ответы на каждый из этих вопросов и есть альтернативные сценарии развития событий. Не всегда информация, полученная в начале, помогает получить выгодный сценарий. Мне известен случай, когда магазин был открыт в одном из зданий, где раньше базировались немецко-фашистские захватчики, и помня об этом старшее поколение либо не ходило туда, либо ходило только в крайней степени нужды. И хотя покупка здания была очень выгодной, в конечном итоге организации был нанесен ущерб.

Дальше, когда у нас есть множество альтернатив нам нужно отобрать из них наиболее перспективные и удачные. И здесь очень важно не отсеять успешную альтернативу.

Проблемы принятия решения

И вот мы дошли до третьей стадии и, несмотря на все предыдущие проблемы, у нас есть несколько приоритетных сценариев. Их теперь нужно очень глубоко изучить экспертам, роль которых в ООО «Веста» играет те же заместители и директор. Каждый высказывает свою точку зрения на тот или иной сценарий, его критикуют, он приводит в свою защиту аргументы. В этом споре выбирается практически окончательное решение.

После обсуждения директор имеет время на обдумывание решения которое вынесли его замы и в ближайшее время выносит окончательный вердикт на контрольное обсуждение, на тот случай если у кого-то появится критика или новые идеи.

Окончательное решение принято и нужно построить план по его внедрению в деятельность организации. В основном этим занимается директор, периодически консультируясь со своими сотрудниками, выслушивая их доводы.

Настало время воплощать наш план в действие. И здесь ООО «Веста» имеет достаточное количество проблем, которые в основном происходят из-за ошибок сотрудников. Это и проблема коммуникаций на разных уровнях организации, когда передача указаний от директора по цепочке к рядовому исполнителю может превратиться в испорченный телефон. Недостаточная квалификация отдельных сотрудников, которую нельзя заметить на ранней стадии работы. Примером этого может стать незнание ассортимента продавцом или товароведом. Недостаточная мотивация и незнание первоначальной цели, могут также отрицательно повлиять на работу. Порой простой рядовой сотрудник может подсказать директору более легкий, оптимальный по ресурсам и времени путь достижение определенного подпункта плана, только потому что он работает на месте и видит все своими глазами, но ели он не знает для чего он это делает, то вряд ли изъявит свое желание в помощи. Так же преградой на пути решения может стать несовершенство технологий или знаний у отдельных звеньев цепи.

Часть 3. Вывод и рекомендации руководству ООО «Веста»

После окончания своей работы я проанализировал весь путь, в котором проблема превращается в решенное дело. Моей задачей в написании этой курсовой работы было изучение теоретических основ и анализ проблем возникающих при подготовке, разработке и принятии управленческого решения в ООО «Веста». Что и было мною проделано.

Основными проблемами ООО «Веста» я считаю стадию внедрения плана в жизнь. Так как на этом этапе из-за маленького количества экспертов и недостаточной квалификации рядовых сотрудников не всегда возможно своевременное достижение цели.

Но эту проблему трудно решить, так как получить новые квалифицированные кадры очень трудно из-за миграции молодого поколения из малых городов в большие. Там они получают образование и остаются работать на местах с б о льшими перспективами. Так что моей рекомендацией остается мотивация молодых людей, более тесный контакт с сотрудниками, и более жесткий мониторинг выполнения задач.