Выявление проблемной ситуации

После анализа ситуации нужно выявить ее проблемную часть, с которой мы будем дальше работать, ее характер.

В этом пункте проблемой является неверный выбор проблемы, или выбор симптома проблемы, что влечет за собой потерю времени и ресурсов на решение симптома, который зачастую не решит глобальной проблемной ситуации возникшей в организации.

Диагностика проблемы

Во время анализа необходимо выделить наиболее значимые проблемы, на которые нужно обратить внимание при управлении процессом и степень их влияния на ситуацию. Выявив наиболее чувствительные факторы, которые ведут за собой проблемные ситуации, фиксируются их источники, причины. Это позволит нам решить данные проблемы и не допустить неэффективного решения. Данная стадия принятия решения также очень важна, так как позволяет в самом начала искоренить неэффективное решение.

Здесь как и в предыдущем пункте очень важно выбрать именно главную проблему и в процессе диагностики не перепутать причину и следствие проблемы.

Разработка прогноза развития ситуации

На стадии прогнозирования развития ситуации нужно выявить ожидаемую цепь развития событий возможных после принятия альтернативных управленческих решений.

При прогнозирование неверное мнение эксперта-прогнозиста может также пагубно повлиять на ход дальнейшей разработки. Решить эту проблему можно привлечением эксперта в этой сфере или нескольких экспертов, чтобы они независимо друг от друга делали свою работу. А дальше сравнивать результаты их труда и анализировать.

Постановка проблемы

Стадия постановки проблемы включает в себе четкое определение ключевого фактора, необходимого для решения проблемы. Для этого проблему нужно сначала классифицировать:

а) по функциональному критерию — конструктивная или аналитическая.

б) по значение — стратегическая или тактическая.

в) по структуре — многоуровневая или простая.

г) по степени проблемности — научно практическая или практическая

д) по источнику — последствие ошибок сотрудников или изначальная проблема в системе.

е) по регулярности — периодическая или на конкретный момент времени.

ж) по степени разрешимости — разрешаемая (своими силами или сторонней помощью) или неразрешимая (неразрешимая своими силами или невозможность решить на данном уровне развития).

После такой классификации у ЛПР появляется более наглядное представление о проблеме и возможных путях его решения или наоборот, что можно сделать, если проблема нерешаема.

Распознавание проблемы и ее правильная постановка это залог дальнейшей работы, так если фундамент проблемы построен не верно, то и решение может быть непредсказуемым. Также важно при принятии решения устранять первопричины проблемы, а не ее симптомы, которые могут вернуться в дальнейшем или повлечь за собой другие проблемы.

Формирование целей

Формирование цели это последний пункт на стадии подготовки управленческого решения. Он включает в себя постановку конкретной цели, ряда подцелей, которые приведут к достижению успеха в решении. Такое разделение или разветвление подцелей позволит разным отделам или группам людей работать параллельно. Также нужно разработать систему критериев, по которым будет оцениваться результат и процесс работы. Если существует несколько проблем, то нужно выбрать наиболее приоритетную и сосредоточить основное внимание на ней, дабы не гоняться за двумя зайцами сразу. Очень важно, чтобы ЛПР понимал возможности реального достижения цели. На этой стадии ЛПР может работать сам или прибегать к помощи группы экспертов, коллективу.

Главной проблемой при формировании целей и системы критериев оценки является собственно неверная их разработка. Это возможно из-за проблем в предыдущих пунктах или в недобросовестной работе аналитиков.