Коллективная экспертная оценка

При принятии важного управленческого решения наиболее эффективно использовать коллективную экспертизу, обеспечивающую всесторонний анализ и обоснованность, а следовательно наибольшую эффективность принимаемого решения. Кроме того, во время коллективного осматривания проблемы есть возможность сопоставить точки зрения отдельных специалистов и в споре выявить наиболее приемлемые. К методам коллективной экспертизы можно отнести метод Делфи, мозговой штурм, метод Глушакова, метод комиссий и другие. Очень важно правильно организовать групповую экспертизу в зависимости от конкретных условий и задач (обратная связь, многотуровость, анонимность и так далее). В экспертную комиссию нужно привлечь действительно компетентных специалистов с опытом работы в каждой сфере затрагиваемой в обсуждении и опытом работы экспертом. Существует множество способов коммуникаций между экспертами, полезность которых меняется в каждом конкретном вопросе. На данной стадии появляется мнение ЛПР о том или ином варианте развития событий. Если он неудовлетворен ни одним из вариантов, то организуется оценка эффективности и получение дополнительной информации и ее анализ.

Проблема коллективной экспертной оценки в том, что всегда есть шанс пропустить ошибку. Более важной преградой является ошибочный выбор способа коллективной экспертизы. А также ЛПР может быть неудовлетворен перспективной идей из-за своей неопытности или незнания.

 

Принятие решений ЛПР

Вся информация, полученная из пунктов выше — сценарии, сравнение альтернативных вариантов, экспертизы попадают к ЛПР. Они служат основным фундаментов для принятия управленческого решения. Это решение зачастую не только наука, но и искусство. И вся ответственность за выбранное решение лежит на самом искусствоведе — лице принимающем решение, за ним окончательное слово в решение о выборе альтернативы. Бывают ситуации, когда ЛПР не принимает ни одно из предложенных решений, и тогда либо разрабатываются новые альтернативы, либо ЛПР принимает решение на свой страх и риск. Например, в ситуации, когда нет времени на новый сбор информации и анализ. Но это не означает, что он не принял к сведению информацию от экспертов. Наоборот, он получил еще одно мнение и, учитывая свой опыт, исключил одно или несколько решений, который не нужно прорабатывать самому. А также учел отдельные пункты из всех альтернатив и, возможно, примет их в своем окончательном решении. Но при принятии сложных, многосторонних решений знаний одного ЛПР порой недостаточно, и мнения экспертов в разных областях обсуждаемого вопроса очень важны, роль их оценочных суждений значительно возрастает. Таким образом, успешный выбор альтернативы зависит от оптимального сочетания опыта и знаний профессиональных экспертов и искусства ЛПР оценить ситуацию, изучить всю информацию и принять верное, а иногда и единственное верное решение, которое даст положительный результат.

Если решение принимает не один человек, а группа, то готовиться и согласовывается проект принятия решения, который в дальнейшем рассматривается группой лиц, обсуждается и утверждается. При обсуждении группа ЛПР может затребовать дополнительную информацию от экспертов. Принять групповое решение труднее, так как мнения и опыт разных людей могут расходиться, и процесс принятия решения займет больше времени. Но в этом есть и свои плюсы:

• дополнительный обмен информацией между лицами ЛПР

• поиск компромисса

• использование методов открытого обсуждения альтернатив

• согласование противоположных точек зрения

Разница между экспертной оценкой группы профессионалов после обсуждения и обсуждением группой ЛПР в том, что эксперты только советуют, а группа ЛПР принимает окончательное решение.

На данной стадии существует самая большая проблема во всей структуре подготовки, разработки и принятии решения. Когда уже проделана огромная работа по выявлению наиболее интересных альтернатив, нужно выбрать из них самый выгодный, самый перспективный сценарий, который будет решать проблему, удовлетворять всем критериям оценки, использовать оптимальное количество ресурсов и технологий. От решения одного человека зависит дальнейшее развитие организации. По моему мнению более эффективно использовать коллегиальную систему ЛПР. Пусть она занимает и большее количество времени и не всегда это уместно и выгодно, но зато более эффективно в плане более углубленного обсуждения и большего количества опыта.

 

3.3 Разработка плана действий

Итак, мы выбрали из альтернатив наиболее перспективное решение и оно стало окончательным. Но для его внедрения в реальную жизнь еще нужно построить стратегию его успешной реализации. Для этого нужно выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, дедлайнов, ограниченных ресурсов и непосредственных исполнителей зависит очень многое.

План это не окончательное решение и он может изменяться в зависимости от экономической, политической или социальной ситуации в стране или мире, от внутренней ситуации в организации, ее стратегии и приоритетах. Если же в плане не будет предусмотрена возможность его изменения и модификации, и не будет механизма обратной связи, то есть большая вероятность того, что первоначальная цель не будет достигнута или достигнута только частично. Ход выполнения план должен все время контролироваться руководством или куратором проекта, для своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды, а следовательно корректировки изначального плана.

На данном этапе существует огромное количество проблем. Во первых, могут возникнуть проблемы еще при построении плана. Неправильное распределение времени и ресурсов, неточность формулировок, недостаточная информация о технологиях и стандартах, неправильное распределение по времени. Во вторых, не всегда можно учесть всех внешних факторов влияющих на внедрение плана в жизнь. В третьих, неправильное распределение ролей и должностей. И еще огромное количество именно организационных вопрос в плане сценария.

 

3.4 Контроль реализации плана

Достижение задач и цели организации зависит непосредственно от контроля за ходом его выполнения. Современные технологии, такие как компьютер и Интернет дают нам возможность контролировать это процесс так же эффективно как непосредственно на месте, так и удаленно. Плюс можно контролировать сразу не одно действие, а несколько. Непрерывные мониторинг за ходом выполнения позволяет мобильно реагировать на изменения или отклонения в выполнении задач. А также заметить проблемные ситуации еще в зародыше, чтобы исправить проблему, когда она еще не нанесла сильного ущерба организации. А эти проблемные ситуации должны быть незамедлительно проанализированы, для предотвращения подобных проблем на других этапах, а возможно и выхода на уровень выше чем изначальный.

Но на ровне больших преимуществ которые нам дает Интернет и коммуникационные технологии есть и ряд проблем. Не всегда можно проконтролировать ситуацию со стороны. Часть проблем можно увидеть только на месте, непосредственно в месте внедрения плана, например в разговоре с сотрудниками или при проверка качества продукции. Также на расстоянии не всегда можно владеть полной информацией об окружающей среде, когда можно просто прочитав новости в местной газете, сделать срочные корректировки в плане. А контроль сразу за несколькими действиями может привести к тому, что ни одному из них не будет уделено достаточного внимания. Еще одной проблемой может стать недостаточная квалификация сотрудников на местах, и это тоже трудно выявить в самом начале, хотя мелкие погрешности в начале, например, производства могут принести огромные потери в виде брака, а следовательно возврата товара. Решение — усиленный контроль качества и работы, дополнительный мониторинг проблемных мест. Следующая проблема — это проблема коммуникации, когда приказы и указания передаются на следующий уровень с погрешностью или недостаточная квалификация сотрудников не позволяет им правильно понять первоначальную цель, ради которой все делается.